不同類型商業(yè)銀行的績效考核體系

1、不同類型商業(yè)銀行的績效考核體系商業(yè)銀行也是需要制定績效考核制度的，但是不同的商業(yè)銀行也會有不同的考核體系。下面是為你精心推薦的商業(yè)銀行的績效考核體系，希望對您有所幫助。大型商業(yè)銀行：多層級、矩陣式的績效考核體系機(jī)構(gòu)績效考核總行的部門考核。分為定量為主、定性為主、完全定性三類進(jìn)行考核，并設(shè)置關(guān)聯(lián)協(xié)作指標(biāo)，考核部門共同承擔(dān)的目標(biāo)任務(wù)或者同一業(yè)務(wù)流程不同環(huán)節(jié)的協(xié)作情況，進(jìn)行“捆綁”式考核。一級分行的績效考核。A銀行采取綜合考評和單項(xiàng)考評相結(jié)合，其中，綜合考評包括效益管理類、風(fēng)險管控類、可持續(xù)發(fā)展與競爭能力（市場拓展、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)三個方面）以及業(yè)務(wù)協(xié)調(diào);單項(xiàng)考評為經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)評價，將經(jīng)濟(jì)資本回

2、報率設(shè)定為一定分值。采用的計(jì)分方法為對一級分行、直屬分行（含省分行營業(yè)部）兩個群體分別進(jìn)行績效排序和等級評定，實(shí)行按季監(jiān)測、按年考評;計(jì)分方法上主要采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)值的標(biāo)準(zhǔn)差計(jì)分法。一級分行以下的機(jī)構(gòu)績效考核。也采用上述類似的指標(biāo)，但根據(jù)具體情況進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整，更為強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)指標(biāo)。省分行對二級分行的考核?？荚u指標(biāo)分為三部分：一是經(jīng)營績效指標(biāo)，以效益價值為核心，設(shè)效益、市場、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量四大類考評指標(biāo);二是業(yè)務(wù)競爭力指標(biāo)，由各專業(yè)部門按照年度工作重點(diǎn)設(shè)置考評指標(biāo)，基本分合計(jì)100分;三是內(nèi)控管理指標(biāo)，采用倒扣分的計(jì)分方式。主要考評指標(biāo)參考全省中等偏上水平確定標(biāo)準(zhǔn)值，依其對經(jīng)營管理*程度分別確定各項(xiàng)指標(biāo)

3、的基本分權(quán)重。二級分行對支行的考核?？荚u指標(biāo)包括：經(jīng)營績效考核、專項(xiàng)工作考核和重點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)市場競爭力考核三部分。支行考核結(jié)果與支行的經(jīng)營性費(fèi)用、工資性費(fèi)用直接掛鉤。支行對分理處等網(wǎng)點(diǎn)的考核。按綜合網(wǎng)點(diǎn)和一般網(wǎng)點(diǎn)分別考核。其中，綜合網(wǎng)點(diǎn)功能較為齊全，經(jīng)營貸款業(yè)務(wù);一般網(wǎng)點(diǎn)功能相對較少，不經(jīng)營貸款業(yè)務(wù)或貸款業(yè)務(wù)極少。對網(wǎng)點(diǎn)的考核由經(jīng)營績效、專項(xiàng)工作和加減分項(xiàng)考核等三部分組成，主要加大了個銀業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況的考核。人員績效考核總行一般員工考核。總行一般員工的崗位分為管理崗、專業(yè)崗、銷售崗和運(yùn)行崗，不同崗位考核與所在機(jī)構(gòu)業(yè)績的掛鉤權(quán)重不同。銷售和運(yùn)行崗可以量化到人，主要采取個人業(yè)績表現(xiàn)，重業(yè)務(wù)量的表現(xiàn)。制

4、定員工行為評價量表，指導(dǎo)崗位行為表現(xiàn)的評價。一級分行以下的員工考核采用與總行類似指標(biāo)，但更強(qiáng)調(diào)具體的業(yè)務(wù)績效。省分行對二級分行負(fù)責(zé)人的考評。二級分行行級負(fù)責(zé)人的薪酬由省分行集中管理、考核發(fā)放。考核結(jié)果按評分劃分等級，分為優(yōu)秀、良好、合格、基本合格、不合格五等。以自然年度為一個完整的考評周期，在次年的年初進(jìn)行上年度的績效考評工作。行長考評由三部分組成，包括個人績效合約完成情況考核評價、個人履職行為能力評價、人力資源管理能力評價。省分行員工考核。管理類崗位員工績效考核以機(jī)構(gòu)績效為主，輔以管理人員行為能力考核;專業(yè)類崗位員工績效考核以個人績效為主，與部門績效掛鉤;銷售類崗位員工績效考核以銷售業(yè)績?yōu)楹?/p>

