某某公司經(jīng)營架構(gòu)

1、第1 頁共 30 頁*的經(jīng)營架構(gòu)和工作模式概述國內(nèi)運營的部門職責(zé)清晰的明確了該部門的工作重點和要求，*作為一個經(jīng)營部門， 需要搭建并明確部門的經(jīng)營方式和資源， 通過“管 理、協(xié)作、指導(dǎo)”的方式憑借資源平臺、政策平臺、贏利平臺以及可 持續(xù)發(fā)展計劃， 形成相應(yīng)的工作模式， 并以此為原則履行機構(gòu)所賦予 的職能，達(dá)到機構(gòu)所規(guī)劃的目標(biāo)。第一部分 資源平臺*作為整個*機構(gòu)開展市場營銷活動的主體，在經(jīng)營 資源的配屬應(yīng)站在整個機構(gòu)的層面上予以把控， 充分運用整個機構(gòu)所 具備的經(jīng)營資源。一、生產(chǎn)資源機構(gòu)下屬三大業(yè)務(wù)主體公司， 分別是主營景觀設(shè)計的*、主營城 市規(guī)劃及旅游策劃的浩鑒、 從事建筑設(shè)計和仿古建筑的浩盛

2、， 擁有數(shù) 十人的專業(yè)團隊，成員具備國家高級注冊策劃師、高級工程師、高級 旅游規(guī)劃師、建筑師等職稱，涉及城市規(guī)劃、建設(shè)設(shè)計、景觀園林三 門一類學(xué)科， 能獨立完成城市規(guī)劃、 旅游規(guī)劃、景觀設(shè)計、建筑設(shè)計、 古維等專業(yè)工作；、技術(shù)資源名稱等級頒發(fā)部門證書編號旅游規(guī)劃設(shè)計甲級國家旅游局旅規(guī)甲 15-2007園林景觀規(guī)劃設(shè)計甲級重慶市園林局LA005建筑行業(yè)（建筑工程）甲級中華人民共和國住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部A150003654第 2 頁共 30 頁城鄉(xiāng)規(guī)劃編制資質(zhì)乙級中華人民共和國住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部022024風(fēng)景園林工程設(shè)計專項資質(zhì)乙級中華人民共和國住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部A250002851文物保護工程勘察設(shè)計

3、資質(zhì)乙級國家文物局渝 0102SJ0012建筑行業(yè)（建筑工程專項）設(shè) 計資質(zhì)丙級中華人民共和國住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部A250002851建筑裝飾工程設(shè)計丙級中華人民共和國住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部A250002851機構(gòu)具備數(shù)項行業(yè)頂級資質(zhì)，可滿足業(yè)主方多層次的規(guī)劃與設(shè)計要求，具有完善的質(zhì)量控制體系，并通過了IS09001:2000質(zhì)量體系 認(rèn)證。同時機構(gòu)擁有數(shù)十人的專家顧問團隊，涉及歷史文化研究、文 物保護、旅游資源開發(fā)及規(guī)劃、城市規(guī)劃、建筑學(xué)、人文科學(xué)、景觀 設(shè)計、植物生態(tài)學(xué)等學(xué)術(shù)領(lǐng)域，持續(xù)保證機構(gòu)專業(yè)性和創(chuàng)造性的三、財務(wù)資源機構(gòu)具備完善的財務(wù)結(jié)算體系和財稅資質(zhì)，擁有獨立法人資格，同時具備中小項目的投融資

4、實力，為客戶提供更為全面的服務(wù)；四、品牌資源重慶一流、西部領(lǐng)先、在全國具有相當(dāng)?shù)男袠I(yè)影響力，近20年的行業(yè)積累，業(yè)績遍布全國27個省市，成功案例數(shù)百件，作品獲得 的了行業(yè)領(lǐng)域眾多嘉獎，得到了政府主管部門、行業(yè)專家及業(yè)主單位 的廣泛認(rèn)可；五、市場資源機構(gòu)擁有專業(yè)營銷團隊和分支機構(gòu)， 并在多個區(qū)域與諸多行業(yè)機 構(gòu)建立了長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系， 市場觸角遍布全國， 能及時感知 行業(yè)動態(tài)并獲取商業(yè)機會。第3 頁共 30 頁第二部分 政策平臺政策平臺是機構(gòu)及其下屬三大主體公司給予*為順利開展工作 的商務(wù)授權(quán)和資源投放，在政策范圍內(nèi)可自行運用相關(guān)的經(jīng)營資源， 保障*的可持續(xù)發(fā)展，以達(dá)到機構(gòu)所設(shè)定的工作目標(biāo)

5、和要求。一、專業(yè)主體公司政策平臺1、機構(gòu)下屬三大主體公司根據(jù)各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域，授權(quán)*代表三大 主體公司在指定區(qū)域開展相關(guān)業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動；2、在經(jīng)營活動中，三大主體公司根據(jù)業(yè)務(wù)進程及專業(yè)的需要， 適時提供后臺支撐，支撐形式包括派駐專業(yè)人員、提供業(yè)務(wù)資料、進 行技術(shù)咨詢和指導(dǎo)等；3、*及其分支機構(gòu)所承接項目，由專業(yè)主體公司優(yōu)先給予項目 的生產(chǎn)保障和項目支撐；4、 專業(yè)主體公司為*及其分支機構(gòu)人員依據(jù)所屬專業(yè)領(lǐng)域提供 經(jīng)營、 技術(shù)、項目管理等方面的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并可提供相關(guān)崗位的適應(yīng) 性培訓(xùn)，以提高人員的培訓(xùn)效率及業(yè)務(wù)水平；二、機構(gòu)政策平臺1、*作為機構(gòu)的二級業(yè)務(wù)部門，統(tǒng)一納入機構(gòu)的財務(wù)預(yù)算覆蓋按年度部門預(yù)

