第2章 供應(yīng)鏈庫存管理理論

1、供應(yīng)鏈與物流管理供應(yīng)鏈與物流管理 第一部分第一部分 供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈/ /物流管理概論物流管理概論12 3第二部分第二部分 供應(yīng)鏈管理理論供應(yīng)鏈管理理論第三部分第三部分 供應(yīng)鏈管理技術(shù)供應(yīng)鏈管理技術(shù)第二部分第二部分 供應(yīng)鏈管理理論供應(yīng)鏈管理理論 供應(yīng)鏈管理的發(fā)展是建立在一定的理論基礎(chǔ)上的，缺乏理論基礎(chǔ)的思想和觀點(diǎn)難以獲得進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)遇。除了約束理論和Heide象征論之外，已經(jīng)逐步成為支撐供應(yīng)鏈管理發(fā)展的理論基礎(chǔ)。 本部分將著重介紹供應(yīng)鏈管理理論，為清晰描述供應(yīng)鏈的內(nèi)涵、全方位展現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的理論精髓、深層次剖析供應(yīng)鏈管理復(fù)雜的結(jié)構(gòu)框架創(chuàng)造條件。v在Heide 象征論框架中，當(dāng)企業(yè)選擇使用供應(yīng)鏈管

2、理戰(zhàn)略時，它能夠在新的市場環(huán)境下，和網(wǎng)絡(luò)中的其他企業(yè)建立關(guān)系。v基于這個假設(shè)，Heide 框架能夠用來研究供應(yīng)鏈管理，Heide 框架最具有吸引力的特征之一，是它考慮了不同階段的供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系。Heide稱這些階段為維。它們由關(guān)系初期、關(guān)系維持和關(guān)系終結(jié)關(guān)系初期、關(guān)系維持和關(guān)系終結(jié)三階段組成。v第第1 1個階段個階段，關(guān)系初期指的是關(guān)系的開端，它揭示了在管理非市場階段應(yīng)考慮的問題。v第第2 2個階段個階段比第3個階段時間更長或至少相當(dāng)，因?yàn)樗顷P(guān)系的核心活動，即關(guān)系維持。協(xié)調(diào)組織發(fā)展的維持，不僅應(yīng)該在渠道系統(tǒng)的開端進(jìn)行詳細(xì)說明，且還應(yīng)隨著關(guān)系的變化不斷進(jìn)行更新。v最后階段最后階段，在關(guān)系的末端

3、和終端結(jié)束這個框架。v 由渠道成員行使擁有的、處于支配地位的權(quán)力，可能是聯(lián)合無邊渠道的最有效方式，當(dāng)有明顯的、不對稱的權(quán)力結(jié)構(gòu)出現(xiàn)時，將會誕生推動關(guān)系朝正確方向發(fā)展的渠道名稱和思想觀念如核心企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位、傳統(tǒng)渠道與電子渠道的協(xié)調(diào)如核心企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位、傳統(tǒng)渠道與電子渠道的協(xié)調(diào)。v 雙邊關(guān)系成立的一個必要條件，是通過行為有效性來確定關(guān)系發(fā)展帶來的共同利益，否則將導(dǎo)致道德風(fēng)險（保險業(yè)）與逆向選擇（二級市場）問題?？紤]到渠道系統(tǒng)和市場的需要，處于雙邊關(guān)系中的供應(yīng)商和銷售商，已經(jīng)認(rèn)識到聯(lián)合計劃的價值和保持彈性能力的重要性。聯(lián)盟與彈性聯(lián)盟與彈性v 供應(yīng)鏈建立遵從一定的標(biāo)準(zhǔn)和價值，并不意味著在雙邊關(guān)系中沒

4、有權(quán)力結(jié)構(gòu)。當(dāng)然，雙邊關(guān)系取決于雙方在渠道中相互依賴的程度。正是這種相互依賴的程度，才促使企業(yè)將自己融入到以雙贏為目標(biāo)的關(guān)系體系中。v考慮到每個渠道成員的不同利益，高效標(biāo)準(zhǔn)則要求在商業(yè)渠道里發(fā)展供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。信息技術(shù)和業(yè)務(wù)流程重組技術(shù)的運(yùn)用，能夠使不同渠道中成員的活動更加和諧化 (如下圖所示)。v在供應(yīng)鏈管理中建議的標(biāo)準(zhǔn)（包括技術(shù)、合同、運(yùn)作等），是在供應(yīng)鏈和伙伴成員中統(tǒng)一采納和關(guān)注的不同物流和市場活動的價值表現(xiàn)，正是這些供應(yīng)鏈管理標(biāo)準(zhǔn)價值創(chuàng)造了渠道成員的和諧模式和雙贏關(guān)系。渠道成員的和諧模式物流從物流從IE到到LE再到再到IL區(qū)分區(qū)分定義定義感受感受Industrial enginee

5、ring (physical distribution)傳統(tǒng)物流的思考傳統(tǒng)物流的思考以以IE觀點(diǎn)掌控物流，觀點(diǎn)掌控物流，致力于物流的業(yè)務(wù)改善致力于物流的業(yè)務(wù)改善與改革。與改革。物流為一種作業(yè)性服務(wù)物流為一種作業(yè)性服務(wù)。Logistics engineering戰(zhàn)略物流思考戰(zhàn)略物流思考以以IE企業(yè)戰(zhàn)略觀點(diǎn)掌企業(yè)戰(zhàn)略觀點(diǎn)掌控物流，以強(qiáng)化企業(yè)競控物流，以強(qiáng)化企業(yè)競爭力為核心，關(guān)注物質(zhì)爭力為核心，關(guān)注物質(zhì)流整體的創(chuàng)新。流整體的創(chuàng)新。物流是一種作業(yè)整合、物流是一種作業(yè)整合、系統(tǒng)性服務(wù)。系統(tǒng)性服務(wù)。Intelligence logisticsLean & smart通過資源有效整合，讓通過資源有效

6、整合，讓物在集中分散過程中創(chuàng)物在集中分散過程中創(chuàng)造多方共贏得價值。造多方共贏得價值。物流是一種藝術(shù)，從人物流是一種藝術(shù)，從人的觀點(diǎn)創(chuàng)造需求、滿足的觀點(diǎn)創(chuàng)造需求、滿足需求。需求?，F(xiàn)代物流是創(chuàng)造價值的知識產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代物流是創(chuàng)造價值的知識產(chǎn)業(yè)v從舊的從舊的3K：v辛苦（辛苦（kitsui）；骯臟（）；骯臟（kitanai）；危險（）；危險（kiken）v到新的到新的3K：v知識性（知識性（knowledge）；）；v關(guān)鍵性（關(guān)鍵性（ key-point）；）；v以人為本（以人為本（ kind）v即現(xiàn)代物流是資源整合業(yè)、是供應(yīng)鏈整合的界面，即現(xiàn)代物流是資源整合業(yè)、是供應(yīng)鏈整合的界面，物流產(chǎn)業(yè)是利潤開發(fā)的源

