促銷策略案例

1、6 娃哈哈集團的促銷策略娃哈哈集團是浙江省一家集工業(yè)、 物業(yè)、商貿(mào)等產(chǎn)業(yè)為一體的大型企業(yè)集 團。盡管娃哈哈和那些國際知名大名牌相比 , 還稚嫩的像個孩子 , 但在短短的十年 內(nèi), 娃哈哈已成為今天中國食品行業(yè)的 “大哥大”這 , 與它出奇制勝的營銷策略是分 不開的。“喝了娃哈哈 ,吃飯就是香”的 USP 獨特的銷售主張訴求把娃哈哈產(chǎn)品 形象 生動地刻進了人們的腦海。為了加大宣傳力度 ,娃哈哈不惜巨資 ,從 1988年起,每晚 必在“新聞聯(lián)播”前的黃金時段亮相 ,被人們稱為“宇宙流”和“地毯式轟炸”。1993年,娃哈哈在杭州市各大報紙上刊登了一則廣告 :將報紙上的“娃哈哈”標 志剪下來 , 可以

2、到杭州市各大商場領(lǐng)取一盒娃哈哈果奶。 當天報紙發(fā)行了 100萬份, 娃哈哈公司領(lǐng)導預計能有 30%的反饋率就不錯了 ,然而沒料到各大商場的果奶很快 告罄, 可商場門前人山人海 , 手持剪報標志來兌現(xiàn)果奶的人遲遲不 肯散去。如果到 此為止的話 , 那么這一活動并不特別 , 而娃哈哈下一步所做的就 不是每個企業(yè)都能 做到的了。為了保證每一標志持有者領(lǐng)到果奶 , 公司連夜生產(chǎn) , 使每一個消費者都 滿意而歸。這一企業(yè)與中間商的廣告技術(shù)活動成為各大報紙爭 相宣傳的熱點 ,娃哈 哈的美譽得到大幅度提高。1993年,成都全國糖煙酒訂貨全上 ,娃哈哈集團別出心裁 ,請了一支由金發(fā)碧眼 的洋小姐組成的游行隊伍

3、 ,在街上身披綬帶 ,向路人分發(fā)娃哈哈宣傳品。 洋人給娃哈 哈作廣告的消息不脛而走 , 在糖煙酒會期間 , 訂單就像雪片似地飛到 娃哈哈公司的 手中。一天,鄭州街上突然出現(xiàn)了許多醒目的 “小黃帽”帽 , 子上印著“娃哈哈捐贈”。 原來,娃哈哈公司為鄭州 5萬名小學生定做了 5萬頂小黃帽,以便放學過馬路時醒目 , 避免事故。這次活動不公提高了娃哈哈在鄭州的知名度 , 而且在人們心中也樹立了 高大的“公益形象”。問題:1、請具體分析娃哈哈集團采用的主要是什么促銷策略 ,其目標是什么 ?2、分析娃哈哈集團所采用的促銷策略有什么特點。7:汪海市場營銷觀念的啟示汪海是青島雙星集團公司總經(jīng)理、 全國著名企

4、業(yè)家。雙星集團的前身是青島 市橡膠九廠 ,在計劃經(jīng)濟懷抱里 ,長期生產(chǎn) 30年一貫制的解放鞋。信息不靈 , 耳目不 通,產(chǎn)品積壓,虧損嚴重,工資發(fā)不出 ,企業(yè)生存遇到嚴重危機。 1983年,企業(yè)被逼上梁 山,闖入市場大潮 ,適應市場競爭和消費需求的要求 ,主動轉(zhuǎn)化企業(yè)經(jīng)營機制。適應市 場需要,不斷開發(fā)新產(chǎn)品 ,如雙星牌農(nóng)村婦女勞動鞋、 中小學生體操鞋、足球訓練 鞋、旅游鞋、印花鞋、明星鞋、橄欖鞋、騎士鞋等 110個品種, 300多個花色。終 于使這個瀕臨困境的老企業(yè)發(fā)展成為全國同行業(yè) 中規(guī)模最大、發(fā)展速度最快的國 有大型企業(yè)。僅“七五”期間,產(chǎn)值年均遞增 37%,實現(xiàn)利稅產(chǎn)值年均遞增 22%。