6、算給予經(jīng)費保障， 同時機構(gòu)對于特別項目或事項還將給 予專項資金劃撥，確保相關(guān)工作的持續(xù)開展；2、*在拓展合作伙伴及新設(shè)立分支機構(gòu)上，機構(gòu)制定有相應(yīng)的 指導(dǎo)原則和支持政策， 在合作條件和資金投入上都給予政策性的保障 和指導(dǎo)；第 4 頁 共 30 頁3、為保障國內(nèi)運營有效的進行國內(nèi)市場布局和業(yè)務(wù)開拓，機構(gòu) 在品牌宣傳上會根據(jù)需要制定相應(yīng)的廣宣方案及投放計劃， 為*及其 下屬合作伙伴、分支機構(gòu)提供強有力的品牌支撐；4、 對于具有重要戰(zhàn)略意義或影響的項目， 在故有運營模式之上 機構(gòu)可給予*特別授權(quán)，優(yōu)先予以項目承接權(quán)， 并牽頭組織項目實施。5、為激勵*及其下屬的戰(zhàn)略合作伙伴和分支機構(gòu)人員的工作積 極性

7、，機構(gòu)授權(quán)*制定相關(guān)激勵機制， 報機構(gòu)董事會審核通過后即可 實施；第三部分 贏利平臺贏利平臺是*作為一個經(jīng)營單元體現(xiàn)經(jīng)營價值的途徑， 直白的理 解就是如何掙錢、實現(xiàn)盈利的手段和方法。根據(jù)*的經(jīng)營模式，可通 過以下方式實現(xiàn)盈利：一、內(nèi)協(xié)項目的盈利方式定義：*或其下屬分支機構(gòu)作為項目承接方，并將生產(chǎn) 任務(wù)及后續(xù)服務(wù)交由機構(gòu)下屬主體公司完成的項目消化模式。1、收入結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)：*所承接的項目，根據(jù)項目合同的有效金額 （去除特殊業(yè)務(wù)經(jīng)費和稅金）， 與承接生產(chǎn)任務(wù)的主體公司分配比例 為2：8， 即*提取20%作為運營經(jīng)費，主體公司獲取80%作為項目 收入，用于成本支出和利潤累計；2、費用承擔(dān)原則：*承擔(dān)項目

8、前期的經(jīng)營費用，包括*人員工 資、補貼、差旅費、招待費等經(jīng)營費用； 主體公司承擔(dān)相關(guān)生產(chǎn)費用， 包括生產(chǎn)單位人員工資、提成、差旅、效果圖制作、文本打印、稅金 等生產(chǎn)費用；第 5 頁 共 30 頁3、如項目需要機構(gòu)下屬多家主體公司共同承接生產(chǎn)任務(wù)的，第 一承接主體公司依據(jù)原有分配模式與其他主體公司進行分配結(jié)算，*僅與第一承接主體公司依據(jù)上述標(biāo)準(zhǔn)結(jié)算；4、資金撥付方式：扣除相應(yīng)稅金后，到賬劃撥。二、外協(xié)項目的盈利方式定義：*及其下屬分支機構(gòu)作為項目承接方， 項目的生產(chǎn)和后續(xù) 服務(wù)由外協(xié)單位完成的項目運作模式。1、結(jié)轉(zhuǎn)標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)項目的有效合同標(biāo)的金額，*提取不低于15%作為營業(yè)收入，剩余部分作為生產(chǎn)

9、和服務(wù)成本向外協(xié)單位轉(zhuǎn)移性支 付；稅金的依據(jù)產(chǎn)生的環(huán)節(jié)各自承擔(dān)；2、費用承擔(dān)原則：*承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)營性費用，包括經(jīng)營人員的差 旅費、招待費、工資、補貼及提成等；外協(xié)單位承擔(dān)其獨立的生產(chǎn)和 服務(wù)費用，包括生產(chǎn)成本、差旅、工資、補貼及提成；3、外協(xié)項目的質(zhì)量控制必須由機構(gòu)下屬對應(yīng)主體公司負(fù)責(zé)監(jiān)管，*拿出合同金額的5%用于支付主體公司的質(zhì)量管控費用；4、資金撥付方式：根據(jù)合同約定，扣除相應(yīng)稅金后，到賬劃撥。三、品牌使用費定義：*將機構(gòu)的品牌、業(yè)績、資質(zhì)轉(zhuǎn)借給第三方合作機構(gòu)，用 于合作方承接項目的經(jīng)營模式。1、費用標(biāo)準(zhǔn)：按照項目合同金額的10%收取品牌使用費；項目 的經(jīng)營活第 6 頁 共 30 頁動以及生