7、泉！物流產(chǎn)業(yè)是利潤開發(fā)的源泉！現(xiàn)代物流的目標(biāo)現(xiàn)代物流的目標(biāo)管理上目標(biāo)管理上目標(biāo)戰(zhàn)略制勝戰(zhàn)略制勝縮短供應(yīng)鏈的前置時間縮短供應(yīng)鏈的前置時間供應(yīng)鏈上的稽核部門供應(yīng)鏈上的稽核部門降低庫存積壓成本降低庫存積壓成本通過物流信息掌握渠道信息通過物流信息掌握渠道信息強(qiáng)化運(yùn)輸?shù)臏?zhǔn)時與準(zhǔn)確性強(qiáng)化運(yùn)輸?shù)臏?zhǔn)時與準(zhǔn)確性供應(yīng)鏈成員企業(yè)資源的整合供應(yīng)鏈成員企業(yè)資源的整合通過增加共同價值降低物流通過增加共同價值降低物流的單位成本的單位成本物流創(chuàng)新是現(xiàn)代物流運(yùn)作成物流創(chuàng)新是現(xiàn)代物流運(yùn)作成功的基礎(chǔ)功的基礎(chǔ)l庫存管理基本知識庫存管理基本知識l庫存策略存在的問題庫存策略存在的問題l供應(yīng)鏈管理模式下的庫存策略供應(yīng)鏈管理模式下的庫存策略

8、l聯(lián)合庫存管理聯(lián)合庫存管理l供應(yīng)商管理庫存的模式供應(yīng)商管理庫存的模式l協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理l供應(yīng)鏈庫存優(yōu)化的方法供應(yīng)鏈庫存優(yōu)化的方法第第2 2章章 供應(yīng)鏈管理庫存理論供應(yīng)鏈管理庫存理論 始終是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中不可缺少的重要組成部分，是實(shí)現(xiàn)價值鏈增值的重要環(huán)節(jié)。 在供應(yīng)鏈管理模式下，庫存是供應(yīng)鏈管理的最大障礙，庫存量的高低不僅影響著單一企業(yè)的綜合成本，而且也制約著整條供應(yīng)鏈的性能。 因此，如何建立適當(dāng)?shù)膸齑媪浚葴p少庫存成本，又不影響正常的產(chǎn)品生產(chǎn)和對客戶的服務(wù)，已經(jīng)成為企業(yè)管理者實(shí)施供應(yīng)鏈管理過程中必須考慮的首要問題；另外，如何建立與市場不確定性需求相對應(yīng)的庫存，也是企業(yè)

9、管理者改善和優(yōu)化供應(yīng)鏈時必須考慮的重要問題。2.1 2.1 庫存管理基本知識庫存管理基本知識2.1.1 庫存的概念庫存的概念1、庫存的定義、庫存的定義 （1）狹義的觀點(diǎn)認(rèn)為，庫存僅僅指的是 在倉庫中處于暫時停滯狀態(tài)的物資。（2）從廣義的觀點(diǎn)看，庫存表示用于將 來目的、暫時處于閑置狀態(tài)的資源。 為什么會有庫存為什么會有庫存？ 企業(yè)進(jìn)行倉儲主要有以下四個基本原因： 降低運(yùn)輸生產(chǎn)成本 協(xié)調(diào)供應(yīng)和需求 輔助生產(chǎn) 輔助市場銷售 聯(lián)合慈善公司聯(lián)合慈善公司的全國辦公室為許多著名的慈善機(jī)構(gòu)、政府組織的籌款活動準(zhǔn)備資料，公司將資料印好，分發(fā)到各地的活動站。原來的方案是印刷完畢后，由UPS直接將資料由印刷廠送到各

10、地的分撥點(diǎn)。 公司的總裁具有良好的物流管理意識，他考慮如果在全美各地租用倉庫可能會降低總成本。雖然那樣倉儲費(fèi)用會增加，但可以先將資料以整車運(yùn)送到各個倉庫，然后由UPS從大約35個倉庫做短距離運(yùn)輸，送到當(dāng)?shù)胤謸茳c(diǎn)。因?yàn)楫?dāng)?shù)胤謸茳c(diǎn)可以從倉庫提貨，而不必直接向印刷廠訂貨，因而不會經(jīng)常變動生產(chǎn)計劃，所以生產(chǎn)成本也可能會因此下降。通過倉儲降低運(yùn)輸生產(chǎn)成本的案例通過倉儲降低運(yùn)輸生產(chǎn)成本的案例粗略的成本估算粗略的成本估算（針對需要印刷（針對需要印刷500萬冊資料的典型活動）萬冊資料的典型活動）從工廠直接運(yùn)輸通過35個倉庫運(yùn)輸成本變化生產(chǎn)成本50000042500075000運(yùn)輸成本 至倉庫050000+50

11、000 至當(dāng)?shù)?50000100000-150000倉儲成本075000+75000總計750000650000100000運(yùn)輸費(fèi)用的降低在抵消增加的倉儲費(fèi)用后還有結(jié)余。運(yùn)輸費(fèi)用的降低在抵消增加的倉儲費(fèi)用后還有結(jié)余。2、庫存的功能、庫存的功能 表現(xiàn)在對資源的平衡上： （1）客戶資源平衡 （2）生產(chǎn)資源平衡 （3）運(yùn)輸資源平衡 3、庫存的分類、庫存的分類 （1）庫存可能存在于流通之中流通庫存流通庫存。 由于運(yùn)輸并非瞬間完成，所以會有位于存儲點(diǎn)或生產(chǎn)點(diǎn)間、在運(yùn)輸途中的庫存。如果運(yùn)送速度慢和/或運(yùn)輸距離長和/或運(yùn)輸要經(jīng)過許多階段，那么在途庫存的量可能會超過存儲點(diǎn)的庫存量。 （2）企業(yè)持有某些庫存的目

12、的可能是投機(jī)，而這些庫存也是需要控制的總庫存的一部分。投機(jī)庫存投機(jī)庫存 對某些原材料，如鋼鐵、煤炭等的采購，有時是為了價格投機(jī)，有時是為了滿足運(yùn)作需要。 如果一定期間為價格投機(jī)而采購的貨量超過預(yù)期的運(yùn)作需求量，企業(yè)的財務(wù)經(jīng)理會比物流經(jīng)理更關(guān)注由此造成的過量庫存。 但如果出于對季節(jié)性銷售高峰的預(yù)期或由于先期購買活動而累計的庫存，就可能屬于物流經(jīng)理的責(zé)任范圍。 （3）庫存可能具有定期性的或周期性的特征，這些庫存是為了滿足連續(xù)補(bǔ)貨期間的平均需求而儲存的必要存貨。需求庫存需求庫存 周期性庫存在很大程度上取決于生產(chǎn)批量的規(guī)模、經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸批量、存儲空間的限制、補(bǔ)貨提前期、價格數(shù)量折扣計劃和庫存持有成本等因素

13、。 （4）企業(yè)也可能為防范需求和補(bǔ)貨提前期的變動而建立庫存。安全庫存安全庫存 這種額外庫存或安全庫存是為滿足平均需求和平均提前期所需的定期性庫存之外的一些補(bǔ)充。 安全庫存通過用于處理波動隨機(jī)性的統(tǒng)計方法來確定，安全庫存的保有量取決于波動的幅度和企業(yè)現(xiàn)貨供應(yīng)的水平，精確的預(yù)測是降低安全庫存水平的關(guān)鍵。4、庫存的成本構(gòu)成（主要三部分）、庫存的成本構(gòu)成（主要三部分） （1）訂貨成本 （2）庫存持有成本 過時成本； 損壞/報廢； 稅； 保險； 存儲； 資金（機(jī)會成本）。 （3）缺貨成本 2.1.2 庫存控制的制約因素庫存控制的制約因素1、庫存的影響、庫存的影響（1）占用大量資金（2）產(chǎn)生庫存成本（3）

