核子及核輻射測量儀器制造公司薪酬制度

1、核子及核輻射測量儀器制造公司薪酬制度目錄第一章 公司概況4一、 公司基本信息4二、 公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)4第二章 標(biāo)桿管理6一、 標(biāo)桿管理的缺陷6二、 標(biāo)桿管理的含義8第三章 平衡計分卡10一、 平衡計分卡的實施流程10二、 平衡計分卡在應(yīng)用過程中應(yīng)注意的問題13第四章 績效信息的收集17一、 績效信息收集的流程與方法17二、 績效信息收集應(yīng)注意的事項18第五章 績效輔導(dǎo)20一、 績效輔導(dǎo)過程中應(yīng)注意的問題20二、 績效輔導(dǎo)的流程22第六章 績效評價主體的選擇25一、 績效評價主體的選擇依據(jù)25二、 不同績效評價主體的選擇與比較26第七章 績效評價的方法34一、 績效評價方法的分類與選擇34二、

2、量表法39第八章 寬帶薪酬47一、 寬帶薪酬的內(nèi)涵47二、 寬帶薪酬的局限性以及實施條件49第九章 薪酬結(jié)構(gòu)概述56一、 薪酬結(jié)構(gòu)策略56二、 薪酬等級58第十章 職位薪酬制度體系設(shè)計60一、 績效薪酬制度體系的實施條件60二、 職位薪酬制度體系的主要類型61三、 職位薪酬制度體系的實施條件64第十一章 薪酬制度設(shè)計概述68一、 薪酬制度的含義及其設(shè)計目標(biāo)68二、 薪酬制度體系設(shè)計的流程70第十二章 員工福利設(shè)計與管理75一、 法定福利75二、 非法定福利80第十三章 員工福利概述82一、 員工福利的作用82二、 員工福利的特點84第一章 公司概況一、 公司基本信息1、公司名稱：xxx有限責(zé)任

3、公司2、法定代表人：彭xx3、注冊資本：680萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-9-147、營業(yè)期限：2011-9-14至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額13235.4310588.349926.57負(fù)債總額7021.535617.225266.15股東權(quán)益合計6213.904971.124660.42表格題目公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入32475.092

4、5980.0724356.32營業(yè)利潤6785.795428.635089.34利潤總額5744.204595.364308.15凈利潤4308.153360.363101.87歸屬于母公司所有者的凈利潤4308.153360.363101.87第二章 標(biāo)桿管理一、 標(biāo)桿管理的缺陷如果我們僅僅指出實施標(biāo)桿管理活動可以為組織帶來多少好處，而不會出現(xiàn)任何問題，這顯然是自欺欺人。事實上，任何組織在推行標(biāo)桿管理活動時都應(yīng)清醒地知道，在實際實施過程中可能存在許多“陷阱”，這些“陷阱”導(dǎo)致我們推行的標(biāo)桿管理“形似神不似”。這些陷阱主要有以下五類（1）標(biāo)桿主體選擇缺陷。作為標(biāo)桿的組織應(yīng)在某一方面做得尤為出色

5、，并因此形成競爭優(yōu)勢且實現(xiàn)持續(xù)增長。許多組織最初都會在本產(chǎn)業(yè)內(nèi)尋找比較目標(biāo)，這一做法在某些情況下非常有效，但在多數(shù)情況下，理想的比較目標(biāo)應(yīng)是完全不同產(chǎn)業(yè)的組織，因為同一產(chǎn)業(yè)的組織除了信息難以獲取外，也傾向于以同樣的方式來做同樣的工作，這樣，產(chǎn)業(yè)內(nèi)容容易出現(xiàn)“近親繁殖”問題。因此，應(yīng)當(dāng)尋找產(chǎn)業(yè)外的組織作為比較對象，通常可以得到更新、更實用的信息。（2）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的缺陷。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是指系統(tǒng)地界定優(yōu)秀的經(jīng)營機(jī)制和制度、優(yōu)秀的運(yùn)作流程與程序以及卓越的經(jīng)營管理實踐的活動。在鎖定標(biāo)桿時，一個不可忽視的問題是，最佳實踐往往隱藏在員工頭腦、組織制度、組織機(jī)構(gòu)甚至組織文化中，組織應(yīng)重視這些因素的作用和影響，采取相應(yīng)

6、的措施挖掘隱性知識，并與自身的實際相結(jié)合。只有這樣，實施標(biāo)桿管理才可能取得成功。（3）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)執(zhí)行成員選擇的缺陷。參與標(biāo)桿管理的團(tuán)隊成員應(yīng)包括實際操作的人員，即業(yè)務(wù)流程的最直接參與者，因為他們最清楚組織的業(yè)務(wù)流程自始至終是怎樣運(yùn)作的.最清楚業(yè)務(wù)流程需要改進(jìn)的地方。沒有這些人的參與，以改進(jìn)流程為目的的任何措施都不會成功。（4）過程調(diào)整的缺陷。對最佳實踐的學(xué)習(xí)是一個漸進(jìn)的過程，并不是一蹴而就的，需要謀求從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工的各種支持，要向員工說明“怎樣”和“為什么這樣”工作，而且需要花費(fèi)幾個月的時間制定一整套關(guān)于招聘、培訓(xùn)和衡量客戶反饋的合理的方法。（5）忽視創(chuàng)新性的缺陷。許多組織將標(biāo)桿管理視為獲

7、取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性工具，因為當(dāng)前組織競爭的主題是創(chuàng)新速度，是如何確保自身的創(chuàng)新速度超過競爭對手，而標(biāo)桿管理恰恰圍繞這個主題。在我國，有些組織在學(xué)習(xí)、運(yùn)用標(biāo)桿管理過程中往往忽視這一點。一些組織不顧實際，盲目攀高，只求形式，不求本質(zhì)，把標(biāo)桿管理簡單地當(dāng)成一種時髦的組織運(yùn)動。有的組織甚至把擺脫經(jīng)營困境寄托于某種成功模式，忽視情境對最佳實踐的影響。標(biāo)桿管理是真正意義上的“拿來主義”，組織實施標(biāo)桿管理，必須抓住學(xué)習(xí)創(chuàng)新的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以適應(yīng)組織自身特點并促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)為原則，既有組織，又有創(chuàng)新，才能真正發(fā)揮標(biāo)桿管理的價值。那些曲解標(biāo)桿管理思想實質(zhì)，只模仿不創(chuàng)新的錯誤做法，不僅與標(biāo)桿管理的初衷背道而馳，

8、而且不能從根本上提升組織的核心競爭力，只會使組織不可避免地陷入經(jīng)營戰(zhàn)略日益趨同的誤區(qū)。二、 標(biāo)桿管理的含義標(biāo)桿管理（benchmarking），又叫基準(zhǔn)管理，起源于20世紀(jì)70年代末80年代初。首先開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂（Xerox）公司，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。1976年以后，一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場實際壟斷地位的施樂公司遇到了來自國內(nèi)外，特別是日本競爭者的全方位挑戰(zhàn)：佳能、NEC等公司以施樂的成本價出售產(chǎn)品且能夠獲利，并且產(chǎn)品開發(fā)周期比施樂短50%，一時間施樂公司的市場份額從82%下降至35%。施樂公司面對競爭者的威脅，開始向日本企業(yè)學(xué)習(xí)，開展了廣泛而深入的標(biāo)桿管理。施樂

