戰(zhàn)略管理工具概述

1、戰(zhàn)略管理工具1 平衡計(jì)分卡(Balanced Score Card)概述：綜合記分卡是一種管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)能將長期遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略與短期的策略及行動(dòng)聯(lián)系 起來，并根據(jù)已定目標(biāo)來追蹤業(yè)績。它有助于將所有的業(yè)績?cè)u(píng)估因素納入一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)。同時(shí)平衡計(jì)分卡在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)估的基礎(chǔ)上又增加了三個(gè)緯度：消費(fèi)者，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和創(chuàng)新增長。財(cái)務(wù)維度衡量企業(yè)向其股東提供的最終價(jià)值。其它三個(gè)維度的目標(biāo)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)都將為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)維度定義的目標(biāo)而互相連接起來。消費(fèi)者為了實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們應(yīng) 該以怎樣的形象出現(xiàn)在消費(fèi)者 的面前？”創(chuàng)新和增長為了實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們應(yīng)該怎樣 維持我們變化和提高的能力？”財(cái)務(wù)要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)上的成功，我們應(yīng)

2、該 怎樣面對(duì)我們的利益相關(guān)方內(nèi)部業(yè)務(wù)過程為了使得我們的消費(fèi)者滿意，我們 應(yīng)該在哪些內(nèi)部業(yè)務(wù)過程上勝岀？”產(chǎn)生背景：由Renaissanee Solutions公司的 David Norton和哈佛商學(xué)院會(huì)計(jì)學(xué)教授，Robert Kaplan,Arthur Lowers Dickenson 首先提出并發(fā)揚(yáng)光大。示例:I消費(fèi)者內(nèi)部業(yè)務(wù)過程11:改變銷售激勵(lì)過程遠(yuǎn)景:塑料的財(cái)務(wù)F11將 VAP勺銷售增加F2:將利潤率增加25%C1: 5%的收入來源于附加值產(chǎn)品（VAP）成為附加值倉U新和成長L1:為VAP培訓(xùn)銷售力量L2:修改VAP勺報(bào)告系統(tǒng)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略財(cái)務(wù)目標(biāo) 客戶目標(biāo) 內(nèi)部管理提咼企業(yè) 盈

3、利水平提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高資產(chǎn)利用率控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提咼提咼市場份額客戶贏利提高經(jīng)銷商滿意度提咼技術(shù)創(chuàng)新水平I提咼最終客戶滿意度提咼對(duì)市場的洞察力建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶關(guān)系管理水平理水提高供應(yīng)鏈管理水平ZZ水平提高職能管理水平建立并持續(xù)改善企業(yè)流程的制度學(xué)習(xí)和創(chuàng)新TZL持續(xù)提咼創(chuàng)建提咼提咼應(yīng)用L員工技能水平企業(yè)文化員工滿意度系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率2. SCP模型分析概述背景實(shí)例3.通用/麥肯錫矩陣(GE / McKinseyMatrix)概述1970年，麥肯錫在為通用電氣咨詢過程當(dāng)中，為了準(zhǔn)確分析客戶眾多的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元開發(fā)了這個(gè)網(wǎng)格矩陣?？v軸的行業(yè)吸引力類似于波士頓矩陣中

4、的市場增長率，而橫軸的業(yè)務(wù)單元優(yōu)勢(shì)類似相對(duì)市場份額。業(yè)務(wù)單元優(yōu)勢(shì)高中低力引吸業(yè)行增長保持退出保持退出退出行業(yè)吸引力可以通過對(duì)包括市場增長率，市場規(guī)模，行業(yè)利潤率，宏觀經(jīng)濟(jì)因素，競爭對(duì)手,需求變化等等給與一定權(quán)重得到，權(quán)重根據(jù)行業(yè)的具體情況而定。影響業(yè)務(wù)單元優(yōu)勢(shì)的因素有現(xiàn)有市場占有率，品牌，配送網(wǎng)絡(luò)，生產(chǎn)能力，相對(duì)競爭對(duì)手利潤率。根據(jù)每個(gè)業(yè)務(wù)單元在矩陣中的位置，可以作出三種戰(zhàn)略選擇，即 增長：強(qiáng)勢(shì)單元強(qiáng)勢(shì)行業(yè)，強(qiáng)勢(shì)單元一般行業(yè)，一般單元強(qiáng)勢(shì)行業(yè) 保持：一般單元一般行業(yè)，強(qiáng)勢(shì)單元弱勢(shì)行業(yè)，弱勢(shì)單元強(qiáng)勢(shì)行業(yè)退出：一般單元弱勢(shì)行業(yè)，弱勢(shì)單元一般行業(yè)，弱勢(shì)單元弱勢(shì)行業(yè) 盡管相比 BCG 矩陣，麥肯錫 /