10、產(chǎn)、服務(wù)由第三方自行負(fù)責(zé)；2、第三方承接項目的質(zhì)量控制必須由機構(gòu)下屬對應(yīng)主體公司負(fù) 責(zé)監(jiān)管，*拿出合同金額的5%用于支付主體公司的質(zhì)量管控費用；3、收取方式：根據(jù)合同約定，第一筆款項到帳后一次性收取， 不足部分由合作方補齊。4、如需通過機構(gòu)賬戶結(jié)算， 扣除相應(yīng)稅金后到賬劃撥合同資金。四、合作分支機構(gòu)的管理費定義：*依據(jù)機構(gòu)及下屬主體公司相應(yīng)授權(quán)和管理辦法， 與第三 方聯(lián)合開辦的分支機構(gòu)，并為履行相應(yīng)管理職責(zé)所收取的管理性費 用。1、費用標(biāo)準(zhǔn)：費用收取形式分為年度性固定費用形式和產(chǎn)值提 取費用形式。其中年度性固定費用為每年50萬元；產(chǎn)值提取費用按 照合作機構(gòu)承接項目合同金額的10%收取；合作方可

11、選取一種作為管理費用支付標(biāo)準(zhǔn)；2、費用收取方式：年度性固定費用形式分為四次收取，即每季 度初收取一次；產(chǎn)值提取費用形式在簽署合同后收到第一筆合同款時 一次性收??；3、具體管理辦法按照分支機構(gòu)管理辦法執(zhí)行。五、特別授權(quán)項目收益定義：機構(gòu)根據(jù)特殊意義和價值的項目， 特別授權(quán)*承接項目所 產(chǎn)生的收益，項目的消化形式依據(jù)授權(quán)的內(nèi)容另行確定。第 7 頁 共 30 頁第四部分 可持續(xù)發(fā)展計劃“不謀萬世不足于謀一時，不圖全局不足于圖一域。 ”*肩負(fù)整 個機構(gòu)實現(xiàn)戰(zhàn)略性發(fā)展的重責(zé)， 為實現(xiàn)機構(gòu)的戰(zhàn)略意圖， 在部門工作 的整體規(guī)劃和具體計劃上必須具有高屋建瓴的前瞻性和全局性， 方可 保障*階段性工作成果的達(dá)成。

12、一、樹立全局觀念1、算大帳不算小賬。站在整個機構(gòu)對外擴展的立場上，不拘泥 于某一項目或區(qū)域的價值局限，不在機構(gòu)內(nèi)部搶市場而是開拓視野， 擴大市場的整體盤面，以機構(gòu)整體性增收的高度思考和判斷問題；2、牢固服務(wù)意識。*在履行部門職責(zé)時要明確的固守服務(wù)本質(zhì)， 通過機構(gòu)及下屬主體公司的政策支持和授權(quán)， 為主體公司提供市場拓 展服務(wù)，提高各個主體公司的市場覆蓋廣度， 同時為整個機構(gòu)擴大影 響、樹立品牌、積累資源。切忌各自為政、本末倒置；3、明確工作方向。 術(shù)業(yè)有專攻，*不與機構(gòu)主體公司爭奪市場， 不在發(fā)展的道路上走老路。 以加強機構(gòu)市場營銷的力度、 完善市場營 銷體系，尋求突破、創(chuàng)新固有模式，通過市場營

13、銷工作所形成的整體 張力去提升主體公司的行銷能力和水平。二、保障體系1、政策保障。機構(gòu)及主體公司根據(jù)*的工作職能，給予了相適 應(yīng)的配套政策，并制定了涉及多種業(yè)務(wù)情景下的解決方案和指導(dǎo)方 案，在機構(gòu)內(nèi)部形成一個完善的政策體系；第 8 頁 共 30 頁2、財務(wù)保障。有投入才有產(chǎn)出，機構(gòu)為支持國內(nèi)運營的市場營 銷工作，在資金投入上給予了充分保障。 一方面在制度上預(yù)估并預(yù)留 了市場開拓的投入方案； 另一方面在政策上保留了特殊投入的操作空 間，形成了*完善的財務(wù)保障體系；三、風(fēng)險規(guī)避機制市場經(jīng)濟活動中風(fēng)險的規(guī)避絕對比價值的獲取更為緊要。 價值的 獲取與否頂多是景上添花之美；而風(fēng)險的降臨絕對是傷筋動骨之痛

14、。 所以完善的風(fēng)險規(guī)避機制是實現(xiàn)價值獲取的首要前提， 也是實現(xiàn)可持 續(xù)發(fā)展要解決的重中之重。風(fēng)險與收益是與商業(yè)活動中相生相伴的孿生兄弟， 如影隨形。 完 全的規(guī)避風(fēng)險基本不可能， 風(fēng)險規(guī)避并不意味著完全消除風(fēng)險， 我們 所要規(guī)避的是風(fēng)險可能給我們造成的損失。 一是要降低損失發(fā)生的機 率，這主要是采取事先控制措施；二是要降低損失程度，這主要包括 事先控制、事后補救兩個方面。風(fēng)險規(guī)避的主要方法有：1、完全規(guī)避風(fēng)險，即通過放棄或拒絕合作停止業(yè)務(wù)活動來回避 風(fēng)險源。雖然潛在的或不確定的損失能就此避免， 但獲得得利益的機 會也會因此喪失；2、風(fēng)險損失的控制，即通過評估損失發(fā)生的規(guī)模，適時中斷業(yè) 務(wù)活動來