9、公司通過對比分析、尋找差距、調(diào)整戰(zhàn)略、改變策略、重組流程，取得了非常好的成效，把失去的市場份額重新奪了回來。成功之后，施樂公司開始大規(guī)模地推廣標(biāo)桿管理，并選擇了14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問題的癥結(jié)并采取措施。隨后，摩托羅拉、IBM、杜邦、通用等公司紛紛效仿，實施標(biāo)桿管理，在全球范圍內(nèi)尋找業(yè)內(nèi)經(jīng)營實踐最好的公司進(jìn)行標(biāo)桿比較和超越，成功地獲取了競爭優(yōu)勢。施樂公司曾把標(biāo)桿管理定義為一個將產(chǎn)品、服務(wù)與實踐與最強(qiáng)大的競爭對手或者行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流程。而美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心則把標(biāo)桿管理定義為一個系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程，通過不斷地將企業(yè)流程與世界上居領(lǐng)先地位的企業(yè)相比較，獲得幫助企業(yè)改

10、善經(jīng)營績效的信息。事實上，標(biāo)桿管理不僅是一個獲取信息和評估的過程，而且涉及規(guī)劃和組織實施過程。綜合上述觀點，我們可以將標(biāo)桿管理概括為不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。標(biāo)桿管理實際上是一個模仿創(chuàng)新的過程，其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。古人云：以銅為鏡，可正衣冠；以史為鏡，可知興替；以人為鏡，可明得失。對于一個組織而言，以同行業(yè)的領(lǐng)先組織為“鏡”，則可以發(fā)現(xiàn)自己的不足，找到改進(jìn)的方向和明確的追趕目標(biāo)，進(jìn)而改善自己的實踐。第三章 平衡計分卡一、 平衡計分卡的實施流程平衡計

11、分卡的實施是一個系統(tǒng)的過程，需要組織綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢與劣勢以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實力等?？偨Y(jié)成功實施平衡計分卡的企業(yè)經(jīng)驗，平衡計分卡實施的一般步驟可概括如下：第一步：明確組織的戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略目標(biāo)。首先要明確組織的使命、價值觀和愿景。平衡計分卡不是一個戰(zhàn)略制定系統(tǒng)，而是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，即負(fù)責(zé)將已經(jīng)形成的戰(zhàn)略進(jìn)行貫徹、實施、反饋和修正的一個系統(tǒng)。因此，明確企業(yè)的使命、價值觀和愿景是推行平衡計分卡的前提。其次要明確戰(zhàn)略重點。在明確了企業(yè)的使命、價值觀和愿景后，需要找到現(xiàn)實目標(biāo)和理想目標(biāo)之間的橋梁，而戰(zhàn)略重點正是這個橋梁。所謂戰(zhàn)略重點，是指能體現(xiàn)組織戰(zhàn)略成功的主要方面，是

12、連接使命、愿景與實際行動的紐帶。每個戰(zhàn)略重點都對應(yīng)著一個或更多個戰(zhàn)略目標(biāo)。最后需要明確戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是組織戰(zhàn)略構(gòu)成的基本內(nèi)容，表明的是組織在履行其使命，向著愿景邁進(jìn)過程中要達(dá)到的結(jié)果，是對組織在一段時間內(nèi)所要實現(xiàn)的各項活動進(jìn)行的評價。戰(zhàn)略目標(biāo)可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰(zhàn)略目標(biāo)對組織行為具有重大的指導(dǎo)作用，它體現(xiàn)了組織的具體期望，是組織績效管理的基礎(chǔ)。第二步：分解組織戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計戰(zhàn)略地圖。組織首先需要將組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各個部門的目標(biāo)，組織高層管理者及中層管理者通過多次協(xié)商再從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度對組織目標(biāo)和部門目標(biāo)進(jìn)行分解，同時要理清這四個層面的目標(biāo)之間

13、的相互關(guān)系，設(shè)計出反映平衡計分卡各個層面邏輯關(guān)系的“戰(zhàn)略地圖”。戰(zhàn)略地圖是一個通過說明財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面的相互關(guān)系來給戰(zhàn)略下定義的邏輯結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略地圖的設(shè)計可根據(jù)卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板結(jié)合組織及部門特點進(jìn)行。戰(zhàn)略地圖為建立與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系的平衡計分卡績效評價系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)。由于戰(zhàn)略地圖采用的是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式，為了實現(xiàn)經(jīng)營單位的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，高級管理層必須對組織有一個明確的符合自身特點的并能夠帶來長期競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略定位，并根據(jù)這種定位來設(shè)立各項關(guān)鍵績效指標(biāo)，從而把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚哪繕?biāo)和評價指標(biāo)。第三步：構(gòu)建平衡計分卡指標(biāo)體系。組織目標(biāo)確定以后，接下來的

14、任務(wù)就是判斷這些目標(biāo)究竟完成得怎么樣，這就需要設(shè)定各種績效評價指標(biāo)來幫助我們判斷行動是否滿足目標(biāo)的要求并邁向成功的戰(zhàn)略實施。這個步驟是實施平衡計分卡績效評價系統(tǒng)的核心。作為一種期望行為的驅(qū)動工具，各種績效評價指標(biāo)不僅要為員工指明通向組織總體目標(biāo)的行動方向，而且要為管理層判斷戰(zhàn)略目標(biāo)的總體進(jìn)展提供一種工具。要分析績效驅(qū)動因素與績效評價指標(biāo)之間的因果關(guān)系，并綜合考慮績效驅(qū)動因素與績效評價指標(biāo)的長期性與短期性、過程結(jié)果與過程行為、團(tuán)隊與個人等，分層遞進(jìn)分解，設(shè)計相應(yīng)的績效評價指標(biāo)。同時，還要對所設(shè)計的指標(biāo)自上而下、從內(nèi)到外進(jìn)行交流溝通，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調(diào)有助于

15、使所設(shè)計的指標(biāo)體系達(dá)到平衡，從而能夠全面反映和代表組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。第四步：評價與反饋。完成平衡計分卡的指標(biāo)體系構(gòu)建之后，經(jīng)組織批準(zhǔn)，各個部門即可按照相應(yīng)的評價周期對組織和部門（分公司）績效進(jìn)行評價了。首先進(jìn)行月度績效評價通過各級管理人員對數(shù)據(jù)的觀察、記錄以及管理信息系統(tǒng)的監(jiān)控，收集他們的績效執(zhí)行情況，匯集成以數(shù)據(jù)為主的績效管理報告遞交組織總部。開展季度考察，依據(jù)起初設(shè)定的具體目標(biāo)考察戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況。部門績效與個人績效考核程序與此一樣，每一級報告都應(yīng)交由上級主管部門分析。通過現(xiàn)實績效與平衡計分卡目標(biāo)的比較，組織、部門及個人一起從四個維度分析、討論成功（或失職）的真實原因，查找達(dá)不到預(yù)期績效目