5、從適 應市場主導市場創(chuàng)造市場, 年年盡產(chǎn)盡銷 ,一年上一個新臺階。 1988 年 7月,公司獲準自營進出口權(quán) ,當年創(chuàng)匯 69萬美元, 1989年創(chuàng)匯 167萬美元, 1990 年創(chuàng)匯 350萬美元, 1991年創(chuàng)匯 1463萬美元, 1992年僅上半年就突破 1500萬美 元。在國內(nèi)同行業(yè)普遍產(chǎn) 大于銷、供過于求、步履艱難的時候 , 雙星集團獨領(lǐng)風 騷, 不僅占領(lǐng)了國內(nèi)市場 , 而且打入國際市場 ,產(chǎn)品遠銷 30多個國家和地區(qū) ,為自己的 生存和發(fā)展開辟了更廣闊的市場領(lǐng)域。以市場為導向 , 全方位更新思想 , 徹底轉(zhuǎn)變觀念。國有企業(yè)由計劃經(jīng)濟進入 市 場經(jīng)濟,是一場深刻的變革 ,必須“換腦筋

6、” 首, 先從思想上、觀念上轉(zhuǎn)軌。 汪海提出 觀念轉(zhuǎn)變的十大主張 :指導思想更新 :“不找市長找市場”、 “眼睛盯在市場上 ,不靠天吃飯,靠自己闖天 下”創(chuàng) ;業(yè)思想更新 :“超前、創(chuàng)新、突破、開拓” , 敢“為天下先,勇闖第一流” , 敢“冒 風險、敢闖禁區(qū)” 管; 理思想更新 : “人是興廠之本 , 管理以人為主” , 意“識是關(guān)鍵, 素 質(zhì)是根本, 知識是基礎(chǔ)” , 兩“眼盯在市場上 , 功夫下在管理上” 經(jīng); 營思想更新 :“市場 是檢驗企業(yè)一切工作的最終標準 ” , 全“員轉(zhuǎn)向市場 ,人人參與競爭” , 從“生產(chǎn)型到經(jīng) 營型,從封閉型到開放型 ,從內(nèi)向型到外向型 ,從守業(yè)型到創(chuàng)業(yè)型

7、,全面轉(zhuǎn)軌變型” 政;工觀念更新 : “生產(chǎn)經(jīng)營從思想入手 ,思想工作從市場入手” , 經(jīng)“濟工作難點就是思想 工作重點” 市; 場觀念更新 :“市場如戰(zhàn)場,競爭如戰(zhàn)爭” , 市“場是企業(yè)的命脈 ,我們是 市場的主人” , 培“養(yǎng)危機感、緊迫感、壓力感、增強自覺性、主動性、超前性 ”質(zhì) ; 量更新觀念: “市場是上帝, 市場奪金牌” , 只“有疲軟的產(chǎn)品 ,沒有疲軟的市場” , 質(zhì)“量 就是信譽”人 ; 才觀念更新:“企業(yè)競爭是人才競爭” , 無“功就是過” , 自“己給自己出 題目,自己給“干多干少, 干好干壞就是不一樣” 文; 化觀念更新 : “愛廠、求實、拼搏、興 利、開拓、前進”是雙星

8、企業(yè)精神 , 有“民族志氣 ,有愛國熱情 ,有科學態(tài)度 ,有蓬勃朝 氣”是雙星人形象標準 , 說“干就干,干就干好 ,把達目的,決不罷休”是 雙星人的性 格。青島雙星集團的成功 , 說明觀念的力量是無窮的 , 它可致企業(yè)于死地 , 也可使企 業(yè)擺脫困境 , 從衰到興 , 由弱變強。企業(yè)興衰的關(guān)鍵在于樹立現(xiàn)代市場營銷 觀念?，F(xiàn)在有一種時髦的說法 , 把企業(yè)推向市場 , 甚至要把企業(yè)逼向市場。 企業(yè)是被 推向市場還是自己走進市場 , 其實它本身就是一種觀念問題。 一“推”一 “走” ,一 字之差卻反映出指導思想上的差異。 把企業(yè)推向市場 , 企業(yè)是被動的、消極的、 盲目的,被外力推下市場經(jīng)濟的海洋