15、降低造成損失的程度；3、轉(zhuǎn)移風(fēng)險，即將自身可能要承擔(dān)的潛在損失以一定的方式轉(zhuǎn)移給對方或第三方；4、自留風(fēng)險，可以是被動的，也可以是主動的，可以是無意識 的，也可以是有意識的。 因為有時完全回避風(fēng)險是不可能或明顯不利 的，這種采取有計劃第 9 頁 共 30 頁的風(fēng)險自留不失為一種規(guī)避風(fēng)險的方式。結(jié)合上述風(fēng)險規(guī)避的描述，在配套的制度性文件中將做詳細(xì)闡 述，在此僅提及是為加強部門的風(fēng)險意識，并了解規(guī)避的套路。第 10 頁 共 30 頁第五部分 市場營銷與項目管理的工作模式一、市場營銷與項目管理的關(guān)系首先需要清晰市場營銷與項目管理的關(guān)系，把握住兩者的聯(lián)系， 明確各自的重點和走向。如果把單個項目看作幾何

16、中獨立存在的點的話， 那么單個點所串 聯(lián)起來就會是一條線， 這條線無疑就是我們機構(gòu)下屬各主體公司的業(yè) 務(wù)主線，主要存在有三根業(yè)務(wù)線條，即*公司景觀園林業(yè)務(wù)線；浩鑒 公司的城市規(guī)劃業(yè)務(wù)線；浩盛公司的建筑設(shè)計業(yè)務(wù)線。三條業(yè)務(wù)主線及其支線條共同成為了*設(shè)計機構(gòu)的這個營銷 “面”，即項目、主體公司、*設(shè)計機構(gòu)是以點、線、面的幾何關(guān)系 存在的。二、市場營銷的工作模式*作為機構(gòu)市場營銷工作的執(zhí)行主體， 其核心工作是致力于機構(gòu) 整體營銷“面”的拉伸和穩(wěn)固，即依托機構(gòu)的經(jīng)營資源通過模式創(chuàng)新、 品牌管理、企業(yè)文化、資源整合等手段擴大機構(gòu)的市場覆蓋區(qū)域，并 以向主體公司輸送項目的形式使項目落地形成支撐點， 從而完

17、成網(wǎng)點 布局的階段性工作，循環(huán)往復(fù)。1、模式創(chuàng)新工作在機構(gòu)董事會的指導(dǎo)下， 通過總結(jié)、 分析專業(yè)主體公司的經(jīng)營經(jīng) 驗及行業(yè)信息， 著力尋求提升的空間和方法， 在經(jīng)營手段和模式上進 行創(chuàng)新，形成更為第 11 頁 共 30 頁有效的系統(tǒng)解決方案并上報機構(gòu)董事會審批。 這是 模式創(chuàng)新工作的第一個層面；模式創(chuàng)新的第二個層面是將審批后的方案由*組織執(zhí)行的實效 驗證推廣，將模式創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為經(jīng)營成果。2、品牌管理工作1)品牌規(guī)劃：提煉品牌內(nèi)涵， 完善品牌識別系統(tǒng)， 制定品牌戰(zhàn)略， 規(guī)范和管理品牌的使用是品牌管理工作的首要任務(wù)；2)品牌提升：品牌的提升是在傳播中實現(xiàn)的，從品牌的知名度、 認(rèn)知度、聯(lián)想、溢價能力、

18、忠誠度方面予以體現(xiàn)，制定低成本、聚焦 精準(zhǔn)的傳播方案是國內(nèi)運營所要完成的重要工作。3、企業(yè)文化建設(shè) 企業(yè)文化是一個組織內(nèi)長期形成的制度、習(xí)慣、規(guī)范、價值取向 的總稱。如果說品牌是一個企業(yè)的姓名， 那企業(yè)文化就是這個企業(yè)的 性格特征。姓名僅僅讓人能夠識別，而性格可以讓人喜歡或厭惡。機 構(gòu)的發(fā)展需要“走遍天下”布局全國，這就注定要“廣結(jié)良緣”多交 朋友，與朋友攜手闖天下。因此，只有得到廣泛的認(rèn)同才能“朋友遍 天下”，而得到認(rèn)同的前提是你要有一個好的性格企業(yè)文化。*要代表機構(gòu)走出去交朋友、 闖天下，就需要好好培養(yǎng)一下性格 建設(shè)機構(gòu)的企業(yè)文化。三、項目管理的工作模式1、項目管理的導(dǎo)入。*的項目管理工作

19、是從“面”上向下所進 行的延伸，首要工作任務(wù)是盡可能的導(dǎo)入到專業(yè)主體公司的業(yè)務(wù) “線” 中，再由主體公司在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)完成“點”的工作；2、項目管理的重點。根據(jù)*的組織職能和工作分工，對于項目 管理的重點第 12 頁 共 30 頁工作是向后臺的專業(yè)主體公司輸送項目。 同時*作為市場 前端在接觸客戶界面，所以更多的是完成項目的經(jīng)營工作， 做好客戶 與主體公司的橋梁和紐帶， 做好客戶溝通、 牽頭進行項目合同的商務(wù) 談判以及協(xié)調(diào)項目承接主體公司按合同約定和客戶要求推進生產(chǎn)進 度；3、項目管理的流程。*所涉及到的項目管理工作，根據(jù)項目來 源主要可以分為：自主承接項目、分支機構(gòu)承接項目、合作伙伴承接 項目