16、標(biāo)的因素。企業(yè)組織始終處于變化多端的環(huán)境中，因此，每隔一段時間就應(yīng)向高層主管人員匯報和分析績效評價成果，并根據(jù)這個結(jié)果來調(diào)整戰(zhàn)略。采用平衡計分卡框架測量組織績效，不僅可以得到績效結(jié)果，還可以得到產(chǎn)生這些績效的原因；可以發(fā)現(xiàn)行動或者結(jié)果是否與指標(biāo)相符，是戰(zhàn)略有缺陷，還是組織的執(zhí)行效果達(dá)不到要求，從而做出及時的調(diào)整，確保把正確的事情做正確，而且做的有效率，進(jìn)而達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)愿景，完成使命。二、 平衡計分卡在應(yīng)用過程中應(yīng)注意的問題平衡計分卡是20世紀(jì)90年代以來企業(yè)管理理論發(fā)展歷程中重要的里程碑之一。既可以作為衡量組織績效的工具，又可以作為戰(zhàn)略管理工具，使得平衡計分卡對各類組織無疑具有很強(qiáng)的吸引

17、力。因此，很多國內(nèi)外企業(yè)近年來都在管理中引入了平衡計分卡，但在應(yīng)用過程中，由于對平衡計分卡的真正內(nèi)涵和使用條件理解不深，在執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差，嚴(yán)重影響了平衡計分卡的實施效果，甚至適得其反，對企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生消極影響。面對企業(yè)界的質(zhì)疑，平衡計分卡的創(chuàng)始人卡普蘭教授于2003年對平衡計分卡的得失做了詮釋。他指出，沒有一種工具是完美的，平衡計分卡也不例外，這正是許多企業(yè)在使用平衡計分卡后對這個工具產(chǎn)生的質(zhì)疑。問題并非出在工具上，而是出在實施和執(zhí)行方面，導(dǎo)致平衡計分卡應(yīng)用失敗或者沒有達(dá)到應(yīng)有效果的主要原因往往是由于企業(yè)內(nèi)部流程的不科學(xué)造成的，而并不是平衡計分卡本身的設(shè)計不科學(xué)?？ㄆ仗m教授總結(jié)了企業(yè)運(yùn)

18、用平衡計分卡不夠成功的主要因素有六大類型：高層管理人員對平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具缺乏認(rèn)可：在平衡計分卡的實施過程中，組織成員的參與度不夠高：平衡計分卡只在高層推行；流程開發(fā)耗費(fèi)時間太長，將平衡計分卡視為一次性測評項目；將平衡計分卡視為一個系統(tǒng)工具而不是管理工具；對平衡計分卡的詮釋僅僅限于補(bǔ)償作用?；谠趹?yīng)用過程中存在的上述問題和誤區(qū)，我們在組織管理中應(yīng)用平衡計分卡應(yīng)注意把握好以下幾個方面：（1）樹立管理工具隨環(huán)境變化而變化的觀點?，F(xiàn)代企業(yè)和組織處在一個多變、動態(tài)、復(fù)雜的外部環(huán)境中，當(dāng)組織內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時，一些管理工具的應(yīng)用基礎(chǔ)就會發(fā)生改變。作為管理者應(yīng)當(dāng)適時地調(diào)整和完善由于環(huán)境變化給管

19、理工具帶來的影響，平衡計分卡也不例外。因此，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時，就需要對運(yùn)用平衡計分卡建立起來的績效評價體系加以重新審視，檢查它是否依然符合客觀環(huán)境、符合我們提高組織管理的要求。（2）平衡計分卡的運(yùn)用必須獲得高層管理者的支持。平衡計分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它的構(gòu)建是自上而下的。所以，要想成功實施平衡計分卡，必須得到高層主管們的重視和全力支持，高層管理者的支持是成功實施平衡計分卡的必要條件。另外，通過面對面的溝通，高層的決心可以大大提高企業(yè)全體員工的積極性，使他們在面對實施的困難時勇于迎難而上，以堅定的決心來推動平衡計分卡的實施。（3）平衡計分卡的實施結(jié)果要與企業(yè)激勵制度相結(jié)合。平衡計分卡會使分工

20、不同的每個人都清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，幫助大家群策群力，也可以使每個人的工作更具方向性，從而增強(qiáng)每個人的工作能力和效率。為使平衡計分卡達(dá)到完滿的效果，將其實施結(jié)果與激勵制度掛鉤是必需的，這樣可以促使組織成員將全部精力和注意力放在平衡計分卡的目標(biāo)實現(xiàn)上，同時強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致以及員工的責(zé)任歸屬感。另外，要注意對員工的短期激勵，不要只注重企業(yè)的長期利益。（4）要加強(qiáng)組織內(nèi)部的交流與溝通。平衡計分卡的設(shè)計與實施需要全體員工的參與和支持，必須始終不斷地與員工交流和溝通，讓每個員工都了解自己的工作內(nèi)容和中心。一個不能讓指標(biāo)承擔(dān)者理解的平衡計分卡，無論多么科學(xué)合理也沒有任何實用價值。企業(yè)可以通過諸如談話、

21、宣傳材料、會議、培訓(xùn)等形式加強(qiáng)交流，讓企業(yè)內(nèi)部有充分的交流與溝通，以此促進(jìn)平衡計分卡的實施。（5）提高對企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求。績效信息反饋是績效管理能否取得成效的關(guān)鍵一步，但恰恰這一步是不少企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)?？冃畔⒌姆答伈粌H局限于信息的傳遞，更重要的是企業(yè)的績效管理可以為員工進(jìn)一步改善和維持組織所期望的行為提供有益的指導(dǎo)和支持。信息的精細(xì)度與質(zhì)量的要求度不夠，會嚴(yán)重影響企業(yè)實施平衡計分卡的效果，如導(dǎo)致所設(shè)計與推行的評價指標(biāo)過于粗糙，或不真實準(zhǔn)確，無法有效衡量組織績效。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計分卡應(yīng)有的作用，還可能會挫傷企業(yè)對其應(yīng)用的積極性?？傊?，平衡計分卡是對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的改進(jìn)與發(fā)

22、展，是以戰(zhàn)略為目標(biāo)、因果鏈為工具、價值鏈為主線的一種綜合業(yè)績評價體系，也是一種充滿活力的、有效的戰(zhàn)略管理體系。它反映的是一種由傳統(tǒng)的利潤最大化導(dǎo)向向塑造企業(yè)核心競爭力轉(zhuǎn)變的管理思想。正確理解平衡計分卡的基本理念是正確使用它的前提。只有澄清使用中的誤區(qū)，才能正確識別平衡計分卡設(shè)計上的缺陷，探索適合自身發(fā)展的績效評價系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，更好地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。第四章 績效信息的收集一、 績效信息收集的流程與方法對績效信息的收集，通常由人力資源部門于每個月或季度初給有關(guān)職能部門或下一級單位的人力資源部門下達(dá)書面通知，對績效信息和數(shù)據(jù)的收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工績效計劃完成情況的數(shù)據(jù)資