9、 ,搞不好會因不識“水性”而溺水身亡 ;企業(yè)走向市 場,企業(yè)是主動的、積極的、自覺地闖入市場經(jīng)濟的海洋 ,思想準備充足,即使出現(xiàn)困 難或挫折 ,也會逐步熟悉“水性”從 , 認識市場經(jīng)濟規(guī)律 ,到自覺利用市場經(jīng)濟規(guī)律 ,成 為優(yōu)秀的游泳健將。從國家來看 ,政企分開,將權(quán)力歸還企業(yè) ,使企業(yè)真正擁有經(jīng)營自主權(quán) ,真正成為 獨立的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者 ,脫離政府“母體”擺 , 脫“婆婆”束縛,作為具有獨立經(jīng)濟 利益的法人 , 完全放開手腳走向市場。 政府職能的轉(zhuǎn)變 , 政企職能的分開 ,突出企業(yè) 的獨立性 ,為企業(yè)進入市場制定政策 ,提供服務 ,是企業(yè)走向市場的前提條件。從企業(yè)來看 , 關(guān)鍵在于轉(zhuǎn)變觀

10、念和轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制。 從計劃經(jīng)濟觀念轉(zhuǎn)變?yōu)槭?場 經(jīng)濟觀念 , 是企業(yè)主動、自覺地進入市場的思想基礎(chǔ)。 國有企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制是 一種脫胎換骨的改造 ,建立自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的經(jīng)營 機制也絕非易事 , 不是僅憑頒布一個條例、 制定幾項政策就能自然解決的 , 必然產(chǎn)生種 種“陣痛”對 , 此必須要有充分的思想準備。依然用傳統(tǒng)的計劃觀念看待企業(yè)的轉(zhuǎn)軌委托,期盼紅頭文件、行政干預把企業(yè) “抱進”市場,恐怕遲早會被市場經(jīng)濟大海所吞 沒。走向市場是企業(yè)自身而不是別的什么機構(gòu) ; 它不是通過上級布置或某種外力 作用實現(xiàn)的 ,而是通過企業(yè)自身行為完成的 ;它不是消極的、被動的、而是積極的、

11、主動的。企業(yè)興衰不再依賴于政府 ,而是取決于市場 ,取決于企業(yè)在市場上的進競爭 力。當企業(yè)擁有經(jīng)營自主權(quán)后 ,應減少對“母體”的依賴性,果斷地“斷奶”用 , 好權(quán),用 足權(quán),用活權(quán)。否則 ,將無法在激烈的市經(jīng)營機制,是企業(yè)家面對市場經(jīng)濟大潮最明智、最佳選擇。 問題:汪海的市場營 銷觀念給我們帶來了哪些啟示 ?8 百事:客戶折扣率管理經(jīng)典剖析從 1994年至今,四川百事每年的銷售額都以平均 220%的速度在增長。這樣的 發(fā)展速度,卻是建立在只生產(chǎn)三個品牌碳酸飲料 “百事可樂”、 “七喜”、 “美年 達”的基礎(chǔ)上實現(xiàn)的。四川百事成為百事可樂在亞太地區(qū)最大的灌裝廠。 百事可樂 產(chǎn)品通過 8年的成功市

12、場運作 ,到 2002年底在四川的市場占有率已高 達 57.6%,成為 全球范圍內(nèi)僅有的幾個藍色飲料超過紅色飲料市場?；仡櫰涑晒?的市場運作歷程 , 他們所創(chuàng)造的一套完善的客戶折扣率管理政策 , 已被眾多飲料廠商所仿效。一、市場啟動初期之客戶折扣率管理策略1、市場背景1994年底,百事可樂公司在四川省設(shè)立了罐裝廠 ,這也意味著百事可樂系 列產(chǎn)品 正式以廠家的身份在四川省拓展自己產(chǎn)品的市場。當時面對的是市場占有率極高的健力寶和雪碧、 可口可樂等強勢品牌。 健力 寶在四川已盤踞了 6年, 其銷量雄居四川碳酸飲料第一。 可口可樂在成都也設(shè)有 罐 裝廠。批發(fā)商、零售店、消費者普遍認可健力寶、可口可樂。

