精品資料（2021-2022年收藏）模擬卷績(jī)效管理案例的解釋

1、Using the research method of literature, means of observation, behavioral approach, conceptual analysis and the pattern of information-seeking of local and overseas were analyzed and compared, Basic pattern strategies of technology information-seeking績(jī)效管理案例（2006年11月）某公司年底考評(píng)工作剛剛結(jié)束，人力資源部對(duì)銷售部門員工的績(jī)效差距進(jìn)行

2、了分析。該部門共有員工25名，其中銷售員22名，銷售主管3名，其人員使用效果如圖1所示，部分員工的工作情況和績(jī)效表現(xiàn)如表1所示。高績(jī)效水平低C工作能力較高績(jī)效水平較高A工作能力不足績(jī)效水平較高B工作能力不足績(jī)效水平較低D工作能力較高績(jī)效水平不足低 工作能力 高圖1 某部門人員使用效果分析表1 部分員工的工作情況和績(jī)效表現(xiàn)員工姓名職位工作情況績(jī)效表現(xiàn)王波銷售員應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，工作時(shí)間不長(zhǎng)，業(yè)務(wù)較為生疏，在工作中頻頻出現(xiàn)小失誤，但勤奮好學(xué)，工作態(tài)度很積極。剛剛簽了一個(gè)52萬(wàn)的銷售合同，銷售業(yè)績(jī)（銷售員排名）從第19名躍升為第3名，綜合考評(píng)結(jié)果為良好。張蕊銷售員公司的老員工，工作表現(xiàn)一直很憂秀，有很

3、強(qiáng)的計(jì)劃能力和執(zhí)行能力，市場(chǎng)開拓能力很強(qiáng)，愿意將自己的銷售技巧與同事們分享。銷售業(yè)績(jī)?yōu)樵摬块T銷售員的第一名，連續(xù)三年的綜合考評(píng)結(jié)果為優(yōu)秀。李勇銷售主管獵頭公司推薦的資深銷售人員，在面試的過(guò)程中獲得了一致好評(píng)，但進(jìn)入公司十年以來(lái)，經(jīng)常遲到早退，有離職傾向，也不愿意和其他同事合作。銷售業(yè)績(jī)幾乎為零，綜合考評(píng)結(jié)果為不合格。請(qǐng)仔細(xì)閱讀后，回答下列問(wèn)題：（1）一般來(lái)講，企業(yè)最需要培訓(xùn)的是哪些人員？（2）表1中的三位員工分別屬于圖1中描述的哪類人？在為他們制定培訓(xùn)與使用方案時(shí)應(yīng)分別注意那些問(wèn)題？、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：（1）企業(yè)最需要培訓(xùn)的人員： 通過(guò)必備技能缺項(xiàng)測(cè)評(píng)，確實(shí)需要補(bǔ)充單項(xiàng)技能的人。 （2分） 因組織需要

4、，要提拔、轉(zhuǎn)崗、晉升的人，或因新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新流程的推廣、使用而需要培訓(xùn)的人。 （2分） 因組織需要，或因個(gè)人長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要而需培養(yǎng)的人。 （2分）（2）答案：王波屬于A類人。 （1分）對(duì)王波的培訓(xùn)與使用計(jì)劃應(yīng)重點(diǎn)放在培訓(xùn)必備的技能缺項(xiàng)。在為其制定培訓(xùn)和使用方案時(shí)，要充分考慮如何減少工作失誤，提高業(yè)務(wù)能力，保持較高的銷售業(yè)績(jī)。 （2分）張蕊屬于C類人。 （1分）對(duì)張蕊的培訓(xùn)與使用計(jì)劃應(yīng)重點(diǎn)放在后備力量培養(yǎng)和晉升需求上。張蕊有很強(qiáng)的工作能力，績(jī)效表現(xiàn)也一貫優(yōu)秀，具備了提升為管理者的部分素質(zhì)，應(yīng)當(dāng)是公司重點(diǎn)培養(yǎng)的后備力量。可以分析其目前能力狀況與新職位能力要求的差異，有針對(duì)性的進(jìn)行培訓(xùn)。

5、鼓勵(lì)其向同事宣講自己的成果，分享銷售經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)。 （2分）李勇屬于D類人。 （1分）首先要弄清李勇工作積極性不高的原因，并對(duì)癥下藥，提出具體的對(duì)策。若該員工認(rèn)為公司不能為其提供良好的個(gè)人發(fā)展空間，或現(xiàn)有的崗位不適合他，則公司可以根據(jù)實(shí)際情況做相應(yīng)的調(diào)整。如果是不愿意對(duì)工作投入精力，經(jīng)過(guò)溝通也不愿意改善工作態(tài)度，或已經(jīng)決定離開公司，則停止對(duì)該員工的培訓(xùn)投入，并做好解除勞動(dòng)合同的準(zhǔn)備。 （2分）2006/05A公司已有20年的歷史，年?duì)I業(yè)額在12億元左右。但以往的考評(píng)內(nèi)容一成不變、考評(píng)流于形式，不能真實(shí)地反映員工的工作績(jī)效。因此，人事部門全面修訂考評(píng)制度，重新編制了考評(píng)表。2004年起，新的考評(píng)制