14、掩蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題2、庫存控制的制約因素、庫存控制的制約因素 （1）服務(wù)水平的需要 （2）顧客需求的不確定性 （3）倉庫儲存的產(chǎn)品種類數(shù) （4）庫存補(bǔ)充的提前期 （5）運(yùn)輸 （6）信息處理能力 （7）管理 （8）資金 （9）價格和成本3、庫存管理的衡量指標(biāo)、庫存管理的衡量指標(biāo)（1）平均庫存值（2）可供應(yīng)時間（3）庫存周轉(zhuǎn)率庫存的權(quán)衡主要包括下列幾方面：1 1）需求供應(yīng)之間的失調(diào)）需求供應(yīng)之間的失調(diào) 通常情況下，顧客訂貨后要求收到貨物的時間和企業(yè)從采購材料、生產(chǎn)加工、到運(yùn)送貨物至顧客手中的時間不一致,導(dǎo)致產(chǎn)生庫存，因此庫存是需求和供應(yīng)在時間上不相匹配而產(chǎn)生的，即，庫存是為了彌補(bǔ)需求和供

15、應(yīng)之間的失調(diào)。 由于需求的不確定性，導(dǎo)致需求預(yù)測不準(zhǔn)確和不及時，為了避免缺貨，企業(yè)往往加大庫存量，從而使物流成本增加。 對于生產(chǎn)所需的原材料和零部件，由于批量訂購有價格折扣，往往會多訂些，從而導(dǎo)致庫存的增加。如何做到既兼顧價格折扣，又考慮庫存維護(hù)成本庫存是多了還是少了庫存是多了還是少了 2.1.3 傳統(tǒng)庫存控制的方法傳統(tǒng)庫存控制的方法如何優(yōu)化庫存成本？怎樣平衡生產(chǎn)和銷售計劃？怎樣避免不必要的庫存？怎樣避免需求損失和利潤損失？需解決的重要問題：需求預(yù)測和訂貨批量的計算！1、30或或60天訂貨法則（完全周期性）天訂貨法則（完全周期性）最傳統(tǒng)模式最傳統(tǒng)模式2、ABC分類法分類法 一般來說，企業(yè)的庫存

16、物資種類繁多，每個品種的價格不同，且?guī)齑鏀?shù)量也不等，有的物資品種不多但價值很大，而有的物資品種很多但價值不高。 為了使有限的時間、資金、人力、物力等企業(yè)資源能更有效地利用，應(yīng)對庫存物資進(jìn)行分類，將管理的重點(diǎn)放在重要的庫存物資上，進(jìn)行分類管理和控制。ABC分類標(biāo)準(zhǔn)分類標(biāo)準(zhǔn) A類物資占全部庫存物資的10%左右，而其需求量卻占全部物資總需求量的70%左右； B類物資種類數(shù)占20%左右，而其需求量大致也為總需求量的20%左右； C類物資種類數(shù)占70%左右，而其需求量只占總需求量的10%左右。 ABC分類的標(biāo)準(zhǔn)是庫存中各品種物資每年標(biāo)準(zhǔn)是庫存中各品種物資每年消耗的金額，即該品種的年消耗量乘上它的消耗的金

17、額，即該品種的年消耗量乘上它的單價。單價。如表和圖所示。ABC三類物資的區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)三類物資的區(qū)分標(biāo)準(zhǔn) 第一、先計算每種庫存物資在一定期間，例如一年內(nèi)的供應(yīng)金額，計算方法是單價乘以供應(yīng)物資的數(shù)量。 第二、按供應(yīng)金額的大小順序排出其品種序列，然后計算各品種的供應(yīng)金額占總供應(yīng)金額的百分比。 第三、按供應(yīng)金額大小的品種序列計算供應(yīng)額的累計百分比，占供應(yīng)總金額70%左右的各種物資作為A類，占余下累計20%左右的為B類，其他為C類。 某企業(yè)的庫存物資總數(shù)為某企業(yè)的庫存物資總數(shù)為34213421種，其種，其供應(yīng)金額（供應(yīng)金額（M M）和按供應(yīng)金額大小的品種序）和按供應(yīng)金額大小的品種序列及其供應(yīng)金額的百分比、累

18、計百分比見列及其供應(yīng)金額的百分比、累計百分比見下表。下表。其其ABCABC分類情況見下表。分類情況見下表。根據(jù)上面的根據(jù)上面的ABC分類控制方法，在分類控制方法，在3421種物資種物資中，供應(yīng)金額占全年供應(yīng)總金額中，供應(yīng)金額占全年供應(yīng)總金額75%的，只是的，只是占全部品種占全部品種9.6%的的328種，作為種，作為A類；類；B類物資占供應(yīng)金額的類物資占供應(yīng)金額的17%，占全部品種，占全部品種19.4%的的672種；種；C類物資只占供應(yīng)金額的類物資只占供應(yīng)金額的8%，但有，但有2421種，占種，占全部品種的全部品種的71%。A AB BC C定額的綜合程度定額的綜合程度按品種、甚至按規(guī)格按大類品

19、種按該類總金額定額的查定額的查定方法定方法消耗定消耗定額額技術(shù)計算法現(xiàn)場查定法經(jīng)驗(yàn)估算法周轉(zhuǎn)庫周轉(zhuǎn)庫存定額存定額按庫存論的不同條件下的數(shù)學(xué)模型計算按庫存論的不同條件下的數(shù)學(xué)模型計算經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計法檢查檢查經(jīng)常檢查一般檢查以季節(jié)或年度檢查統(tǒng)計統(tǒng)計詳細(xì)統(tǒng)計一般統(tǒng)計按金額統(tǒng)計控制控制嚴(yán)格控制一般控制金額總量控制安全庫存量安全庫存量控制得低較大允許較高分類分類管理方法管理方法管理管理類別類別倉儲物品分配模式；物流中心或者配送中心布局規(guī)劃；產(chǎn)品生產(chǎn)與經(jīng)營模式；企業(yè)價值鏈選擇；營銷模式選擇；渠道模式選擇；個體生涯安排等。3、訂貨點(diǎn)法、訂貨點(diǎn)法 在需求量和運(yùn)作周期已知的情況下，基本訂貨點(diǎn)或稱再訂貨點(diǎn)可以采用如下公