13、為了迅速啟動市場 , 吸引各級經(jīng)銷商快速進入自己的銷售隊伍 , 百事可樂公 司 制定了一系列折扣率管理政策。2、折扣政策(1折扣采用季扣和年扣相結(jié)合。季扣在第二季第一月兌現(xiàn) ; 年扣在第二年第一月兌現(xiàn)。 折扣采用實物形式給 予 (按實際銷售量和品種 ,分別計算折扣 。(2季扣(一個季度累計銷售數(shù)量 500件(淡季:1-3月、 10-12月 2%; 旺季:4-9月 1% 。(3年扣(全年累計銷售數(shù)量3000件 5000件 %5000 件 10000件 1.50%10000件 30000 件 2%30000件 40000 件 3%40000件 50000 件 4%50000件以上 5%、折扣率政策

14、的效果通過實施以上折扣率政策 ,百事公司達到以下市場效果 :(1 百事可樂公司為了啟動市場 ,所出臺的折扣管理政策是積極地鼓勵各 級各類 經(jīng)銷商全面追求銷量最大化(2 客戶從少到多 ,銷量從小到大 ,只要進入百事公司的銷售網(wǎng)絡之客戶 均可得到 豐厚的回報 , 且銷量越大回報就越大 , 鼓勵各級經(jīng)銷商利用自己所掌握 的客戶資源 , 將百事可樂產(chǎn)品無限量地送入消費終端 , 快速提升百事可樂的市場 鋪貨率。(3 當年即產(chǎn)生效果 ,既節(jié)約了通路成本 ,又快速成提升了百事可樂系列 產(chǎn)品的市 場占有率。 通過一年的擠拼 , 將健力寶推到當?shù)厥袌龅牡诙?, 百事可 樂系列產(chǎn)品 進入碳酸飲料品牌第一位。31

15、日前 ,只售賣本公司系列之碳酸飲料 ,自愿不再售其他公司之碳酸飲料。 則其 專賣獎勵方式為 :簽定協(xié)議后購貨量 ×0.50/箱, 以現(xiàn)金方式發(fā)放獎勵總額 , 于第二年二 月兌現(xiàn)。3、折扣率政策的新運用分析以上折扣率政策 :首先,我們不難發(fā)現(xiàn) , 1998年以后整個四川省的碳酸飲料市場已發(fā)生了巨 大變 化, 百事可樂系列產(chǎn)品已穩(wěn)占碳酸飲料第一品牌地位 , 為了增強對市場變化 反映的 靈活性, 當年采用了現(xiàn)扣政策 , 且折扣率根據(jù)競爭對手可口可樂公司政策 的變化而 及時制定反擊策略 , 以達到有效遏制其對經(jīng)銷商的拉攏和對終端售點的 蠶食。其次, 百事可樂公司第一次采用以現(xiàn)金方式發(fā)放年扣和

16、專賣獎勵總額 , 突破 了 所有飲料廠商當時只以貨物返扣的慣例 , 極大地刺激和調(diào)動了各級各類經(jīng)銷商 銷售 百事可樂產(chǎn)品的熱情和積極性 , 促使經(jīng)銷商將自己有限的資金足額投入到經(jīng) 銷百事 可樂產(chǎn)品上 , 客戶庫存全年皆保持了最大庫存量 , 形成了一道其他碳酸飲 料難以進 入的無形防線。再次, 百事可樂公司第一次開始采用專賣獎勵政策 , 以隱性之政策逐步將競 爭 對手可口可樂系列產(chǎn)品排斥在自己經(jīng)銷商之外。而與百事可樂公司合作之客戶,均是當?shù)厥袌?(論成都市還是各地州市資金勢力最大、分銷網(wǎng)絡最全、送貨能力最強的客戶, 這政策的出臺又一次給競爭對手深化自己的銷售網(wǎng)絡形成了 一道難以跨越 的鴻溝。,