6、度開始實(shí)行。公司對(duì)普通員工的考評(píng)分為自我考評(píng)、上級(jí)考評(píng)和人事部門考評(píng)；對(duì)部門的考評(píng)分為自我考評(píng)、上級(jí)考評(píng)、人事部門考評(píng)和下級(jí)考評(píng)。每月初部門經(jīng)理在員工考核表上列出員工本月應(yīng)當(dāng)完成的主要工作，將考評(píng)表發(fā)給員工?？荚u(píng)表除了列出本月的工作要求外，還有固定的考評(píng)項(xiàng)目如工作態(tài)度、工作品質(zhì)、紀(jì)律性、協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊(duì)精神等，每項(xiàng)都說(shuō)明了含義和分值。考評(píng)項(xiàng)目滿分為100分，月末員工填寫考評(píng)表為自己打分，交部門經(jīng)理。部門經(jīng)理在同一張考評(píng)表上為員工打分，交給人事部門。人事部門對(duì)員工進(jìn)行最終的考評(píng)和分?jǐn)?shù)匯總，并向員工通報(bào)當(dāng)月的考評(píng)成績(jī)。員工對(duì)考評(píng)結(jié)果有疑問(wèn)，可直接向人力資源部反映。普通員工的考評(píng)自評(píng)占30，人事部門評(píng)

7、分占10，部門經(jīng)理評(píng)分占60。部門經(jīng)理的考評(píng)自評(píng)占30，下級(jí)評(píng)分占20，人事部門評(píng)分占10?？荚u(píng)結(jié)果應(yīng)用于薪酬、晉升、培訓(xùn)等各方面。請(qǐng)根據(jù)以上案例，回答下列問(wèn)題：1、請(qǐng)指出案例中體現(xiàn)了考評(píng)制度設(shè)計(jì)的那些內(nèi)容？2、請(qǐng)指出該公司在績(jī)效管理方面存在的主要問(wèn)題。3、請(qǐng)說(shuō)明運(yùn)用績(jī)效分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象的主要步驟。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：（1）內(nèi)容：（本題共10分）考評(píng)主體：規(guī)定了考評(píng)者和被考評(píng)者。（2分）考評(píng)方法：采用了多角度評(píng)價(jià)的考評(píng)方法，涉及上級(jí)、本人、人事部、下級(jí)等方面。（2分）考評(píng)指標(biāo)：包括業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力三個(gè)方面。（2分）考評(píng)時(shí)間和期限：規(guī)定了月末位考評(píng)時(shí)間，月度為考評(píng)期限。（2分）考評(píng)流程：規(guī)定

8、了員工與部門經(jīng)理考評(píng)，人事部匯總等考評(píng)執(zhí)行流程。（2分）（2）主要問(wèn)題：（本題共10分）員工只參與評(píng)價(jià)，沒(méi)有參與目標(biāo)制定。（2分）參與人員的評(píng)價(jià)權(quán)重不合理，一般而言，自評(píng)和下級(jí)評(píng)價(jià)的權(quán)重不宜過(guò)高，績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)以上級(jí)評(píng)價(jià)為主。（2分）人力資源部考評(píng)角色定位有問(wèn)題，人事部不應(yīng)直接參與考評(píng)，而應(yīng)對(duì)整個(gè)考評(píng)的流程進(jìn)行監(jiān)督。考評(píng)期限不合理，部門經(jīng)理的考評(píng)期限不宜太短，應(yīng)按季度或年度考評(píng)。（2分）考評(píng)反饋應(yīng)由員工的直接上級(jí)進(jìn)行，人力資源部可以負(fù)責(zé)分?jǐn)?shù)的匯總，但不能直接把結(jié)果反饋給員工。（2分）（3）主要步驟：（每項(xiàng)2分 最高10分）通過(guò)績(jī)效考評(píng)明確績(jī)效現(xiàn)狀。（2分）根據(jù)工作說(shuō)明書分析績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。（2分）確認(rèn)理

9、想績(jī)效與實(shí)際績(jī)效的差距。（2分）分析績(jī)效差距產(chǎn)生的原因。（2分）在根據(jù)績(jī)效差距原因分析基礎(chǔ)上，確認(rèn)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象。（2分）針對(duì)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象擬定培訓(xùn)計(jì)劃。（2分）案例3在A公司總部會(huì)議室里，王總經(jīng)理正在聽(tīng)取本年度公司績(jī)效考評(píng)執(zhí)行情況的匯報(bào)。其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難，一是年度考評(píng)結(jié)果排在最后的幾名員工卻是平時(shí)干活最多的人，這些是否按照原有的考評(píng)方案降職或降薪？另一個(gè)是下一階段考評(píng)方案如何調(diào)整才能更加有效？A公司成立僅4年，為了更好的鼓勵(lì)和評(píng)價(jià)各級(jí)員工，在引入市場(chǎng)化用人機(jī)制的同時(shí)，建立了一套新的績(jī)效管理制度，它不但明確了考評(píng)的程序和方法，還增加了“德，-，勤，績(jī)”等項(xiàng)指標(biāo)，并分別做了定性