20、以及特別授權(quán)項目。具體到工作流程可查閱部門分支機構(gòu)管理 辦法 和 合作伙伴工作指導(dǎo)性方案，在此就不做冗述。四、市場營銷與項目管理的協(xié)同模式針對*市場營銷與項目管理的協(xié)同而言， 需要分為三個方面進行 明確和引導(dǎo)。 首先，機構(gòu)內(nèi)部與專業(yè)主體公司之間的協(xié)同模式； 第二，*在履行職能過程中的協(xié)同模式；第三，特殊情況下的協(xié)同模式。1、與專業(yè)主體公司的協(xié)同模式分工原則：*與主體公司之間的分工以“線”為界。從各主體公 司業(yè)務(wù)“線”向下到“點”即專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的項目承接由主體公司完成； 從業(yè)務(wù)“線”往上到整個機構(gòu)業(yè)務(wù)“面”即機構(gòu)整體市場營銷工作由*負(fù)責(zé)協(xié)同原則：*是對整個機構(gòu)進行市場營銷，即推銷“企業(yè)” ；專 業(yè)

21、主體公司的經(jīng)營對象是在各自專業(yè)領(lǐng)域下提供的產(chǎn)品和服務(wù)。因 此，當(dāng)接洽項目時出現(xiàn)重復(fù)交叉的情況下， 處理原則是*拔高營銷層 面、履行職責(zé)協(xié)助主體公司促成項目承接。第 13 頁 共 30 頁2、部門內(nèi)部的協(xié)同模式劃分原則：*下屬的分支機構(gòu)和合作伙伴， 原則上會在設(shè)立和開 發(fā)時根據(jù)區(qū)域和業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行設(shè)置， 以避免同一區(qū)域或業(yè)務(wù)領(lǐng)域的雙 重覆蓋；協(xié)同原則： 當(dāng)出現(xiàn)地域或業(yè)務(wù)領(lǐng)域出現(xiàn)交叉時， 處理原則首先是 “屬地”原則，其次*將權(quán)衡整體的利益與影響形成處理建議報機構(gòu) 董事會定奪。3、特殊情況的協(xié)同模式 當(dāng)上述兩種協(xié)同模式不能進行判斷的特殊情況以及具有特殊戰(zhàn) 略意義的項目，機構(gòu)最高決策層將此類情況采取“

22、一事一議”的方式形成特殊協(xié)同模式予以授權(quán)。第14頁共 30 頁第六部分分支機構(gòu)管理辦法分支機構(gòu)是*機構(gòu)為加強市場覆蓋、擴充經(jīng)營實力、擴大市場影 響以實現(xiàn)機構(gòu)發(fā)展而設(shè)立的異地分支，具備相對獨立的主體地位。一、分支機構(gòu)的類型1、直屬分支機構(gòu)定義：機構(gòu)獨立進行初期投入并承擔(dān)運營支出，人員由機構(gòu)委派 或在當(dāng)?shù)卣心冀M成，機構(gòu)指派*負(fù)責(zé)經(jīng)營管理。以辦事處和分公司的 形式設(shè)立。2、合作分支機構(gòu)定義：相對于直屬分支機構(gòu)，機構(gòu)進行初期的開辦投入，機構(gòu)指 派*與合作方共同負(fù)責(zé)運營支出、人員配置以及經(jīng)營管理等方面的工 作。形式上以分公司為主。二、分支機構(gòu)的組織管理職責(zé)1、行政管理職責(zé):第15頁共 30 頁2、業(yè)務(wù)、

23、生產(chǎn)管理職責(zé):三、直屬分支機構(gòu)的管理辦法1、經(jīng)營管理(1)、 分支機構(gòu)負(fù)責(zé)人為分公司經(jīng)理或辦事處主任，由其全面主 持所在分支機構(gòu)的經(jīng)營管理工作，并對結(jié)果負(fù)責(zé)；(2) 、分支機構(gòu)實行年度任務(wù)考核制，*指導(dǎo)各分支機構(gòu)負(fù)責(zé)人 上報年度經(jīng)營計劃，并報請機構(gòu)董事會批準(zhǔn)后作為對分支機構(gòu)的考核 標(biāo)準(zhǔn)。2、生產(chǎn)管理(1)、招投標(biāo)項目第16頁共 30 頁(2)、委托項目3、財務(wù)管理(1) 、費用預(yù)算制。*統(tǒng)一擬定各分支機構(gòu)的年度費用預(yù)算，報 機構(gòu)董事會批準(zhǔn)后根據(jù)預(yù)算進度按月劃撥。 每月5號前由辦事處提供 上月支出明細(xì)報表，待審核后于10號前進行劃撥；(2)收入托管制。經(jīng)營收入全額匯入機構(gòu)指定賬戶，該指定帳戶為分