17、將各級各 類經(jīng)銷商捆綁在一起 , 逐步促使其經(jīng)銷商為了共同的利益 ,開始共同 做市場。 二、市場成熟期之客戶折扣率管理策略進入 2000年后,百事可樂系列產(chǎn)品通過 5 年的市場運作 ,產(chǎn)品開始步入碳 酸飲 料市場的成熟期 , 其產(chǎn)品銷售狀況也和其他消費品一樣開始發(fā)生經(jīng)銷商大量 竄貨、 低價拋售走量的現(xiàn)象。 后來百事可樂公司通過展開對各級各類經(jīng)銷商特性 的分析 和研究, 結(jié)合目前廠家自己的產(chǎn)品有四川省日益成熟的市場特點 , 又制定 出一套較 為完善的客戶折扣率管理政策。為了穩(wěn)定價格、 穩(wěn)定市場 , 避免經(jīng)銷商惡性競爭 , 百事可樂公司將當年的折 扣 政策細分為 :年扣、季度獎勵、年終獎勵、專賣獎

18、勵和下年度支持獎勵五個部分 ,這五個部分的獎勵除年扣在合同上明確規(guī)定為 1%外,其余四項皆為暗箱操 作, 事后才 告之經(jīng)銷商折扣率。 如果經(jīng)銷商自己在銷售產(chǎn)品過程中低價拋售造成 的損失和風 險廠家則不予考慮。 為了達到各經(jīng)銷商之間公平競爭 , 有序擴大銷量 , 百事可樂公 司在合同文本上還清晰地規(guī)定 :1、季度獎勵:是對經(jīng)銷商前 3個月銷售情況的肯定 ,也是對經(jīng)銷商后 3個 月銷 售活動的支持。這樣 ,就促使廠家和經(jīng)銷商在每個季度合作完后 ,對前 3 個月合作的 情況進行反省和總結(jié) , 相互溝通 , 共同研究市場情況 , 且百事可樂公 司在每季度完后 派銷售完成實施辦法 , 增強相互之間的信任

19、 , 兌現(xiàn)相互之間的承 諾。 百事可樂公司 規(guī)定季度獎勵在每一季度結(jié)束后的兩個月內(nèi)按一定的比例進貨 數(shù)習俗產(chǎn)品形式給 予配送。2、年扣、年終獎勵在次年的一季度內(nèi)按進貨數(shù)的一定比例以產(chǎn)品形式本著給予。3、專賣獎勵 :是經(jīng)銷商在合同期內(nèi) ,如碳酸飲料中專銷百事可樂公司生產(chǎn) 的百 事可樂、七喜、美年達系列產(chǎn)品 ,在合同結(jié)束后 ,廠方根據(jù)經(jīng)銷商銷量、市 場占有情 況及與廠家合作情況給予的獎勵。 在合同執(zhí)行過程中 , 廠家將檢查經(jīng)銷 商是否執(zhí)行 專賣約定 , 專賣約定由經(jīng)銷商簽訂合作之初自愿確定并以文字形式填 寫在合同文本 上。4、下年度支持獎勵 :是對當年合作完成銷量目標的經(jīng)銷商 ,次年繼續(xù)和百 事可

20、 樂公司合作、 且簽訂次年銷售合同的次年繼續(xù)和百事可樂公司合作、 且簽訂 次年 銷售合同的次年銷售活動的支持 , 此獎勵在經(jīng)銷商完成次年第一季度銷售量 的前提 下,第二季度第一個月以產(chǎn)品形式給予。保經(jīng)銷商經(jīng)銷百事可樂產(chǎn)品有利可圖 ,對自己的折扣政策進行了全面細化和深 化。 為了達到更有效地激勵和約束經(jīng)銷商 , 百事可樂公司還在合同文本上規(guī)定每 季 度對經(jīng)銷商進行如下項目的考評 :1、考評期經(jīng)銷商實際銷售量 ;2、經(jīng)銷商銷售區(qū)域的市場占有率情況 ;3、經(jīng)銷商是否維護百事可樂產(chǎn)品銷售市場及銷售價格的穩(wěn)定 ;4、經(jīng)銷商是否在碳酸飲料中專賣百事可樂系列產(chǎn)品 ;5、經(jīng)銷商是否執(zhí)行廠家的銷售政策及策略 ;