20、式計算： RDT 式中，R用單位數(shù)表示的再訂貨點(diǎn)；D平均日需求量；T平均運(yùn)營周期。 當(dāng)需求量或完成周期存在不確定因素時，就必須使用庫存緩沖來補(bǔ)償不確定因素。在不確定條件下，再訂貨點(diǎn)公式變?yōu)椋?RDTSS 其中，SS為用單位數(shù)表示的安全庫存或緩沖庫存。訂貨點(diǎn)法庫存管理的最基本的策略有5種：第一，連續(xù)性檢查的固定訂貨量、固定訂貨點(diǎn)策略； 第二，雙堆庫存策略；第三，連續(xù)性檢查的固定訂貨點(diǎn)、最大庫存策略；第四，周期性檢查策略；第五，綜合庫存策略。庫存策略庫存策略（1） 連續(xù)性檢查的固定訂貨量、固定定貨點(diǎn)策略（Q,R）策略： 基本思想：對庫存進(jìn)行連續(xù)性檢查，當(dāng)庫存降低到定貨點(diǎn)水平R時，即發(fā)出一個訂貨，每

21、次訂貨量保持不變，都為固定值Q。 適用于：需求量大、缺貨費(fèi)用高、需求波動性大的情形。缺點(diǎn)缺點(diǎn)必須對所有存貨的實(shí)物數(shù)量不斷地加以核查和盤點(diǎn)，從而增加了庫存保管的維持成本。該策略對各項(xiàng)存貨的管理是分別進(jìn)行的，要求對每個品種單獨(dú)進(jìn)行訂貨作業(yè)，即不考慮產(chǎn)品聯(lián)合訂貨。這樣會增加訂貨成本和運(yùn)輸成本。（2 2）雙堆庫存管理系統(tǒng)）雙堆庫存管理系統(tǒng) 又稱為又稱為兩批庫存管理系統(tǒng)，兩批庫存管理系統(tǒng)，與定量訂貨庫存管理系與定量訂貨庫存管理系統(tǒng)原理相同，同屬于固定量定貨庫存管理系統(tǒng)。統(tǒng)原理相同，同屬于固定量定貨庫存管理系統(tǒng)。每每次進(jìn)貨時，均將物資分成兩部分儲備，一部分作為次進(jìn)貨時，均將物資分成兩部分儲備，一部分作為訂

22、貨點(diǎn)的庫存儲備，單獨(dú)存放，其余的作為經(jīng)常性訂貨點(diǎn)的庫存儲備，單獨(dú)存放，其余的作為經(jīng)常性儲備，供日常發(fā)料之用。如果供日常用的箱子空了儲備，供日常發(fā)料之用。如果供日常用的箱子空了，這就相當(dāng)于一個信號，提醒庫存管理人員應(yīng)該補(bǔ)，這就相當(dāng)于一個信號，提醒庫存管理人員應(yīng)該補(bǔ)充訂貨了。充訂貨了。 特點(diǎn)：企業(yè)庫存量形象化，簡便易行。特點(diǎn)：企業(yè)庫存量形象化，簡便易行。缺點(diǎn)：占用較多的倉庫面積。缺點(diǎn)：占用較多的倉庫面積。雙堆訂貨管理系統(tǒng)適用：廉價的、用途較為單一的雙堆訂貨管理系統(tǒng)適用：廉價的、用途較為單一的和前置時間短的物品。和前置時間短的物品。 （3）連續(xù)性檢查的固定訂貨點(diǎn)、最大庫存策略（R,S）策略 基本思想

23、：隨時檢查庫存狀態(tài)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)庫存降低到訂貨點(diǎn)水平R時，開始訂貨，訂貨后使最大庫存保持不變。與（Q,R）策略不同之處在于其訂貨量是按實(shí)際庫存而定，因而是可變的。適應(yīng)于：穩(wěn)定性計劃。（4）周期性檢查策略（t,S）策略： 基本思想：每隔一定時期檢查一次庫存，并發(fā)出一次訂貨，把現(xiàn)有庫存補(bǔ)充到最大庫存水平。該策略不設(shè)訂貨點(diǎn)，只設(shè)固定檢查周期和最大庫存量。l優(yōu)點(diǎn)：p訂貨間隔時間確定，多種貨物可同時進(jìn)行采購，可以降低訂單處理成本、運(yùn)輸成本和獲得供應(yīng)商的價格折扣；p由于不需要經(jīng)常進(jìn)行庫存盤點(diǎn)，只是到了訂貨周期開始才檢查庫存量，大大減少了庫存管理人員的工作量，從而降低了庫存管理費(fèi)用。 適用于：不太重要的或使用量不

24、大的物資。l缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：p由于不經(jīng)常進(jìn)行庫存檢查，和盤點(diǎn)，對于企業(yè)存貨的實(shí)際情況無法及時掌握，企業(yè)為了對應(yīng)訂貨間隔期間內(nèi)需要的突然變動，往往庫存水平較高。如果需求量變化較大，這種訂貨方式會導(dǎo)致有時缺貨，有時又有庫存積壓，如圖所示。 （5）（t,S）和（R,S）的綜合庫存策略（t,R,S）策略： 基本思想：設(shè)一個固定的檢查周期t ，最大庫存量S和固定訂貨水平R。經(jīng)過一定的檢查周期t后，若庫存低于訂貨點(diǎn)，則發(fā)出訂貨；否則，不訂貨。訂貨量等于最大庫存量減去檢查時的庫存量。適應(yīng)于：穩(wěn)定性計劃。4、經(jīng)濟(jì)訂貨批量法、經(jīng)濟(jì)訂貨批量法庫存持有成本庫存持有成本訂貨成本訂貨成本總成本總成本最經(jīng)濟(jì)最經(jīng)濟(jì)的訂貨數(shù)的訂

25、貨數(shù)每年訂貨數(shù)每年訂貨數(shù)0金額金額 （1） 基本經(jīng)濟(jì)批量模型 假設(shè)： 只涉及一種商品； 年需求量已知； 一年之中的需求發(fā)生平滑，因此需求比例 是一個合理的常數(shù)； 訂貨提前期不變； 各批量單獨(dú)運(yùn)送接收； 沒有數(shù)量折扣。 C某商品每年的總庫存成本 D某商品每年的需求總量 CR某商品每次訂貨的成本 H某商品的單位年儲存成本 Q每次訂貨的數(shù)量則全年總庫存成本等于訂貨成本與儲存成本之和總庫存成本等于訂貨成本與儲存成本之和，即： C=（D/Q）CR+（Q/2） H由dC/dQ=0可得使總庫存成本最小的最佳訂貨量為全年的訂貨次數(shù)為N=D/Q*，全年的總庫存成本為 ，每次訂貨之間的間隔時為T=365/N。*2

26、RDCQH*2RCDC H例：例：某配送中心，某商品年需求量為360000箱，單位商品年平均儲存費(fèi)用4元，訂貨費(fèi)用平均每次為50元，求最佳訂貨量。解：在年需求量為360000箱的情況下,全年訂貨次數(shù)為： N=D/Q*=360000/3000=120（次）平均庫存水平為：Q*/2=3000/2=1500（箱）每次訂貨之間的時間間隔為：T=365/N3（天）全年總庫存成本為：2236000050*30004RDCQH（箱）*22 360000 50 4 12000RCDC H（元）（2） 數(shù)量折扣條件下的經(jīng)濟(jì)批量模型 具有數(shù)量折扣優(yōu)惠的確定條件下，儲存成本以價格百分比形式表達(dá)時，最佳訂貨量的計算步