5、通用模型有所提高， 但是它依然沒有考慮到各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間 的相互作用以及創(chuàng)造價(jià)值的核心競爭力， 因此，業(yè)務(wù)組合分析矩陣只能作為對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 的簡單解析，而應(yīng)該是資源調(diào)配的主要工具。4核心競爭力概述1990 年 , C.K. Prahalad 和 Gary Hamel 在“公司的核心競爭力“一文中首先使用了核心競爭 力一詞， 用來代表公司集體學(xué)習(xí)協(xié)調(diào)的技能。 他們認(rèn)為公司的核心競爭力直接導(dǎo)致了公司的 核心產(chǎn)品， 核心產(chǎn)品不直接賣給用戶， 但卻被用在公司絕大多數(shù)終端產(chǎn)品的制造當(dāng)中， 沒有 核心競爭力，一個(gè)大公司只不過是眾多分離業(yè)務(wù)單元的集合。有了核心競爭力這個(gè)粘合劑， 眾多業(yè)務(wù)單元才能組合成一個(gè)

6、有機(jī)的整體。核心競爭力的概念被用來指導(dǎo)新領(lǐng)域的進(jìn)入， 公司應(yīng)當(dāng)進(jìn)入市場機(jī)會(huì)與自身核心能力相匹配 的領(lǐng)域。核心競爭力的識(shí)別有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)： 適用于廣大市場，影響眾多中端產(chǎn)品，競爭對(duì)手難 以模仿， 核心競爭力往往體現(xiàn)在組織內(nèi)部協(xié)調(diào)一致完成新技術(shù)， 新產(chǎn)品開發(fā)的能力， 因此簡 單雇用一些技術(shù)專家未必能夠形成自身核心能力， 但這并不意味著核心競爭力的配置需要付 出巨資，低成本的戰(zhàn)略聯(lián)合，獲取執(zhí)照，組織設(shè)計(jì)都有可能讓組織獲取某種核心競爭能力。由于公司可能出售他們的核心產(chǎn)品給其他公司用于中端產(chǎn)品的制造當(dāng)中， 傳統(tǒng)的品牌市場份 額不足以體現(xiàn)某些公司的核心競爭力， Prahalad 和 Hamel suggest

7、 建議使用核心產(chǎn)品份額作 為適當(dāng)?shù)亩攘繕?biāo)準(zhǔn) . 某些公司的品牌市場份額可能不高，但是核心產(chǎn)品份額卻可能很高。核心競爭力在戰(zhàn)略中的應(yīng)用體現(xiàn)在業(yè)務(wù)組合上， 公司不應(yīng)當(dāng)按照不同終端產(chǎn)品來分類， 而應(yīng) 當(dāng)按照核心競爭力來劃分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。業(yè)務(wù)單元管理人員如果太專注于終端產(chǎn)品的銷售， 則可能忽視核心能力的培養(yǎng)。5. SWOT分析概述：內(nèi)外部環(huán)境掃描是戰(zhàn)略規(guī)劃中不可或缺的組成部分，通常內(nèi)在環(huán)境可以劃分為強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，外部環(huán)境因素可以分成機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。SWOT分析對(duì)于比較公司擁有的資源和能力與外部競爭環(huán)境是否匹配非常有幫助。公司的強(qiáng)項(xiàng)可以包括專利，品牌，聲望，低成本，對(duì)自然資源的排他性擁有，以及配送網(wǎng)絡(luò) 等等。