23、料報送有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核，然后再報回人力資源部門。人力資源部門負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總。職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，最后將審定后的數(shù)據(jù)信息報送人力資源部門?？冃畔⒌氖占且豁椫匾墓ぷ鳎馁M(fèi)一定的時間和精力，只有掌握一定的方法和技術(shù)，才能做到事半功倍?？冃畔⒌氖占椒ㄖ饕杏^察法、工作記錄法、抽查法、他人反饋法、特別事例法等。觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并將其記錄下來。工作記錄法是指通過日志或工作記錄的方式將員工的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果記錄下來。抽查法是指定期或不定期地對員工的工作情況進(jìn)行抽查，并將抽查情況記錄下來。他人反饋法是指管理者通

24、過其他員工的匯報、反映來了解某些員工的工作績效情況。比如通過調(diào)查顧客的滿意度來了解售后服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量等。特別事例法則是指記錄特別優(yōu)秀的行為或結(jié)果以及特別不好的行為或結(jié)果，這些行為和結(jié)果往往都是反映員工績效的關(guān)鍵信息。在選擇績效信息的收集方法時，我們提倡各種方法的綜合運(yùn)用。因為單一的方法可能只了解到員工績效的一個或幾個方面而不能做到全面系統(tǒng)。比如，有些員工的態(tài)度并不能從每次的檢查或表面觀察中得知，這時候就需要通過他的共識、服務(wù)對象或者客戶的反饋獲取相關(guān)信息這種情況下，通過他人反饋法得到的結(jié)果往往比直接觀察法得到得更真實可信。所以說，方法選擇和運(yùn)用的正確與否直接關(guān)系到信息質(zhì)量的好壞，最終也會影

25、響到績效管理的有效性。3i在今天，我們信息的提取已經(jīng)不是問題。二、 績效信息收集應(yīng)注意的事項為了更加有效地收集績效信息，在工作中我們還要注意處理好以下問題：（1）讓員工參與績效信息的收集過程。員工參與收集績效信息一方面體現(xiàn)了員工的責(zé)任，另一方面也使所收集的信息更易得到員工的認(rèn)同。事實上，當(dāng)管理人員與員工就收集到的信息進(jìn)行溝通時，員工比較容易接受。但是，員工會傾向于選擇性地記錄或收集情況，比如報喜不報憂，或者故意夸大工作中的困難等。為了避免這一現(xiàn)象，可以采用結(jié)構(gòu)化的方式，將員工選擇性收集信息的程度降低到最小。（2）績效信息收集要有針對性和目的性。收集績效信息是一項需要耗費(fèi)大量時間和精力的工作，要

26、收集所有相關(guān)的信息，做到面面俱到是不大可能的，因此，在收集績效信息之前，我們一定要搞清楚收集信息的目的，要有針對性地收集，避免造成人力、時間和財力等方面的不必要的浪費(fèi)。（3）要把績效信息中的事實和推測區(qū)分開來。為了盡量避免用于決策和評價的績效信息客觀公正，我們應(yīng)該把主要精力放在收集第一手資料和事實數(shù)據(jù)上，而不是對事實的估計和推測，因為只有第一手資料和事實材料才是真正可靠、可信的，其他資料和數(shù)據(jù)都會或多或少夾雜著人們的一些主觀臆斷和個人傾向。第五章 績效輔導(dǎo)一、 績效輔導(dǎo)過程中應(yīng)注意的問題（1）績效輔導(dǎo)應(yīng)突出重點，重視對員工能力的指導(dǎo)。作為上級，面對眾多下屬員工.身上承擔(dān)著很多的責(zé)任，很難有時間

27、去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個需要改進(jìn)的方面。在這種情況下，管理者應(yīng)該把精力放在那些對完成關(guān)鍵績效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需能力的指導(dǎo)上，這樣就使管理者的時間能有效地應(yīng)用在員工能夠取得績效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。（2）績效輔導(dǎo)既要關(guān)注績效結(jié)果，也要關(guān)注績效完成的過程。在績效輔導(dǎo)實踐中，管理者經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結(jié)果。這樣會導(dǎo)致一部分下屬員工用影響組織整體利益的方式去完成結(jié)果。比如只顧自己的目標(biāo)而影響他人，或者由于自己的某些行為而加劇了部門與部門之間的沖突等。管理者在工作中如果注意對下屬員工工作方法的指導(dǎo)，就會避免類似的問題發(fā)生。

28、另外，管理者如果對員工做事的方式加以指導(dǎo)，員工今后就會自己獨立地運(yùn)用這種方式去服務(wù)于其他情景或解決其他的問題，使績效輔導(dǎo)得到進(jìn)一步的延伸，產(chǎn)生更大的效果。（3）績效輔導(dǎo)應(yīng)注意處理好“向”與“告訴”兩種方式的關(guān)系。大量的研究表明，在績效輔導(dǎo)過程中詢問信息、想法或建議，比僅僅告訴員工怎么做要有效得多。當(dāng)管理者采用“問”的方式時，下屬通常需要自己去思考解決問題的方法。如果管理者不重視或不認(rèn)真傾聽下屬的想法或感覺，下屬員工就會對管理者告訴他應(yīng)該做什么或應(yīng)該什么持有反感，因此，在績效輔導(dǎo)中多用“問”的方式，對下屬日后真正在行動上落實改進(jìn)的方案較為有效。當(dāng)然，在某些場合還是要用到“告訴”的方式，比如當(dāng)管理

29、者要提供一些員工所缺乏的信息、無法積累的經(jīng)驗或者不具備的想法時，就需要先告訴下屬員工以便讓他們在具備這些信息、經(jīng)驗或想法的基礎(chǔ)上用自己的思考來處理這些信息以推導(dǎo)解決問題的方法。（4）在績效輔導(dǎo)中要重視反饋技巧。反饋是績效輔導(dǎo)中最重要的技能，如何進(jìn)行反饋決定了管理者績效輔導(dǎo)是否有效，也直接影響著員工能否接收到管理者的反饋信息并運(yùn)用到工作中。反饋要有助于和員工建立融洽的關(guān)系，不要讓員工覺得有壓力，要以事實為依據(jù)，對事不對人，就事論事，不要傷害員工的人格和尊嚴(yán)。對員工表現(xiàn)好的地方一定要給予充分的肯定，這有利于增強(qiáng)員工的自信，消除員工的緊張心理。針對不同類型的員工，反饋的重點應(yīng)該不同，要差別化對待。比

30、如對業(yè)績和態(tài)度都很好的員工，要肯定其成績，給予獎勵，并提出更高的目標(biāo)；對工作業(yè)績好但態(tài)度不好的員工則要加強(qiáng)了解，找出態(tài)度不好的原因，并給予輔導(dǎo)；對業(yè)績不好但態(tài)度很好的員工應(yīng)該幫助分析績效不好的原因，制訂績效改善計劃；而對工作業(yè)績和工作態(tài)度都不好的員工則要重申工作目標(biāo)，把問題的嚴(yán)重性告知對方，以引起重視。二、 績效輔導(dǎo)的流程在績效管理過程中，績效輔導(dǎo)是連接績效計劃與績效評價的重要中間環(huán)節(jié)?？冃лo導(dǎo)不是簡單的績效糾錯，其本身也是一個管理過程?？冃лo導(dǎo)的完整流程可以用GROW模型。（1）設(shè)定目標(biāo)。管理者必須首先明確員工應(yīng)該履行或?qū)崿F(xiàn)的績效目標(biāo)，確認(rèn)其現(xiàn)有行為和工作結(jié)果與目標(biāo)的差距，進(jìn)而實施績效診斷和