27、驟： 第一步：按照基本經(jīng)濟(jì)批量模型計算不同區(qū)間價格幅度內(nèi)的最佳訂貨量； 第二步：對不同區(qū)間價格內(nèi)的最佳訂貨量進(jìn)行比較； 第三步：計算各區(qū)間內(nèi)對應(yīng)于最佳訂貨量的總費(fèi)用并進(jìn)行比較，就可以作出最佳訂貨決策。例：例：某配送中心每年為一大型醫(yī)院配送816箱液體清潔劑。 訂貨成本是12元，庫存成本是每年每箱4元。少于50 箱的購入成本為每箱20元，5079箱的是每箱18元， 8099箱的每箱17元，100箱的是每箱16元。試 確定最佳訂貨量及總成本。解： 因此一年購買816箱的總成本以每批70箱計算為 TC70=購入成本+訂貨成本+庫存成本 =PD+（D/Q*）S+（Q/2）H =18816+（816/7

28、0）12+（70/2）4=14968（元） 以每批80箱計算為 TC80=17816+（816/80）12+（80/2）4=14154（元） 以每批100箱計算為 TC100=16816+（816/100）12+（100/2）4=13354（元） 因此每次100箱是最佳定貨量。*(2)/(2 816 12)/470()RQD CH箱（3 3）運(yùn)輸費(fèi)率）運(yùn)輸費(fèi)率 一般來說，一次訂貨的批量越大，單位運(yùn)輸成本就越低。在卡車運(yùn)輸和鐵路運(yùn)輸中大批量裝運(yùn)存在運(yùn)費(fèi)折扣是很普遍的現(xiàn)象。 于是，在其他條件相同的情況下，企業(yè)希望以最為經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸批量來進(jìn)行購買，此時的訂貨數(shù)量也許會大于用EOQ方法所確定的經(jīng)濟(jì)訂貨批

29、量。例例 某企業(yè)對某種產(chǎn)品的年度需求量某企業(yè)對某種產(chǎn)品的年度需求量=2400=2400單位；每單位成本單位；每單位成本=5.00=5.00元元存貨持有成本百分比存貨持有成本百分比=20=20；訂貨成本；訂貨成本=19=19元元小批量裝運(yùn)的費(fèi)率小批量裝運(yùn)的費(fèi)率=1=1元元/ /單位單位大批量裝運(yùn)的費(fèi)率大批量裝運(yùn)的費(fèi)率=0.75=0.75元元/ /單位單位下面對比訂貨批量分別為下面對比訂貨批量分別為300300個個480480兩種方案的成本進(jìn)行比較：兩種方案的成本進(jìn)行比較：方案方案1 Q=300（小批量運(yùn)輸）（小批量運(yùn)輸）方案方案2 Q=400（小批量運(yùn)輸）（小批量運(yùn)輸）存貨持有成本存貨持有成本1

30、50240訂貨成本訂貨成本15295運(yùn)輸成本運(yùn)輸成本24001800總成本總成本27022135年度節(jié)約年度節(jié)約570元元5、離散訂貨批量、離散訂貨批量（1）批量對批量（2）定期訂貨批量（3）時間序列批量6 6、 庫存計劃的制定庫存計劃的制定一、單周期庫存模型一、單周期庫存模型 許多實(shí)際的庫存問題都是一次性需求產(chǎn)品，如水果許多實(shí)際的庫存問題都是一次性需求產(chǎn)品，如水果、報紙等，這些產(chǎn)品過期就無法銷售了，為了滿足、報紙等，這些產(chǎn)品過期就無法銷售了，為了滿足此類需求只能訂購一次產(chǎn)品。銷售出去的產(chǎn)品能夠此類需求只能訂購一次產(chǎn)品。銷售出去的產(chǎn)品能夠獲得利潤，而銷售不出去的產(chǎn)品則會帶來損失。因獲得利潤，而

31、銷售不出去的產(chǎn)品則會帶來損失。因此，需要知道這種一次性訂單量到底應(yīng)該有多大。此，需要知道這種一次性訂單量到底應(yīng)該有多大。v單周期庫存控制的關(guān)鍵是訂貨批量。在單周期庫存單周期庫存控制的關(guān)鍵是訂貨批量。在單周期庫存模型中，訂貨費(fèi)用一次投入，為一種沉沒成本，與模型中，訂貨費(fèi)用一次投入，為一種沉沒成本，與決策無關(guān)。庫存費(fèi)用也視為一種沉沒成本，所以，決策無關(guān)。庫存費(fèi)用也視為一種沉沒成本，所以，只考慮只考慮超儲成本和機(jī)會成本超儲成本和機(jī)會成本。v訂貨批量訂貨批量 實(shí)際需求，發(fā)生超儲成本（陳舊成本），實(shí)際需求，發(fā)生超儲成本（陳舊成本），對超出部分要降價處理或報廢處理。對超出部分要降價處理或報廢處理。v訂貨批

32、量訂貨批量 實(shí)際需求，發(fā)生缺貨成本（機(jī)會成本），實(shí)際需求，發(fā)生缺貨成本（機(jī)會成本），由于喪失銷售機(jī)會，而造成的損失。由于喪失銷售機(jī)會，而造成的損失。v有三種考慮方法有三種考慮方法：（1 1）期望損失最小法）期望損失最小法v比較不同訂貨批量下的期望損失，取期望損失最比較不同訂貨批量下的期望損失，取期望損失最小的訂貨量作為最佳訂貨量小的訂貨量作為最佳訂貨量QdQdouLd)p(d)-(QCQ)p(d)-(dC(Q)E其中：其中：單位超儲損失Co=C-S；單位缺貨損失Cu=P-CP：單價； Q：訂貨量； d：需求量； C：單位成本P(d)：需求量為d時的概率； S：預(yù)定時間賣不出去的售價 例：某種產(chǎn)

33、品進(jìn)價為例：某種產(chǎn)品進(jìn)價為C=50C=50元，售價為元，售價為P=80P=80元。若一個月內(nèi)賣不出，則元。若一個月內(nèi)賣不出，則每月按每月按S=30S=30賣出。求該商店該進(jìn)多少掛歷？賣出。求該商店該進(jìn)多少掛歷？ 該產(chǎn)品每個月的需求量的該產(chǎn)品每個月的需求量的概率如下表概率如下表v根據(jù)上述模型給出結(jié)果（作業(yè)）。根據(jù)上述模型給出結(jié)果（作業(yè)）。需求量01020304050概率0.050.150.20.250.20.15（2 2）期望利潤最大法）期望利潤最大法v比較不同訂貨量下的期望利潤，取期望利潤最大比較不同訂貨量下的期望利潤，取期望利潤最大的訂貨量作為最佳訂貨量的訂貨量作為最佳訂貨量QduQdoup

34、Qp(d)Cd)p(d)-(QC-dC(Q)ECu代表每件獲得的利潤，其他變量雷同前面。 （3 3）邊際分析法）邊際分析法v當(dāng)售出下一單位產(chǎn)品的邊際收益等于下一單位產(chǎn)品售不出去的邊際損失時就得出當(dāng)售出下一單位產(chǎn)品的邊際收益等于下一單位產(chǎn)品售不出去的邊際損失時就得出Q Q* *點(diǎn)。追加點(diǎn)。追加1 1個單位的訂貨，會使得期望損失發(fā)生變化，如果個單位的訂貨，會使得期望損失發(fā)生變化，如果Q Q為最佳訂貨量，則無論增為最佳訂貨量，則無論增加或減少訂貨都會使損失加大。加或減少訂貨都會使損失加大。 (Q)E -1)(QE(Q)ELLLQduQdoQduQdoQdu1)p(d)-Q-(dCd)p(d)-(QC