8、缺少以上資源或能力則可以視為公司的弱項(xiàng)。在某些情況下，公司的強(qiáng)項(xiàng)也會(huì)同時(shí)成為弱項(xiàng)，比如較大的生產(chǎn)規(guī)?？赡苁垢偁帉?duì)手望而生畏，同時(shí)較大的固定資產(chǎn)投資在迅速變化的市場環(huán)境下應(yīng)對(duì)緩慢。機(jī)會(huì)可以是外部環(huán)境提供的盈利或銷售增長機(jī)會(huì)，比如某種沒有被滿足的客戶需要， 新技術(shù)的開發(fā)，監(jiān)管環(huán)境的寬松，國際貿(mào)易壁壘的消除等等。威脅可以視為外界環(huán)境對(duì)公司的所有不利因素，比如替代產(chǎn)品，消費(fèi)者口味的轉(zhuǎn)移等等S-O是指公司應(yīng)當(dāng)追求與自身能力相匹配的外部機(jī)會(huì)W-O指公司在追求外部機(jī)會(huì)前應(yīng)當(dāng)克服的弱點(diǎn)S-T指公司應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮自身長處，尋找方式方法降低對(duì)外界威脅的敏感度W-T指公司應(yīng)對(duì)外部威脅和自身弱點(diǎn)采取的防衛(wèi)戰(zhàn)略勢(shì) 劣機(jī)會(huì)

9、略 戰(zhàn)O略 戰(zhàn)O W-威脅略 戰(zhàn)T6 海外拓展戰(zhàn)略模式適用環(huán)境優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)直接出口豊政治風(fēng)險(xiǎn)大 目標(biāo)國家制造成本高 目標(biāo)國家銷售潛力不大風(fēng)險(xiǎn)小，可利用現(xiàn) 有設(shè)施，進(jìn)入迅速運(yùn)輸成本高 本地信息不易掌握， 貿(mào)易壁壘增加成本技術(shù)出口 進(jìn)口 /投資壁壘豊 所在國完善的法律保護(hù)體系豊文化差異較大 執(zhí)照人不大可能成為直接競爭對(duì)手 目標(biāo)國家銷售潛力不大風(fēng)險(xiǎn)小ROI高缺少有效控制 執(zhí)照期有限 知識(shí)流出合資 進(jìn)口壁壘 文化差異較大 銷售潛力大 所在國對(duì)外方持股有限制 所在國對(duì)資產(chǎn)無法公正估價(jià) 本地公司可以提供品牌， 銷售網(wǎng)絡(luò)，資源需要投入少 可以互相學(xué)習(xí)難以管理比出口和執(zhí)照風(fēng)險(xiǎn)大 合作伙伴可能成為競 爭對(duì)手直接投資

10、< 進(jìn)口壁壘 文化差異較小 銷售潛力大豊政治風(fēng)險(xiǎn)較小對(duì)本地市場了解， 被視為"自己人”風(fēng)險(xiǎn)比其他三種方式 都大，需要的投入和 承諾最大7. 安索夫矩陣(Ansoff Matrix )伊格爾。安索夫的產(chǎn)品-市場開發(fā)戰(zhàn)略矩陣通過考慮現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品在現(xiàn)有市場和擬開發(fā) 市場中的四種不同組合， 提出了產(chǎn)品滲透，產(chǎn)品開發(fā)，市場開發(fā)及多元化四種發(fā)展戰(zhàn)略。市場滲透意味著公司需要在現(xiàn)有市場中提高現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額；市場開發(fā)意味著公司需要將現(xiàn)有產(chǎn)品推廣到新的市場當(dāng)中去；產(chǎn)品開發(fā)指公司需要針對(duì)現(xiàn)有市場開發(fā)出新的產(chǎn)品。多元化戰(zhàn)略指公司需要在新市場中開發(fā)新的產(chǎn)品?？v向集成(Vertical Integration)縱向集成是指廠商和上游供應(yīng)商及下游購買商相互滲透的程度?？v向集成度對(duì)公司的成本， 差異化戰(zhàn)略影響很大，因此是戰(zhàn)略決策中的重要環(huán)節(jié)。通常與下游購買商相結(jié)合被稱為后向 集成，向上游供應(yīng)商