31、輔導(dǎo)。在明確目標(biāo)時應(yīng)綜合考慮組織、崗位及流程（客戶）目標(biāo)，確保目標(biāo)是科學(xué)、合理的。（2）績效診斷?？冃Ь哂卸嘁蛐蕴卣?，一個員工的績效優(yōu)劣可能取決于多個因素而不是單一因素，而且在不同情境下各因素的影響作用也可能不同，所以應(yīng)從員工、管理者和環(huán)境三方面綜合分析診斷。在員工方面，如果員工所采取的行動本身不正確，工作過程中努力不夠，或者知識、技能不足都有可能導(dǎo)致績效不良。而員工對組織或管理者的要求理解有誤，或是目標(biāo)不明確，缺乏激勵也可能是造成績效不良的原因。在管理者方面，一是管理者做了不該做的事情，比如監(jiān)督過嚴(yán)、施加不恰當(dāng)壓力等；二是管理者沒有做該做的事情，比如沒有明確工作要求，沒有對員工給予及時反饋，

32、不給員工提供輔導(dǎo)、教育和培訓(xùn)的機(jī)會等在環(huán)境方面，工作場所、團(tuán)隊氣氛等都可能對員工績效產(chǎn)生影響。這些具體的環(huán)境因素包括：工具或設(shè)備不良、原料短缺、不良工作條件（噪聲、光線、空間以及其他干擾等）、同事關(guān)系、工作方法等。（3）策略選擇。如果發(fā)現(xiàn)員工需要改進(jìn)的地方很多，則最好選取一項重要且容易進(jìn)行的改進(jìn)項目率先開始。多個問題同時進(jìn)行，很可能由于壓力過大而導(dǎo)致失敗。選擇績效改進(jìn)的要點就是綜合考慮每個擬定項目所需的時間、精力和成本因素，選擇用時較短、精力花費(fèi)較少以及成本較低的項目，同時要爭取員工的認(rèn)可。選擇了績效改進(jìn)要點并對影響的因素有了比較清晰的認(rèn)識后，就要考慮解決問題的途徑和方法。員工本人可以采取的行

33、動包括：向管理者或有經(jīng)驗的同事學(xué)習(xí)，觀摩他人的做法，參加組織內(nèi)外的有關(guān)培訓(xùn)，參加相關(guān)領(lǐng)域的研討會，閱讀相關(guān)的書籍，選擇某一實際工作項目，在管理者指導(dǎo)下訓(xùn)練等。管理者可以采取的行動包括：參加組織內(nèi)外關(guān)于績效管理、人員管理等方面的培訓(xùn)，向組織內(nèi)有經(jīng)驗的管理者學(xué)習(xí)，向人力資源管理專家咨詢等。在環(huán)境方面，管理者可以適當(dāng)調(diào)整人員分工、加強(qiáng)交流來改善團(tuán)隊氛圍，對工作設(shè)備和環(huán)境進(jìn)行改善等。（4）績效輔導(dǎo)策略選擇的另一個重要問題是輔導(dǎo)時機(jī)的選擇?？冃лo導(dǎo)時機(jī)通常選擇在員工面臨工作困難、工作技能和知識有待提高、工作環(huán)境發(fā)生變化等條件下。比如員工在工作中遇到障礙或者難以解決的問題希望得到幫助時，管理者可以傳授給員

34、工一些解決問題的技巧，而員工的工作行為或結(jié)果不符合標(biāo)準(zhǔn)而其自身尚未發(fā)覺時，管理者也應(yīng)及時給予提示和輔導(dǎo)以糾正其不當(dāng)行為或觀念。（5）實施改進(jìn)。選擇好績效輔導(dǎo)的策略和時機(jī)后，績效輔導(dǎo)就進(jìn)入實施改進(jìn)階段。這一階段首先要對員工的工作方法、工作結(jié)果及時進(jìn)行非正式評價，據(jù)此提出這些行為、結(jié)果可能的影響與后果，在此基礎(chǔ)上制定出包括時間、任務(wù)、責(zé)任人及期望在內(nèi)的改進(jìn)計劃，以此進(jìn)行輔導(dǎo)。實施輔導(dǎo)的程序通常是：首先通過管理者的講授或提供榜樣，然后進(jìn)行演示，再讓員工把演示嘗試應(yīng)用于工作實踐中，管理者通過觀察員工的表現(xiàn)，對員工的績效提升和改進(jìn)給出評價，如果取得進(jìn)步就予以表揚(yáng)或鼓勵，如果績效提升和改進(jìn)不明顯則可給予再

35、輔導(dǎo)，直到滿意為止。第六章 績效評價主體的選擇一、 績效評價主體的選擇依據(jù)績效評價主體指的是對被評價者作出評價的人。在績效評價過程中，能否選擇合適的評價主體對于保證評價結(jié)果的公正有效至關(guān)重要。選擇什么樣的評價主體在很大程度上與所要評價的內(nèi)容相關(guān)，因此，評價主體與評價內(nèi)容相匹配是一個非常重要的選擇依據(jù)。一般情況下，選擇績效評價主體要把握好以下原則：（1）績效評價主體所評價的內(nèi)容必須基于他可以掌握的情況。評價主體必須要熟悉和掌握他所要評價的內(nèi)容，如果要求評價者對于他不能觀察到或感知到的情況作出評價，那么這種評價一定是不準(zhǔn)確的，必將對整個績效評價的準(zhǔn)確性和公正性產(chǎn)生不良影響。比如對于客服人員的服務(wù)態(tài)

36、度進(jìn)行評價，客戶最能感受到其服務(wù)態(tài)度的優(yōu)劣，客戶就比客服人員的主管更有發(fā)言權(quán)，因此，評價主體選擇客戶要比其主管或其他人員更合理、更有效。（2）績效評價主體應(yīng)對所評價職位的工作內(nèi)容有一定的了解。績效評價主體不僅應(yīng)該了解所評價的內(nèi)容，而且對于所評價的職位及其工作內(nèi)容也應(yīng)該有一定程度的了解。員工的任何職位行為都是以實現(xiàn)一定職責(zé)任務(wù)為目的的，并不是孤立的行為，如果評價主體缺乏對該職位的全面了解，就可能會做出以偏概全的判斷。（3）所選擇的評價主體應(yīng)有助于實現(xiàn)一定的管理目的。績效管理通過設(shè)定評價指標(biāo)來引導(dǎo)員工關(guān)注組織所強(qiáng)調(diào)的方面，引導(dǎo)員工表現(xiàn)出企業(yè)期望的行為。在這一過程中，員工的直接上級是績效管理的實施者