35、Q)p(d)-(dC -d)p(d)-1(QC1)p(d)-Q-(dC 0Cp(d)C (CuQ0dou若要使預(yù)期收益和預(yù)期損失平衡，則有若要使預(yù)期收益和預(yù)期損失平衡，則有 ouuCCCQ0dp(d)2.2 2.2 庫存策略存在的問題庫存策略存在的問題2.2.1 庫存控制的意義庫存控制的意義 庫存中的存貨是一種重要的流動資產(chǎn)，已經(jīng)成為企業(yè)物流的重要組成部分。 對存貨實(shí)施科學(xué)的管理，可以降低企業(yè)平均資金的占用水平，提高存貨的流轉(zhuǎn)速度和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，從而提高企業(yè)的經(jīng)營效益； 同時，對存貨實(shí)施科學(xué)的管理，以及在此基礎(chǔ)上的決策，也是降低企業(yè)生產(chǎn)成本的一個十分重要的環(huán)節(jié)。 2.2.2 庫存控制存在的問題

36、庫存控制存在的問題（1）缺乏供應(yīng)鏈的系統(tǒng)觀念（2）對客戶服務(wù)水平理解上的偏差（3）缺乏準(zhǔn)確的交貨狀態(tài)信息（4）低效率的信息傳遞系統(tǒng)（5）忽略不確定性對庫存的影響（6）缺乏合作與協(xié)調(diào)性（7）庫存控制策略簡單化（8）忽略了產(chǎn)品流程設(shè)計的影響2.3 2.3 供應(yīng)鏈管理模式下的庫存策略供應(yīng)鏈管理模式下的庫存策略2.3.1 供應(yīng)鏈管理中的供應(yīng)鏈管理中的“牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)” 當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時，需求信息的不真實(shí)性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，達(dá)到最源頭的供應(yīng)商時，其獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場中的顧客信息會產(chǎn)生很大的偏差。由于這種需求放

37、大效應(yīng)的影響，上游供應(yīng)商往往會維持比下游供應(yīng)商更高的庫存水平，這種現(xiàn)象稱為“牛鞭效應(yīng)”，如下圖所示。 “牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)”是需求信息扭曲的結(jié)果，下圖顯示了一個銷售商實(shí)際的銷售量和訂貨量的差異，實(shí)際的銷售量與訂貨量不同步。在供應(yīng)鏈中，每一個供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的信息都有一個信息的扭曲，這樣逐級而上，產(chǎn)生了信息的巨大扭曲。案案 例例需求放大效應(yīng)最先由寶潔（寶潔（P&G）公司）公司發(fā)現(xiàn)。寶潔公司在一次考察該公司最暢銷的產(chǎn)品一次性尿布的訂貨規(guī)律時，發(fā)現(xiàn)零售商銷售的波動性并不大，但當(dāng)他們考察分銷中心向?qū)殱嵐镜挠嗀洉r，吃驚地發(fā)現(xiàn)波動性明顯增大了，有趣的時，他們進(jìn)一步考察寶潔公司向其供應(yīng)商，如3M公司的

38、訂貨是，發(fā)現(xiàn)其訂貨的變化更大。除了寶潔公司，其他公司如惠普公司惠普公司在考察其打印機(jī)的銷售狀況時也曾發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象。2.3.2 傳統(tǒng)的庫存管理模式傳統(tǒng)的庫存管理模式供應(yīng)商供應(yīng)商庫存規(guī)則庫存規(guī)則庫庫存存量量制造商制造商庫存規(guī)則庫存規(guī)則庫庫存存量量顧客顧客庫存規(guī)則庫存規(guī)則庫庫存存量量訂貨訂貨訂貨訂貨消費(fèi)者消費(fèi)者需求預(yù)測需求預(yù)測2.3.3 供應(yīng)鏈管理中的庫存策略供應(yīng)鏈管理中的庫存策略 在供應(yīng)鏈中存在著由各種不確定因素形成的庫存，供應(yīng)鏈管理中的庫存策略也應(yīng)該隨不確定性的來源發(fā)生變化，簡單的庫存策略不能滿足要求?？梢愿鶕?jù)庫存產(chǎn)生的原因?qū)⑵鋭澐譃閮深悾?第一類第一類，由于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)與控制系統(tǒng)而形成的在制品

39、庫存。 第二類第二類，由于供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的合作缺陷而造成的庫存，包括原材料、標(biāo)準(zhǔn)件、協(xié)配件、產(chǎn)成品庫存。供應(yīng)商供應(yīng)商原原料料庫庫存存制造商制造商在在制制品品顧客顧客商商品品庫庫存存SR：庫存規(guī)則；：庫存規(guī)則；S：庫存量；：庫存量；DP：供貨計劃：供貨計劃表示：表示：SR+S+DP表示：表示：DP消費(fèi)者消費(fèi)者倉倉庫庫庫庫存存材材料料庫庫存存?zhèn)€個體體庫庫存存產(chǎn)產(chǎn)品品庫庫存存?zhèn)}倉庫庫庫庫存存預(yù)測預(yù)測推測型營銷體制推測型營銷體制實(shí)需對應(yīng)型營銷體制實(shí)需對應(yīng)型營銷體制產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)供給體制產(chǎn)生速度的生產(chǎn)供給體制大量生產(chǎn)多品種少量生產(chǎn)大量配送多頻度少量配送預(yù)測生產(chǎn)訂貨生產(chǎn)流通的控制（系列化）產(chǎn)銷物的

40、整合、戰(zhàn)略聯(lián)盟較廣的產(chǎn)品線產(chǎn)品種類的精選持續(xù)不斷的產(chǎn)品革新確定商品的培育商人中介的營業(yè)組織網(wǎng)絡(luò)型經(jīng)營、建議型經(jīng)營融通的交易制度標(biāo)準(zhǔn)化的交易制度推測型營銷體制與實(shí)需對應(yīng)型營銷體制的差異推測型營銷體制與實(shí)需對應(yīng)型營銷體制的差異 2.4 2.4 聯(lián)合庫存管理聯(lián)合庫存管理2.4.1 聯(lián)合庫存管理思想聯(lián)合庫存管理思想 在聯(lián)合庫存管理中，更多地體現(xiàn)了供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系，從而，提高供應(yīng)鏈庫存管理能力。 1、聯(lián)合庫存管理的定義、聯(lián)合庫存管理的定義聯(lián)合庫存管理（Joint Managed Inventory， JMI）是一種基于協(xié)調(diào)中心的庫存管理方法，是為了解決供應(yīng)鏈體系中的牛鞭效應(yīng)，提高供應(yīng)鏈的同步