10、的描述，考評(píng)時(shí)只需對(duì)照被考評(píng)人的實(shí)際行為，即可得出考評(píng)的最終結(jié)果。但考評(píng)中卻出現(xiàn)了以下問(wèn)題，工作比較出色和積極的員工，考評(píng)成績(jī)卻被排在后面，而一些業(yè)績(jī)平平或者很少出錯(cuò)的員工卻被排在前面，特別是一些管理人員對(duì)考評(píng)結(jié)果大排隊(duì)的方式不理解，存在抵觸心理。為了弄清這套新制度存在的問(wèn)題，王總經(jīng)理深入調(diào)查，親自了解到以下情況：車輛設(shè)備部李經(jīng)理快人快語(yǔ)：“我認(rèn)為本考評(píng)方案需要盡快調(diào)整，考評(píng)指標(biāo)雖然十幾個(gè)，卻不能真實(shí)反映我們工作的實(shí)際，我部總共有20個(gè)人，卻負(fù)責(zé)公司60臺(tái)大型設(shè)備的維護(hù)工作，為了確保它們安全無(wú)故障的運(yùn)行，檢修工需要按計(jì)劃分配到基層各個(gè)站點(diǎn)上過(guò)行設(shè)備檢查和維護(hù)，在工作中，不能有一點(diǎn)違規(guī)和失誤，任

11、何一次失誤，都會(huì)帶來(lái)不可估量的生命和財(cái)產(chǎn)損失?！必?cái)務(wù)部韓經(jīng)理更是急不可待：“財(cái)務(wù)部門的工作基本上都是按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和業(yè)務(wù)規(guī)范來(lái)完成的，憑證、單據(jù)、統(tǒng)計(jì)、核算、記賬、擬表等項(xiàng)工作要求萬(wàn)無(wú)一失，但這些工作無(wú)法與“創(chuàng)新能力”這一指標(biāo)及其評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)，如果我們的工作沒(méi)有某項(xiàng)指標(biāo)規(guī)定的內(nèi)容，在考評(píng)時(shí)，是按照最高還是按照最低成績(jī)打分？此外，在考評(píng)中用了傳統(tǒng)的民主評(píng)議方式，我對(duì)部門內(nèi)部人員參加考試沒(méi)有意見(jiàn)，但讓部門外的其他人員打分是否恰當(dāng)？財(cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪過(guò)的人考評(píng)我們，能保證公平公正么？”聽(tīng)了大家的各種意見(jiàn)反饋，王總經(jīng)理陷入了深深的思考之中。請(qǐng)根據(jù)本案例，回答以下問(wèn)題：（1）該公司在績(jī)效管理中主

12、要存在著哪些等待改造的問(wèn)題？（10分）（2）請(qǐng)針對(duì)該公司績(jī)效管理存在的諸多問(wèn)題，提出具體對(duì)策。（10分2005/11某企業(yè)的績(jī)效管理主要采用以下步驟和方法：第一步，對(duì)于部門主管以上領(lǐng)導(dǎo)干部，年終由主管領(lǐng)導(dǎo)召集其下屬員工開會(huì)。共同聽(tīng)取其述職報(bào)告，再由員工及上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)其一年來(lái)的表現(xiàn)填寫“年度領(lǐng)導(dǎo)干部考核評(píng)議表”。該表匯總后將分?jǐn)?shù)按“領(lǐng)導(dǎo)、部門內(nèi)同事、下屬”（2：3：5的權(quán)重）加權(quán)平均得出總分。第二步，全體員工共分四組排序：一般員工、主管、部門經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)。每組按考評(píng)結(jié)果分五個(gè)等級(jí)，每一等級(jí)所占比例如下表所示：等級(jí)ABCDE比例 10%30%54%5%1%第三步，考評(píng)結(jié)果運(yùn)用：A等級(jí)范圍的人有機(jī)會(huì)獲得晉升，而E等級(jí)的將被淘汰或降級(jí)。（1）請(qǐng)指出前兩個(gè)步驟使用了哪些績(jī)效考評(píng)方法。（2）上述考評(píng)方法有哪些不足之處？請(qǐng)針對(duì)這些不足提出改進(jìn)建議。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：（1）使用評(píng)分方法：第一步使用了多考核主體，或多維度、多視角、360度考評(píng)方法。采取領(lǐng)導(dǎo)、部門內(nèi)同事、下屬分別評(píng)分的方法。（3分）第二步使用了強(qiáng)制分布法，將一般員工、主管、部門經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)四組進(jìn)行排序，每組分五個(gè)等級(jí)，這種方法稱為強(qiáng)制分布法。（