37、，他要對員工的職務(wù)工作履行監(jiān)督和指導(dǎo)的職能，他對組織績效管理負(fù)有不可推卸的責(zé)任，因此員工的直接上級往往是最重要的評價主體。直接上級可以通過績效評價者的身份更好地監(jiān)督、了解并控制員工的績效表現(xiàn)，更好地整合全部下屬員工的工作，從而更好地實現(xiàn)團(tuán)隊或部門的整體工作目標(biāo)。二、 不同績效評價主體的選擇與比較傳統(tǒng)的績效管理強(qiáng)調(diào)員工完成上級布置的工作的重要性，在這種情況下，員工工作的目的在很大程度上是為了獲得上級的認(rèn)同，員工工作績效的評價主體也主要是他的上級。但是上級并不是唯一重要的人，也不是對員工進(jìn)行績效評價的唯一主體。根據(jù)評價主體選擇的依據(jù)，評價主體必須熟悉和掌握他所要評價的內(nèi)容，但在有些情況下直接主管并

38、不能觀察152到被評價者工作的一些重要方面，而他的同事、下級甚至外部客戶可能更了解員工這方面的信息。比如一個企業(yè)的銷售人員可能會到不同的區(qū)域去推銷產(chǎn)品，其直接主管就不能觀察到他們推銷過程中的主要情況；客戶服務(wù)人員為處于不同地點的客戶提供服務(wù)時，直接主管也難以觀察到他們的主要工作過程。在這樣的情況下，如果只是由直接主管或上級作為評價主體，就很難對員工的績效進(jìn)行充分有效的評價。因此，為了使員工的績效評價公平、有效，還必須要有其他種類的人員作為評價者與員工的上級或主管一起對員工的績效進(jìn)行評價。通常情況下，參與員工績效評價的主體主要包括員工的直接上級或主管、同事、下級、員工本人、外部客戶以及外聘專家等

39、。由于不同的評價主體具有不同的特點，因此，各類評價主體在績效評價過程中所承擔(dān)的評價和管理責(zé)任也各不相同。選擇不同評價主體不僅僅是績效評價的需要，同時也是實現(xiàn)績效管理目的的需要。從這一點上看，績效評價主體的選擇并不僅僅是為了更好地落實績效評價的工作，也是為了更好地對員工績效進(jìn)行管理1、直接上級或主管人員評價員工的工作績效評價在多數(shù)情況下都是由員工的直接上級或主管人員作出的，直接上級或主管人員在績效管理過程中自始至終都起著十分關(guān)鍵的作用。研究表明，日前大約有98%的組織將績效評價視為員工直接上級的責(zé)任。直接上級或主管人員之所以能作為主要的評價主體，主要原因在于直接上級或主管人員了解下屬員工的工作情

40、況。作為直接上級或主管人員，通常處在最有利的位置來觀察下屬員工的工作情況，對下屬員工的工作表現(xiàn)會有更全面地了解，能更容易地收集到有關(guān)下屬員工工作績效的相關(guān)信息。（1）直接上級或主管人員對下屬員工的工作負(fù)有責(zé)任。因此，一方面直接上級或主管人員會更加熟悉工作績效評價的內(nèi)容，知道應(yīng)該對下屬員工工作的哪些方面進(jìn)行評價；另一方面直接上級或主管人員也能更加負(fù)責(zé)地對下屬員工的工作績效進(jìn)行評價，增強(qiáng)評價的客觀性。（2）直接上級或主管人員作為評價主體符合邏輯。直接上級或主管人員對下屬員工具有獎懲權(quán)，對工作表現(xiàn)良好的下屬員工可以進(jìn)行獎勵，對工作表現(xiàn)不佳的可以進(jìn)行懲罰，因此，由直接上級或主管人員作為評價者更加符合邏

41、輯。另外，擁有對下屬員工進(jìn)行評價的權(quán)力，也增強(qiáng)了直接上級或主管人員的管理權(quán)威。由于以上原因，直接上級或主管人員通常都是作為主要的評價主體，工作績效評價往往都是由直接主管人員作出的。不過，直接上級或主管人員在評價時，有時也會因為個人偏見或與下屬員工私人關(guān)系等原因而影響評價的客觀性和公正性，甚至也可能出現(xiàn)為了給職位和薪酬調(diào)整提供決策依據(jù)而操縱績效評價的情況。解決這些問題可以考慮由更高一級的主管對直接主管人員所作出的評價進(jìn)行復(fù)核和補(bǔ)充，這樣就可以抵消評價中的部分偏見，更好地把握績效評價標(biāo)準(zhǔn)，使評價結(jié)果客觀有效。2、同事評價由于直接上級或主管人員在許多情況下并不能直接觀察到下屬員工的工作情況，而在一起

42、工作的同事卻能相互了解對方，所以同事可以作為評價主體參與員工的績效評價。事實上，許多組織和企業(yè)都在績效評價主體中增加了同事評價，用于補(bǔ)充甚至取代直接上級或主管人員所做的評價。這里講的同事既包括在同一個團(tuán)隊或部門一起工作的同事，也包括與評價對象有業(yè)務(wù)關(guān)系的其他部門的同事。同事考評與直接上級或主管評價在角度上會有所不同，同事能以一種與直接上級或主管不同的、更為直接的視角來看待員工的績效，從而能對員工工作績效中更真實的一面做出評價。同事在一起共同工作，能夠更容易地觀察到相互之間的領(lǐng)導(dǎo)能力和人際交往能力等方面的內(nèi)容，同事評價在預(yù)測員工未來能否在管理工作上取得成功更加有效。在同事考評時，對同一員工可能會

43、形成不同的觀點，但綜合起來得出的評價結(jié)果則是比較客觀的。雖然采用同事評價具有許多優(yōu)點，但同時它也有一定的局限性。采用同事評價時，最主要的問題是由于要相互進(jìn)行評價，同事之間可能會達(dá)成默契，相互給對方評為較高的等級，這也符合博弈論中多次博弈所要遵循的原則。在競爭的環(huán)境中，如果同事們所構(gòu)成的工作團(tuán)體并不成熟，同事評價就會引起相互猜疑、關(guān)系緊張，從而可能會使同事之間失去信任，降低工作團(tuán)體的凝聚力。因此，同事評價的適用范圍是有限的，同事評價的結(jié)果通常只能作為員工工作績效評價的一個部分或補(bǔ)充，而不能單獨作為員工的評價結(jié)果。3、下級評價現(xiàn)在越來越多的組織中都采取了下級對其直接上級或主管人員進(jìn)行評價的方式，即

44、進(jìn)行所謂自下而上的評價。事實上，下級具備作為其直接上級或主管人員工作績效評價主體的基本條件，因為下級要經(jīng)常與上級接觸，對上級的管理工作情況（如領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理力度、組織協(xié)調(diào)能力、信息溝通能力等）和對下屬的關(guān)注程度等都有直接的了解，因此，這種下級評價既能較好地反映管理人員的實際工作情況，又有利于促進(jìn)管理人員的工作改進(jìn)和個人發(fā)展不過，也有很多管理者擔(dān)心他們的一些不受歡迎但是必要的行為（如批評員工）會導(dǎo)致下屬對他們進(jìn)行評價時實施報復(fù)，這就是所謂“民主評議”削弱了組織管理的原因所在。下級評價有時會使管理者陷入困境，有可能導(dǎo)致管理者在工作中總是設(shè)法去迎合下級的需要，更加注重員工的滿意程度而不是他們的工作效