21、6、“季度獎勵 ”發(fā)放之前經(jīng)銷商必須落實下一季度銷售量及實施辦法。以上考評項目, 每季度根據(jù)對不同經(jīng)銷商每次考核評分的高低 , 確定不同標 準的季度獎 勵、 年終獎勵、 專賣獎勵及下年度支持獎勵。 為防止銷售部門弄虛作 假, 公司規(guī) 定考評由市場部、 計劃部抽調(diào)人員組成聯(lián)合小組不定期進行抽查 , 確 保評分結(jié)果的 準確性、 真實性, 做到真正獎勵和廠家共同維護、 拓展市場的經(jīng)銷 商。問題:1、百事可樂公司銷售返利政策有什么借簽意義 ?2、百事可樂公司返利政策采取 “事前無約定的執(zhí)行標準 ,事后才告之經(jīng)銷 商”的 做法有什么特點 ?9 春蘭公司是如何維系經(jīng)銷商的江蘇春蘭集團實行的“受控代理制”是

22、 一種全新的廠商合作方法。 代理商要進 貨, 供銷員必須提前將貨款以入股方式先交春蘭公司 , 然后按全國規(guī)定 , 提走物品。 這一高明的營銷戰(zhàn)術(shù) ,有效地穩(wěn)定了銷售網(wǎng)絡 ,加快了資金周轉(zhuǎn) ,大大提高了工作效 率。當一些同行被“互相拖欠'拖得筋疲力竭的時候 ,春蘭卻沒有一分錢拖欠 ,幾十億 流動資金運轉(zhuǎn)自如。目前 ,春蘭公司已在全國建立了 13個銷售分公司 ,同時還有 2000多家經(jīng)銷商與春蘭建立了直接代理關(guān)系。二級批發(fā) , 三級批發(fā),加上零售商 ,銷 售大軍已達 10萬之眾。春蘭的經(jīng)驗雖然簡單易行 , 但并不是所有的企業(yè)都能一下子學到手。 因為春蘭 用于維系經(jīng)銷商的手段井非單純是 “金

23、錢'即 ( 預付貨款 ,更重要的是質(zhì)量、價格與 服務。春蘭空調(diào)的質(zhì)量 , 不僅在全國同行首屈一指 , 而且可以同國際上最 先進的同 類產(chǎn)品媲美。其次, 無論是代理商還是零售商 , 都要從銷售中獲得理想 的效益, 賠本 交易誰也不會干的。而質(zhì)量第一流的春蘭沒有忘記給經(jīng)銷商更多的 實惠。公司給 代理商大幅度讓利 ,有時甚至高達售價的 3o%,年末還給予獎勵。這一點,許多企業(yè) 都難以做到。有的產(chǎn)品稍有點“名氣”就輪番提價 ,想把幾年的利潤在一個早晨就通 通掙回來 , 根本不考慮代理商和經(jīng)銷商的實際利益。 再次是服務?？照{(diào)買回去如 何裝?出了毛病找誰 ?這些問題不解決 , 要想維系經(jīng)銷商也是很難的。春蘭為了免除 10萬經(jīng)銷商的后顧之憂 ,專門建立了一支龐大的售 后服務中心 ,近萬人的安裝、調(diào) 試、維修隊伍。他們實行 24小時全天候服務。顧客在任何地方購買了春蘭空調(diào)。 都能就近得到一流的售后服務。 春蘭正是靠這些良好的信譽維系經(jīng)銷商的。 10萬 經(jīng)銷商也給了春蘭優(yōu)厚的