24、支機構(gòu)唯一對外賬戶，統(tǒng)一由機構(gòu)管理中心負(fù)責(zé)管理。分支機第 17 頁 共 30 頁構(gòu)須防止呆壞賬的產(chǎn)生，應(yīng)收帳款不得超過合同約定的三個月；（3）、報銷審核制。1000元以下實行兩級審核，即分支機構(gòu)負(fù) 責(zé)人、*總監(jiān)依次審核，其中單筆金額500元以上的需事前報審*總監(jiān)。1000元以上支出科目在原有審核上須由*總監(jiān)報請機構(gòu)管理 中心審核后方可報銷；（4）、費用報銷標(biāo)準(zhǔn)。 原則上各分支機構(gòu)遵照機構(gòu)總部相關(guān)財務(wù) 制度執(zhí)行， 其中關(guān)于員工自有車輛差旅補助分為兩個科目核準(zhǔn)： 其中 過路過橋費、停車費據(jù)實報銷；油料費按每公里0.7元的標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)旅 程予以報銷，相關(guān)信息須在報銷單中據(jù)實填寫。4、品牌管理品牌管理作為

25、一個獨立工作， 根據(jù)崗位職責(zé)和工作模式的相關(guān)規(guī) 定另行開展，在本文件中不做制度化約束。5、直屬分支機構(gòu)的設(shè)立條件由*根據(jù)市場拓展需要， 向機構(gòu)董事會提交 直屬分支機構(gòu)設(shè)立 申請書 ，內(nèi)容涵蓋：區(qū)域市場背景分析、設(shè)立理由、設(shè)立費用、設(shè) 立形式、經(jīng)營規(guī)劃、任務(wù)時間表，待機構(gòu)董事會批準(zhǔn)后方可組織實施。四、合作分支機構(gòu)的管理辦法1、經(jīng)營管理（1）、合作方作為分支機構(gòu)負(fù)責(zé)人， 由其全面主持所在分支機構(gòu) 的經(jīng)營管理工作，并對結(jié)果負(fù)責(zé)；經(jīng)營范圍由合作協(xié)議授權(quán)；（2）、分支機構(gòu)實行年度任務(wù)考核制，*指導(dǎo)各分支機構(gòu)負(fù)責(zé)人 上報年度經(jīng)營計劃， 并報請機構(gòu)董事會批準(zhǔn)后作為對分支機構(gòu)的考核第18頁共 30 頁標(biāo)準(zhǔn)。該

26、經(jīng)營指標(biāo)作為合作協(xié)議附件，是考量合作是否存續(xù)的關(guān)鍵性 指標(biāo)。2、生產(chǎn)管理3、財務(wù)管理第19頁共 30 頁(1)、費用承擔(dān)原則。合作分支機構(gòu)的初期開辦費用原則上由 機構(gòu)予以承擔(dān)。合作方承擔(dān)運營費用，包括房租、人員工資及保險、 生產(chǎn)費用、業(yè)務(wù)費用、差旅及相關(guān)補助等，相關(guān)費用財務(wù)核銷由合作 方完成；(2) 、分公司設(shè)立獨立賬戶，該賬戶由總公司和分公司共同監(jiān)管： 即總公司持公章、財務(wù)章和支票，分公司負(fù)責(zé)人持法人章。總公司有 權(quán)對分公司財務(wù)管理進行監(jiān)管，并有權(quán)根據(jù)需要向分公司派遣財務(wù)人 員；(3) 、總公司收到委托方設(shè)計費并扣除管理費和稅金后，將剩余 款項全部打入分公司賬戶。該賬戶款項支取流程和生產(chǎn)進程

27、計劃掛鉤。具體如下:(按照款項支取流程和生產(chǎn)進程計劃掛鉤原則， 具體流程根據(jù)項目合 同而定)(4)分公司需向總公司提交中期和年度財務(wù)分析報告；次月度第一周向總公司提交上月度財務(wù)報表；分公司不得以任何名義向任何單位、個人借款；（5）、合作方須按照初期開辦費用的80%繳納風(fēng)險保證金， 待合 作協(xié)50%提車忖S S普)%舉夜5050第 20 頁 共 30 頁議終止并清點物資后予以返還。4、合作分支機構(gòu)的設(shè)立條件（1）初始條件。合作方須具備五年以上的行業(yè)經(jīng)驗和資源，自 主擁有一定的生產(chǎn)技術(shù)能力，有一定的抗風(fēng)險能力，合作意愿強烈， 根據(jù)機構(gòu)“盈利平臺”規(guī)劃認(rèn)可我方獲取收益的方式和幅度；（2）許可條件。由

28、*根據(jù)對合作方的考察結(jié)果，向機構(gòu)董事會 提交合作分支機構(gòu)設(shè)立申請書 ，內(nèi)容涵蓋：區(qū)域市場背景分析、 合作方評估意見、設(shè)立理由、設(shè)立費用、設(shè)立形式、經(jīng)營規(guī)劃、任務(wù) 時間表，待機構(gòu)董事會批準(zhǔn)后方可組織實施。五、分支機構(gòu)的風(fēng)險規(guī)避1技術(shù)風(fēng)險規(guī)避（1）、策劃項目備案制：分支機構(gòu)在合同履行完成后，策劃方案 送總公司備案。在全年第四季度，總公司組織專家技術(shù)評審委員會， 對全年策劃方案統(tǒng)一評定；（2）、規(guī)劃及方案項目審查制：正式規(guī)劃方案提交客戶前，先報 送總公司審查， 七天內(nèi)總公司組織專家技術(shù)評審委員會， 對方案做出 回復(fù)意見。 審查范圍為技術(shù)規(guī)范等國家行業(yè)相關(guān)法規(guī)規(guī)定內(nèi)容。 審查 通過后方可交與客戶。3）