45、率。同時，盡管在下級評價時通常都會采取匿名形式，但下級還是會擔(dān)心自己所做的評價被上級察覺而招致相關(guān)的后果，在上級所管轄的人數(shù)較少時更是如此。另外，下級由于不承擔(dān)管理工作而不了解管理者工作的必要性，也很難對“事”進(jìn)行評價，因此，要做好下級評價，關(guān)鍵在于上下級之間要真正做到相互信任，下級評價也只能作為對上級工作績效進(jìn)行考評的一個部分，并且更多的是用于管理發(fā)展的目的。4、員工自我評價有些組織在進(jìn)行工作績效評價時采用員工自我評價法。自我評價的理論基礎(chǔ)是班杜拉（Bandura）的社會認(rèn)知理論，這一理論包括自我目標(biāo)設(shè)定、對目標(biāo)執(zhí)行的自我監(jiān)控、自我實施獎勵和懲罰等。該理論認(rèn)為，許多人都了解自己在工作中哪些做

46、得好、哪些是需要改進(jìn)的，如果給他們機(jī)會，他們就會客觀地對自己的工作業(yè)績進(jìn)行評價，并采取必要的措施進(jìn)行改進(jìn)。員工可以對自己的工作績效進(jìn)行評價，這種自我評價一般在其他評價主體實施評價之前，先由員工就自己的工作績效填寫一份自我評價表，如果員工理解了對自己期望的目標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)，他們則處在評價自己的最佳位置上。更重要的是，自我考評給予員工參與評價鑒定的機(jī)會，當(dāng)這種自我評價與個人工作目標(biāo)制定結(jié)合在一起時，這種參與就變得非常重要同時，自我評價也有利于減少人們對工作績效評價的抵觸情緒。選擇任何主體都不是十全十美的，自我評價也不例外。自我評價所存在的主要問題是，人們往往都對自己更加寬容，傾向于給自己做出更高的評

47、價。大多數(shù)研究都表明，員工對他們自己的工作績效作出的評價一般總是比他們的上級或同事所作出的評價結(jié)果要高。因此，對自我評價要慎重地使用，主要把它用于發(fā)展目的。5、客戶評價在一些組織中，了解員工工作情況的外部利益相關(guān)者也可以成為績效評價的主體之一最常見的做法就是將外部客戶納入評價主體之中，這種做法主要是為了了解那些只有特定外部人員才能感知到的績效狀況，或者通過引入這類外部評價主體達(dá)到引導(dǎo)評價對象行為的目的?？蛻艨梢宰鳛閱T工工作績效的評價主體，特別是在那些大量接觸公眾的服務(wù)性組織中，往往把客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作為績效評價的一項重要參考數(shù)據(jù)。由于服務(wù)性工作或崗位在時間和空間上的特點，決定了客戶往往能觀察到提供

48、服務(wù)的員工工作的一些重要方面，因此客戶評價能獲得從其他渠道難于獲得的信息。進(jìn)行客戶評價就是要獲得更加客觀地評價結(jié)果，使客戶能夠滿意，并促進(jìn)員工把工作做得更好，因此，客戶評價的結(jié)果在人力資源管理決策和員工個人發(fā)展方面都能起到積極的作用。采用客戶評價存在的主要問題是，顧客在進(jìn)行評價時與組織所進(jìn)行的工作績效評價在目的上可能會有所不同，客戶考評往往是不全面的，并且有可能忽視員工工作的一些重要方面。因此，在利用客戶進(jìn)行評價時，要慎重地選擇適合的客戶作為評價人員。此外，采用客戶評價的形式也有可能導(dǎo)致員工與客戶的關(guān)系發(fā)生扭曲，雙方可能發(fā)生串通一氣的情況，這些都是需要注意解決的問題。6、外聘專家評價在有些組織

49、中，有時也會聘請外部專家來幫助進(jìn)行評價。外部專家作為評價主體具有一些明顯的優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在他們擁有高超的專業(yè)評價技能和豐富的評價經(jīng)驗；同時，由于他們置身組織之外，與被評價者沒有人際關(guān)系的糾葛，在評價結(jié)果的客觀性上能夠得到認(rèn)可。因此，管理者和員工雙方都愿意接受外部專家作為評價者。但是，利用外部專家來進(jìn)行評價也存在缺陷，主要是外部專家沒有機(jī)會觀察被評價者的工作情況，對工作的許多方面理解有限。同時，與其他評價主體相比外部專家的評價成本較高。通過對以上幾種主要評價主體所進(jìn)行的分析可以看出，每一種評價主體都具有自身的優(yōu)勢和不足。幾種主要評價主體的優(yōu)缺點在績效評價系統(tǒng)中，評價主體的選擇通常是以直接上級或主

50、管人員為主，同時還要根據(jù)其他各種評價主體的優(yōu)缺點，結(jié)合被評價者所從事的工作性質(zhì)、所處的層次和組織其他方面的具體情況，在眾多評價主體中進(jìn)行選擇。因此，最終所形成的考評主體往往是多重的，形成了以直接上級或主管人員為主體的評價，其主要特點就是所有與被評價者有關(guān)的方面（利益相關(guān)者）都可作為評價主體來進(jìn)行全方位的評價。第七章 績效評價的方法一、 績效評價方法的分類與選擇在績效評價過程中，明確了績效評價的內(nèi)容結(jié)構(gòu)和評價主體之后，選擇合適的績效評價手段和工具就成了績效評價的關(guān)鍵任務(wù)。評價方法的選擇不僅是績效評價的重點，同時也是績效評價的難點，選擇合適的績效評價方法是績效管理中一個技術(shù)性很強(qiáng)的問題。正確地選擇

51、績效評價方法，對于能否得到公正、客觀地評價結(jié)果有著重要的意義。（一）績效評價方法的分類績效評價方法有許多種，劃分績效評價方法的標(biāo)準(zhǔn)也是多種多樣，常見的分類標(biāo)準(zhǔn)有以下三類：一是按照績效評價標(biāo)準(zhǔn)的類型劃分，可以分為特征導(dǎo)向的評價方法、行為導(dǎo)向的評價方法、結(jié)果導(dǎo)向的評價方法；二是按照績效評價的系統(tǒng)性，可把績效評價方法分成“系統(tǒng)的績效評價方法”和“非系統(tǒng)的績效評價方法”兩大類；三是按照績效評價的相對性或絕對性劃分，可分為相對評價法和絕對評價法。1、特征導(dǎo)向型、行為導(dǎo)向型和結(jié)果導(dǎo)向型評價方法特征導(dǎo)向型評價方法的評價重點是評價對象的個人特質(zhì)，即評價員工是一個什么樣的人。所選的評價內(nèi)容主要是那些抽象的、概念