41、化程度而提出的。 分銷商庫存分銷商庫存供應(yīng)商庫存供應(yīng)商庫存制造商庫存制造商庫存原材料聯(lián)原材料聯(lián)合庫存合庫存產(chǎn)銷聯(lián)合產(chǎn)銷聯(lián)合庫存庫存2、聯(lián)合庫存管理的優(yōu)點(diǎn)、聯(lián)合庫存管理的優(yōu)點(diǎn) （1）為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化提供了條件和保證； （2）減少了供應(yīng)鏈中的需求扭曲現(xiàn)象，降低了諸多不確定性因素的影響，提高了供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性； （3）庫存作為供需雙方的信息交流和協(xié)調(diào)的紐帶，可以暴露供應(yīng)鏈管理中的缺陷，為改進(jìn)供應(yīng)鏈管理水平提供了依據(jù)； （4）為實(shí)現(xiàn)零庫存管理、JIT采購以及精細(xì)供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造了條件； （5）進(jìn)一步體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的資源共享和風(fēng)險分擔(dān)的原則。 2.4.2 聯(lián)合庫存管理的實(shí)施方法聯(lián)合庫存管理的實(shí)施方法（

42、1）建立共同合作目標(biāo)（2）建立聯(lián)合庫存的協(xié)調(diào)控制方法（3）建立一種信息溝通的渠道（4）建立利益分配機(jī)制和激勵、監(jiān)督機(jī)制 2.5 2.5 供應(yīng)商管理庫存的模式供應(yīng)商管理庫存的模式2.5.1 供應(yīng)商管理庫存的概念供應(yīng)商管理庫存的概念 供應(yīng)商管理庫存（Vendor Managed Inventory, VMI）是供應(yīng)廠家在銷售商的允許下設(shè)立庫存，確定庫存水平和補(bǔ)給策略，并擁有控制權(quán)；而銷售商在為供應(yīng)廠家提供方便的同時，自己不設(shè)庫存，減少資金占用，減少積壓風(fēng)險，集中精力專門致力于市場銷售。 VMI是一種供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間的合作性策略，該策略的關(guān)鍵原則是： （1）合作性原則。供貨廠家和銷售商都要有較好

43、的合作精神，相互信任與信息透明相互信任與信息透明是很重要的。 （2）互惠原則。VMI不是關(guān)于如何分配或誰來支付成本的問題，而是關(guān)于減少成本減少成本，使雙方成本都減少的問題。 （3）目標(biāo)一致性原則。雙方在觀念上要一致，明白各自的責(zé)任明白各自的責(zé)任，如庫存放在哪里，什么時候、什么條件下動用，是否要管理費(fèi)等要在協(xié)議中具體規(guī)定。 （4）連續(xù)改進(jìn)原則。使供需雙方協(xié)調(diào)互動，不斷改進(jìn)，消除浪費(fèi)，共享利益。 實(shí)施實(shí)施VMI的要求的要求：企業(yè)內(nèi)部緊密合作；企業(yè)之間緊密合作。 VMI協(xié)議協(xié)議： VMI的實(shí)施主要根據(jù)企業(yè)雙方簽訂的協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，供應(yīng)商被授權(quán)負(fù)責(zé)對零售商分銷網(wǎng)絡(luò)中的庫存點(diǎn)進(jìn)行監(jiān)視，并制定計劃和直接補(bǔ)

44、充庫存。即，在VMI模式下供應(yīng)商確定何時補(bǔ)充庫存以及補(bǔ)庫數(shù)量，而不是被動地等待零售商發(fā)出的訂單。VMI與傳統(tǒng)的EDI訂貨有相當(dāng)大的區(qū)別，傳統(tǒng)的EDI訂貨數(shù)量由零售商確定。 固定價格固定價格零庫存零庫存供應(yīng)商承擔(dān)供應(yīng)商承擔(dān)100%風(fēng)險風(fēng)險激勵機(jī)制激勵機(jī)制企業(yè)提供企業(yè)提供100%機(jī)遇機(jī)遇創(chuàng)新機(jī)制創(chuàng)新機(jī)制 2.5.2 供應(yīng)商管理庫存的模型供應(yīng)商管理庫存的模型VMInVMI2VMI1用戶下游庫存用戶下游庫存供應(yīng)商上游組織供應(yīng)商上游組織供應(yīng)商上游組織供應(yīng)商上游組織供應(yīng)商上游組織供應(yīng)商上游組織 2.5.3 戰(zhàn)略伙伴間的框架協(xié)議戰(zhàn)略伙伴間的框架協(xié)議價值分配與利益沖突價值分配與利益沖突技術(shù)擴(kuò)散與服務(wù)協(xié)作技術(shù)擴(kuò)

45、散與服務(wù)協(xié)作風(fēng)險分擔(dān)與利益共享風(fēng)險分擔(dān)與利益共享信息組織與溝通性信息組織與溝通性物流均衡化物流均衡化共同遠(yuǎn)景共同遠(yuǎn)景相互信任相互信任相互配合相互配合信息共享信息共享利益共享利益共享 凝聚力凝聚力類型類型內(nèi)內(nèi) 容容說說 明明基基礎(chǔ)礎(chǔ)部部分分（1）定義）定義（2）語法規(guī)范）語法規(guī)范（3）文本規(guī)范）文本規(guī)范對涉及到供應(yīng)鏈管理模式對涉及到供應(yīng)鏈管理模式的名詞、供應(yīng)鏈協(xié)議的名的名詞、供應(yīng)鏈協(xié)議的名詞進(jìn)行嚴(yán)格的定義，對供詞進(jìn)行嚴(yán)格的定義，對供應(yīng)鏈協(xié)議的語法、文本進(jìn)應(yīng)鏈協(xié)議的語法、文本進(jìn)行規(guī)范化。行規(guī)范化。操操作作部部分分（4）供應(yīng)鏈的組建和撤消）供應(yīng)鏈的組建和撤消（6）供應(yīng)關(guān)系的確立與解除）供應(yīng)關(guān)系的確立

46、與解除（7）信息的傳遞、收集、共享與發(fā)送）信息的傳遞、收集、共享與發(fā)送（8）供應(yīng)、分銷與生產(chǎn)的操作）供應(yīng)、分銷與生產(chǎn)的操作（9）資金結(jié)算）資金結(jié)算規(guī)定供應(yīng)鏈如何運(yùn)營規(guī)定供應(yīng)鏈如何運(yùn)營法法律律部部分分（5）企業(yè)加入供應(yīng)鏈條件、享受權(quán)利、）企業(yè)加入供應(yīng)鏈條件、享受權(quán)利、應(yīng)擔(dān)風(fēng)險以及應(yīng)盡義務(wù)應(yīng)擔(dān)風(fēng)險以及應(yīng)盡義務(wù)（10）糾紛仲裁與責(zé)任追究）糾紛仲裁與責(zé)任追究保證供應(yīng)鏈的安全和正常保證供應(yīng)鏈的安全和正常運(yùn)營運(yùn)營2.5.4 戰(zhàn)略伙伴間的信息共享戰(zhàn)略伙伴間的信息共享1、戰(zhàn)略伙伴間信息共享的策略在VMI模式中，雖然供應(yīng)商管理庫存，但企業(yè)仍將庫存作為企業(yè)資源來應(yīng)用。企業(yè)與供應(yīng)商交換的不僅僅是庫存信息，還包括企業(yè)