29、、技術(shù)設(shè)計分包制：a）分支機構(gòu)無權(quán)進行項目生產(chǎn)、 設(shè)計工作；分公司項目中的技術(shù) 設(shè)計內(nèi)容由總公司設(shè)定范圍；b）分支機構(gòu)無權(quán)執(zhí)行的設(shè)計內(nèi)容可交由總公司代為完成； 也可由 總公司第 21 頁 共 30 頁認(rèn)可的具有相應(yīng)資質(zhì)的第三方單位完成。由第三方單 位完成的設(shè)計，設(shè)計責(zé)任與分公司斷開， 必須在合同中體現(xiàn)； 與指定設(shè)計單位簽訂的技術(shù)設(shè)計分包合同原件需提供給總公 司備案。2、合同風(fēng)險規(guī)避（1）、合同審查：分支機構(gòu)在于客戶簽訂合同前，需將簽訂的合 同交由總公司審查，通過后發(fā)還給分支機構(gòu)；（2）、合同監(jiān)督：電話或?qū)嵉貙贤炗喎竭M行回訪，切實掌 握合同履行情況；（3）、合同回訪：合同履行完成后對客戶進行

30、電話或問卷調(diào)查；（4）、合同備案：分支機構(gòu)所簽署合同均需提供原始合同一份， 供總公司備案。3、經(jīng)濟風(fēng)險規(guī)避（1）、成本控制a）分公司各類項目的成本控制標(biāo)準(zhǔn) （如經(jīng)營成本、 生產(chǎn)成本所占 合同金額比例等）由總公司與分公司共同協(xié)商制定；b）直屬分支機構(gòu)人事編制崗位和數(shù)量由總公司制定；c）分支機構(gòu)的管理費用標(biāo)準(zhǔn) （前期經(jīng)營費用、 后期協(xié)調(diào)費用與品 牌推廣費用所占合同金額比例）由總公司制定；2）、財務(wù)控制a）由總公司制定辦事處年度財務(wù)預(yù)算；b）分支機構(gòu)需向總公司提交中期和年度財務(wù)分析報告；c）監(jiān)督收支情況：次月度第一周向總公司提交上月度經(jīng)營報告清單；第 22 頁 共 30 頁次月度第一周向總公司提交上

31、月度財務(wù)報表；合同費用的收取只能通過總公司指定的專用賬戶。d）財務(wù)審計：對分公司會計核算體系的合理性、內(nèi)部控制制度的完備性、有效性、會計報表的真實性的檢查；對分公司預(yù)算編制匯總體系的合理性、核算統(tǒng)計系統(tǒng)的完備性、預(yù)算執(zhí)行和考核體 系的有效性的檢查。4、管理風(fēng)險規(guī)避1） 、按月、季度、半年度對辦事處運營情況進行考核和評估；2） 、分支機構(gòu)員工勞動合同格式由總公司統(tǒng)一制定；3） 、按半年度、年度對分公司運營情況進行考核和評估。第 23 頁 共 30 頁第七部分 戰(zhàn)略合作伙伴工作指導(dǎo)方案合作伙伴是指與機構(gòu)在商務(wù)、 生產(chǎn)、技術(shù)等方面存在聯(lián)系往來的 外部企業(yè)主體或者自然人主體，是機構(gòu)為達(dá)到所設(shè)計的經(jīng)營性

32、目地而 拓展的外部資源，也是*為實現(xiàn)布局全國市場、 整合吸納行業(yè)資源所 采用的有效工作方式。一、戰(zhàn)略合作伙伴的工作要點1、合作模式 機構(gòu)依托自身的品牌、生產(chǎn)、技術(shù)、業(yè)績等有形和無形的經(jīng)營資 源，通過簽署合作協(xié)議的形式授權(quán)合作對象在指定區(qū)域內(nèi)代表機構(gòu)以 約定的方式和內(nèi)容進行經(jīng)營活動，并與合作方共享經(jīng)營資源和成果， 所形成清晰、穩(wěn)定、長期的戰(zhàn)略合作模式。2、業(yè)務(wù)授權(quán)制度（1）、策劃項目備案制：合作伙伴在合同履行完成后，策劃方案 送總公司備案。在全年第四季度，總公司組織專家技術(shù)評審委員會， 對全年策劃方案統(tǒng)一評定；（2）、規(guī)劃項目審查制：規(guī)劃初稿、評審稿、成果稿三個階段資 料須在報送客戶前交由總公司

33、審查， 三日內(nèi)回復(fù)意見。 審查范圍為技 術(shù)規(guī)范等國家行業(yè)相關(guān)法規(guī)規(guī)定內(nèi)容。審查通過后方可交與客戶。（3）、技術(shù)設(shè)計分包制：針對建筑及景觀方案及施工圖設(shè)計，具體要求如下：A、合作伙伴無權(quán)進行項目生產(chǎn)、設(shè)計工作；合作伙伴承接項目 中的技術(shù)設(shè)第 24 頁 共 30 頁計內(nèi)容由總公司設(shè)定范圍；B、合作伙伴無權(quán)執(zhí)行的設(shè)計內(nèi)容可交由總公司代為完成；也可 由總公司認(rèn)可的具有相應(yīng)資質(zhì)的第三方單位完成。 由第三方單位完成 的設(shè)計，設(shè)計責(zé)任與合作伙伴斷開，必須在合同中體現(xiàn)；與指定設(shè)計 單位簽訂的技術(shù)設(shè)計分包合同原件需提供給總公司備案。（4）、對于戰(zhàn)略合作伙伴的授權(quán)區(qū)域原則上為合作方所在的省 份、直轄市或自治區(qū)行政