52、化的個人基本品質(zhì)，比如對組織的忠誠度、工作的主動性、創(chuàng)造性、溝通技巧等。行為導(dǎo)向型評價方法的評價重點主要是評價對象的工作方式和工作行為，即對員工工作過程的評價。這類方法關(guān)注完成任務(wù)的行為方式是否與預(yù)定要求一致，當(dāng)工作輸出成果難以量化或者強(qiáng)調(diào)以某種規(guī)范行為來完成工作任務(wù)時適合采用此類績效評價方法，比如對行政管理人員、服務(wù)人員的工作態(tài)度、待人接物方式的評價等。結(jié)果導(dǎo)向型評價方法的評價重點是評價對象的工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動效率等，這類方法側(cè)重于評價員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)出。這類評價方法在員工工作的產(chǎn)出成果客觀、具體以及可量化等條件下適用，比如在一線從事具體工作的生產(chǎn)人員、

53、銷售人員等。2、系統(tǒng)的績效評價方法和非系統(tǒng)的績效評價方法系統(tǒng)的績效評價方法就是指從組織戰(zhàn)略目標(biāo)到部門績效目標(biāo)以及員工個人績效目標(biāo)逐級進(jìn)行系統(tǒng)評價的方法，比如前面第二章講到的目標(biāo)管理法、標(biāo)桿管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡計分卡等都是系統(tǒng)的績效評價方法。事實上，系統(tǒng)的績效評價方法已不再是簡單的績效評價方法，而是一種系統(tǒng)的績效管理工具。非系統(tǒng)的績效評價方法，也被稱為一般性的績效評價方法，是指針對具體的工作任務(wù)，對員工個體層面的績效進(jìn)行評價的方法，傳統(tǒng)的績效評價方法多屬于非系統(tǒng)的績效評價法。本章下面將會對各種主要的非系統(tǒng)的績效評價方法及其應(yīng)用問題進(jìn)行深入探討。3、絕對評價方法和相對評價方法絕對評價法是針

54、對每一個員工自身的工作績效進(jìn)行評價，而不是在員工之間相互比較的基礎(chǔ)上得出員工的績效結(jié)果。這種評價方法通常要制定統(tǒng)一的“絕對標(biāo)準(zhǔn)”，用這種絕對標(biāo)準(zhǔn)對員工的工作績效進(jìn)行評價。按照所使用絕對標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)不同，絕對考評方法又可以分為兩類：一類是以客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)作為絕對標(biāo)準(zhǔn)的評價方法；另一類是以客觀的工作目標(biāo)作為絕對標(biāo)準(zhǔn)的評價方法。標(biāo)準(zhǔn)往往是客觀和固定的，絕對評價法使用絕對標(biāo)準(zhǔn)，不以評價對象為轉(zhuǎn)移，這使得絕對評價法在實踐中的使用變得越來越普遍。不過，在有些情況下，絕對標(biāo)準(zhǔn)往往很難制定，而有時出于特定的評價目的，只需要能區(qū)分出被考評者的績效狀況就可以了，這時就可以使用相對評價法。所謂相對評價法是指在對員工的

55、績效進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上對員工進(jìn)行排序，提供一個員工工作的相對優(yōu)劣的評價結(jié)果。相對評價法并不需要預(yù)先制定統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，而是通過對被評價者進(jìn)行相互比較來完成考評，因此，相對評價法也被稱為比較法，所得出的評價結(jié)果只是反映被評價者績效狀況好壞的順序或排列，而不能體現(xiàn)績效的絕對水平。（二）績效評價方法的選擇1、組織管理和文化特征不同的組織管理和文化特征必然會對組織的人力資源管理文化產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，從而對績效評價方法的選擇和實施產(chǎn)生重要影響。每一種績效評價辦法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性，同時不同的方法又都有自己的局限性與適用條件范圍，要有選擇那些適應(yīng)組織管理風(fēng)格和組

56、織文化特征的績效評價方法，績效評價過程才會順暢，績效評價目標(biāo)才易于實現(xiàn)。2、評價目的和評價對象績效評價是為組織戰(zhàn)略和人力資源管理服務(wù)，而不是為評價而評價，因此，評價方法的選擇要考慮與評價目的的適應(yīng)性。同時，不同的評價對象對評價方法的適應(yīng)性也是不同的，如常規(guī)工作強(qiáng)調(diào)對程序、規(guī)范、工作紀(jì)律服從等的評價，對技術(shù)和創(chuàng)新崗位人員的評價則強(qiáng)調(diào)對基本素質(zhì)和創(chuàng)造性的評價，對組織的管理人員則強(qiáng)調(diào)管理技能的評價等，所以，選擇的評價方法還要與評價對象相適應(yīng)，能為評價對象所理解和接受。3、評價成本和前提條件績效評價體系的價值在于通過績效評價所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)收益高于投入的成本?？冃гu價的成本主要包括管理運(yùn)作成本、組織成本以

57、及評價信息收集與管理成本。一般情況下，定量評價方法的成本要高于定性評價方法的成本，但定性評價又會因為信息傳遞過程中的失真而增加成本，組織在選擇評價方法時需要對此加以權(quán)衡。另外，評價成本與評價的前提條件也有密切關(guān)系。在缺乏評價前提條件時選擇相應(yīng)的評價方法，不僅會增加評價成本，而且無法有效地進(jìn)行評價?？冃гu價的關(guān)鍵前提條件主要有：評價要素必須選自關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域和目標(biāo)領(lǐng)域；評價要素必須具有明確的評價標(biāo)準(zhǔn)；評價必須具有有效的衡量手段；評價必須具有可靠的信息來源；評價必須具有隨時糾偏的手段；必須能夠公正地使用評價結(jié)果。4、管理者的能力和態(tài)度管理者的能力和態(tài)度也是影響績效評價方法選擇的主要因素。績效評價方法

58、的難易檔度差異很大，它對管理者的能力和素質(zhì)要求各不相同，所以無論采取什么評價方法，都需要對各級管理者進(jìn)行必要的培訓(xùn)，以提高評價方法的使用效果。同時，管理者對待績效評價的態(tài)度也是能否有效進(jìn)行評價的關(guān)鍵條件，管理者對待績效評價的態(tài)度必須端正，而且需要有制度上的保障，這樣管理者才能從觀念和行動上真正重視評價方法的選擇及其使用。二、 量表法量表法（scalingmethod）是指將績效評價的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作成量表，并據(jù)此對員工的績效進(jìn)行評價的方法。量表法是應(yīng)用最為廣泛的績效評價方法之一。應(yīng)用量表法進(jìn)行評價，通常應(yīng)先進(jìn)行維度分解，再沿各維度劃分出等級，通過設(shè)置量表來實現(xiàn)量化考核。量表的形式有很多種作為一種絕對評價方法，量表法所采用的評價標(biāo)準(zhǔn)一般都是客觀的職位職能標(biāo)準(zhǔn)，因此，評價結(jié)果更客觀、準(zhǔn)確，并且可以在不同員工之間進(jìn)行橫向比較?？冃гu價指標(biāo)有四個構(gòu)成要素：指標(biāo)的名稱、定義、標(biāo)志和標(biāo)度，實際上量表法就是根據(jù)評價指標(biāo)的這四個構(gòu)成要素來設(shè)計量表的。不同量表法之間的區(qū)別主要反映在所使用的評價指標(biāo)如何定義其具體的績效與薪酬管理P評價尺度上。1、