47、的生產(chǎn)計劃、需求計劃和采購計劃，以及供應(yīng)商的補(bǔ)庫計劃和運(yùn)輸計劃等信息，如圖所示。企業(yè)信息系統(tǒng)（企業(yè)端）企業(yè)信息系統(tǒng)（企業(yè)端）采購計劃采購計劃需求計劃需求計劃運(yùn)輸計劃運(yùn)輸計劃生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫補(bǔ)庫計劃補(bǔ)庫計劃企業(yè)信息系統(tǒng)（供應(yīng)商端）企業(yè)信息系統(tǒng)（供應(yīng)商端）采購計劃采購計劃需求計劃需求計劃運(yùn)輸計劃運(yùn)輸計劃生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫補(bǔ)庫計劃補(bǔ)庫計劃網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)2、戰(zhàn)略伙伴間信息共享的層次（1）外部信息交換（2）內(nèi)部信息交換（3）信息系統(tǒng)的集成2.6 2.6 協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理2.6.1 CPFR的概念及特點(diǎn)的概念及特點(diǎn)協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測和補(bǔ)貨（Collaborative P

48、lanning, Forecasting & Replenishment, CPFR） 利用Internet通過零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合作，共同做出商品預(yù)測，并在此基礎(chǔ)上實(shí)行連續(xù)補(bǔ)貨的系統(tǒng)。成功案例：Wal-Mart一是協(xié)同協(xié)同，要求雙方長期承諾公開溝通、信息分享，從而確立其協(xié)同性的經(jīng)營戰(zhàn)略，盡管這種戰(zhàn)略的實(shí)施必須建立在信任和承諾的基礎(chǔ)上，但是這是買賣雙方取得長遠(yuǎn)發(fā)展和良好績效的唯一途徑，例如P&G。二是計劃計劃，即合作規(guī)劃（品類、品牌、分類、關(guān)鍵品種等）以及合作財務(wù)（銷量、訂單滿足率、定價、庫存、安全庫存、毛利等）。此外，為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，還需要雙方協(xié)同制定促銷計劃、庫存政策

49、變化計劃、產(chǎn)品導(dǎo)入和中止計劃以及倉儲分類計劃。三是預(yù)測預(yù)測，任何一個企業(yè)或雙方都能做出預(yù)測，強(qiáng)調(diào)買賣雙方必須做出最終的協(xié)同預(yù)測，基于這類信息的共同預(yù)測能大大減少整個價值鏈體系的低效率、死庫存，促進(jìn)更好的產(chǎn)品銷售、節(jié)約使用整個供應(yīng)鏈的資源。四是補(bǔ)貨補(bǔ)貨，銷售預(yù)測必須利用時間序列預(yù)測和需求規(guī)劃系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為訂單預(yù)測，并且供應(yīng)方約束條件，如訂單處理周期、前置時間、訂單最小量、商品單元以及零售方長期形成的購買習(xí)慣等都需要供應(yīng)鏈雙方加以協(xié)商解決。同時協(xié)同運(yùn)輸計劃也被認(rèn)為是補(bǔ)貨的主要因素，再者例外狀況的出現(xiàn)也需要轉(zhuǎn)化為存貨的百分比、預(yù)測精度、安全庫存水準(zhǔn)、訂單實(shí)現(xiàn)的比例、前置時間以及訂單批準(zhǔn)的比例，所有這些都

50、需要在雙方公認(rèn)的平衡計分卡基礎(chǔ)上定期協(xié)同審核。另外，潛在的分歧，如基本供應(yīng)量、過度承諾等雙方事先應(yīng)及時加以解決。CPFR有利于實(shí)現(xiàn)伙伴間更廣泛深入的合作，包括：（1）面向客戶需求的合作框架；（2）基于銷售預(yù)測報告的生產(chǎn)計劃；（3）供應(yīng)過程中約束的消除。2.6.2 CPFR供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的處理供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的處理共同業(yè)務(wù)計劃共同業(yè)務(wù)計劃分銷商業(yè)務(wù)計劃分銷商業(yè)務(wù)計劃制造商業(yè)務(wù)計劃制造商業(yè)務(wù)計劃供應(yīng)商業(yè)務(wù)計劃供應(yīng)商業(yè)務(wù)計劃POS分銷中心數(shù)據(jù)分銷中心數(shù)據(jù)CPFR數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫銷售預(yù)測銷售預(yù)測2.6.3 CPFR供應(yīng)鏈的實(shí)施供應(yīng)鏈的實(shí)施內(nèi)部管理層內(nèi)部管理層系統(tǒng)管理層系統(tǒng)管理層運(yùn)作層運(yùn)作層決策層決策層聯(lián)盟的

51、目標(biāo)聯(lián)盟的目標(biāo)戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策CPFR供應(yīng)鏈的實(shí)施步驟：供應(yīng)鏈的實(shí)施步驟：（1）制定框架協(xié)議；（2）協(xié)同制定商務(wù)方案；（3）銷售預(yù)測；（4）鑒別預(yù)測異常；（5）協(xié)商解決異常；（6）訂單預(yù)測；（7）鑒別預(yù)測異常；（8）協(xié)商解決預(yù)測異常；（9）生產(chǎn)計劃生產(chǎn)。2.7 2.7 供應(yīng)鏈管理庫存優(yōu)化的方法供應(yīng)鏈管理庫存優(yōu)化的方法1、企業(yè)庫存優(yōu)化的方法、企業(yè)庫存優(yōu)化的方法（1）信息共享（2）建立合作伙伴關(guān)系（3）充分利用社會資源2.7 2.7 供應(yīng)鏈管理庫存優(yōu)化的方法供應(yīng)鏈管理庫存優(yōu)化的方法2、供應(yīng)鏈管理庫存優(yōu)化方法、供應(yīng)鏈管理庫存優(yōu)化方法 （1）信息共享 （2）實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈同步化 （3）創(chuàng)新運(yùn)輸集成模式（如

52、多式聯(lián)運(yùn)、共同配送等）案例：臺灣雀巢與家樂福的供應(yīng)商管理庫存案例：臺灣雀巢與家樂福的供應(yīng)商管理庫存雀巢公司為世界最大的食品公司，建立于1867年，總部位于瑞士威偉市(Vevey)，出售到全球81多個國家，200多家子公司，超過500座工廠，員工總數(shù)約有22萬名，主要產(chǎn)品涵蓋嬰幼兒食品、營養(yǎng)品類、飲料類、冷凍食品及廚房調(diào)理食品類、糖果類、寵物食品類等。臺灣雀巢成立于1983年，為島內(nèi)最大的外商食品公司，產(chǎn)品種類包括奶粉乳制品、咖啡、即溶飲品、巧克力及糖果與寵物食品等。臺灣雀巢的銷售渠道主要包括零售商店、專業(yè)經(jīng)銷商以及非專業(yè)經(jīng)銷商(如餐飲業(yè)者)等。家樂福公司為世界第二大的連鎖零售集團(tuán)，成立于1959年，全球有9061家店，24萬名員工。臺灣家樂福擁有23家連鎖店。臺灣雀巢在2000年10月與家樂福公司合作，制定建立供應(yīng)商管理庫存系統(tǒng)的計劃，目標(biāo)是要提高商品的供貨率，降