34、轄區(qū)范圍內(nèi)， 如需獲得多區(qū)域或片區(qū)性授權(quán) 的須*另行提請機構(gòu)董事會進行審批。3、合作贏利模式 對戰(zhàn)略合作伙伴的利益獲取方式按固定額度和線性額度相結(jié)合 的方式進行，整體的原則是鼓勵合作方擴大產(chǎn)值規(guī)模、 共享增量成果。（1）、品牌使用費： 授權(quán)合作伙伴使用機構(gòu)品牌及無形資產(chǎn)所收 取的資源使用費，單個區(qū)域按每年10萬元進行收取，在合作協(xié)議簽 署后7個工作日內(nèi)由合作方一次性支付， 并作為合同生效條件列入合 同文本；（2）、技術(shù)指導(dǎo)費： 機構(gòu)協(xié)助合作方提升其經(jīng)營管理水平和項目 管理能力，并向合作方承接的項目提供技術(shù)指導(dǎo)服務(wù)所收取的費用。 按合作方承接項目的合同有效金額20%進行收取，合作方須在項目合 同

35、收款過半時7個工作日內(nèi)一次性向機構(gòu)進行支付。 授權(quán)的備案制策 劃項目不收取技術(shù)指導(dǎo)費；（3）、品牌使用費可沖抵技術(shù)指導(dǎo)費， 即戰(zhàn)略合作伙伴前期所繳納的品牌使用費可用作后期承接項目所產(chǎn)生的技術(shù)服務(wù)費的預(yù)付費 以所交納的品牌使用費沖抵技術(shù)服務(wù)費， 待品牌使用費沖抵完畢后再 向機構(gòu)根據(jù)技術(shù)指導(dǎo)費的實際超出部分進行支付。但如未產(chǎn)生技術(shù)指 導(dǎo)費或者技術(shù)服務(wù)費低于品牌使用費，則品牌使用費不予退還， 且不 作為沖抵額度累計到下一年度。4、合作期限第 25 頁 共 30 頁戰(zhàn)略合作伙伴的合作協(xié)議原則上為“1年1簽”， 協(xié)議終止前1個月由*對合作方進行告知， 綜合意見后， 就續(xù)簽評估事宜向機構(gòu)董 事會進行申報。

36、二、合作伙伴的發(fā)掘1、被動獲取依托機構(gòu)整體的行業(yè)影響力， 諸多行業(yè)內(nèi)的企業(yè)或個人會慕名而 來，主動向機構(gòu)尋求合作的途徑。2、主動發(fā)掘（1）、*及其分支機構(gòu)通過搜集行業(yè)內(nèi)的從業(yè)企業(yè)信息， 形成行 業(yè)資料庫， 通過定期或不定期的溝通拜訪、 信息分析過濾獲取潛在的 合作機會；（2）、通過留意機構(gòu)在經(jīng)營活動中遭遇的同業(yè)者信息， 在初步分 析后由*跟進并探討合作的可能性；（3）、*通過市場營銷活動，如廣告、行業(yè)論壇、專業(yè)展會等方 式主動搜集的伙伴信息并予以跟進過濾出潛在合作伙伴。三、合作伙伴的評估1、評估標(biāo)準(zhǔn)（1）、行業(yè)地位 通過對潛在合作伙伴的從業(yè)背景、資質(zhì)、人員構(gòu)成、業(yè)績、經(jīng)營 規(guī)模及現(xiàn)狀等信息予以

37、評判。 理想的合作伙伴應(yīng)處于所屬區(qū)域的第二 或三梯隊，有一定行業(yè)積累并尋求提升。（2）、生產(chǎn)技術(shù)能力 重點對潛在合作伙伴的生產(chǎn)人員構(gòu)成和生產(chǎn)技術(shù)環(huán)節(jié)第 26 頁 共 30 頁予以考察， 如專業(yè)資質(zhì)人員的實際雇傭數(shù)量（盡量排除掛靠人員） ，生產(chǎn)規(guī)模如何、質(zhì)量如何控制等。 理想狀態(tài)是具備一定的生產(chǎn)技術(shù)實力和專業(yè)人 員儲備；（3）、抗風(fēng)險能力 抗風(fēng)險能力是要求潛在合作方需要具備一定的經(jīng)濟實力，方能保 持與我方合作的延續(xù)性以及有承擔(dān)經(jīng)營過失的能力。 此項指標(biāo)可通過 對合作方的辦公條件、團隊穩(wěn)定性、經(jīng)營業(yè)績及資產(chǎn)狀況予以評估。 理想型伙伴的辦公支出不低于每年20萬，員工不少于10人，近3年 平均營業(yè)收入不低于300萬，負(fù)責(zé)人配車價值30萬以上；（4）主觀意愿 潛在合作伙伴在對我方進行基礎(chǔ)了解的前提下， 可愉悅的接受我 方的主動溝通