5、心，輔以行為能力考核;運(yùn)行類崗位員工績效考核以個人績效為主，與機(jī)構(gòu)績效掛鉤。二級分行的具體考核。以某分行為例。某分行實(shí)行統(tǒng)一的崗位績效工資制度，員工工資由崗位工資和績效工資兩部分組成。對不同類別、序列和等級的崗位，實(shí)行差異化的工資結(jié)構(gòu)。與市場接近、等級越高的崗位，績效工資的占比越大。管理類和銷售類崗位實(shí)行以績效工資為主的工資結(jié)構(gòu)，專業(yè)類和運(yùn)行類實(shí)行以崗位工資為主的工資結(jié)構(gòu)。支行行長、直屬機(jī)構(gòu)總經(jīng)理的績效考核與所在機(jī)構(gòu)年度經(jīng)營績效考評結(jié)果掛鉤。目前考核指標(biāo)主要包括：市場發(fā)展、經(jīng)營效益、結(jié)構(gòu)調(diào)整、風(fēng)險控制等四個部分，根據(jù)年度考核結(jié)果，劃分為A、B、C、D四個考核等次。分行部室負(fù)責(zé)人的績效考核由部室

6、經(jīng)營績效和行為能力評價兩部分組成。公司客戶經(jīng)理的績效考核與本人業(yè)績直接掛鉤，各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)按標(biāo)準(zhǔn)值或計(jì)劃完成率考評，采用百分制，考核指標(biāo)主要包括：存款市場拓展、貸款營銷，中間業(yè)務(wù)收入，新產(chǎn)品推廣及客戶服務(wù)與關(guān)系管理，資產(chǎn)質(zhì)量實(shí)行倒扣分（按照逾期貸款發(fā)生筆數(shù)直接扣分）。個人客戶經(jīng)理的績效與綜合業(yè)績考評掛鉤。綜合業(yè)績由綜合貢獻(xiàn)、銷售業(yè)績、網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績和履職情況組成。專業(yè)類員工的績效考核的主要內(nèi)容包括：以員工所任崗位職責(zé)相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、員工計(jì)劃完成的特定工作任務(wù)以及員工相關(guān)的能力素質(zhì)。柜員的績效考核內(nèi)容主要包括：工作業(yè)績、網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績、綜合素質(zhì)評價，柜員考核由各支行及分行管轄部門負(fù)責(zé)實(shí)施，考核結(jié)果按季兌現(xiàn)

7、，年度結(jié)算。股份制銀行：多維度的績效考核體系B銀行組織制定分行的平衡計(jì)分卡并實(shí)施考核，平衡計(jì)分卡理念主要包括財務(wù)維度（長期股東增值、銷售總額增長、生產(chǎn)力提升）、客戶維度（產(chǎn)品/服務(wù)的貢獻(xiàn)、建立關(guān)系、樹立形象、存款增量）、內(nèi)部流程維度（管理運(yùn)營、管理客戶、管理創(chuàng)新、規(guī)章制度）、學(xué)習(xí)與成長維度（人力資產(chǎn)、信息資產(chǎn)、組織資產(chǎn)）等方面。B銀行認(rèn)為平衡計(jì)分卡的四個要素在價值創(chuàng)造中的相互影響，層層支持，層層遞進(jìn)，具有較強(qiáng)邏輯相關(guān)性，且能夠有效地支持銀行戰(zhàn)略的實(shí)施。在員工層面，以KPI為管理工具，在整個銀行的平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上進(jìn)一步分解為分行、部門的平衡計(jì)分卡，然后分解到個人關(guān)鍵績效指標(biāo)，從而將戰(zhàn)略思想貫徹

8、到每個管理層面、維度以及每位員工，激發(fā)整體協(xié)同作用，體現(xiàn)“效益、質(zhì)量、規(guī)?！眳f(xié)調(diào)發(fā)展的戰(zhàn)略思想。根據(jù)不同職位的員工，設(shè)定不同的考核內(nèi)容及考核標(biāo)準(zhǔn)。好的績效管理流程能夠地達(dá)成績效管理的既定目標(biāo)，B銀行在整個績效計(jì)劃、執(zhí)行、考評和反饋的過程中明確了管理者的職責(zé)，同時提供了相應(yīng)的工具。外資銀行：以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的績效管理體系C銀行認(rèn)為，出色的績效管理應(yīng)該具備六大原則，這些原則分別是：全球評估標(biāo)準(zhǔn)一致;績效管理應(yīng)該是商業(yè)、業(yè)務(wù)驅(qū)動型的;有效的績效管理應(yīng)該是以結(jié)果導(dǎo)向型的;績效管理過程中應(yīng)當(dāng)保持開放與誠信;績效管理要體現(xiàn)公平公正的原則;績效管理結(jié)果具有可解釋性，做到評估的有章可依?；谶@六點(diǎn)原則，C銀

9、行制定實(shí)施了一套新的管理系統(tǒng)，內(nèi)部規(guī)定統(tǒng)一績效管理日程表、全球統(tǒng)一的系統(tǒng)(如MyPerformance)以及統(tǒng)一的政策，針對平衡計(jì)分卡的四個維度，編制出5個績效檔次，并加大獎金與績效的掛鉤程度。在此基礎(chǔ)上，得出員工績效校準(zhǔn)(calibration)，依此得出20：70：10的指標(biāo)性評等分布(targetdistribution)，其中10%是指低于平均績效的員工，70%指是處于中段正常績效的員工，20%是高于平均績效的高效率員工。根據(jù)20：70：10的結(jié)果，對于公司內(nèi)前20%的員工，采取輪崗等方式激勵鼓勵他們，并結(jié)合連續(xù)的獎金與認(rèn)可。在管理高績效員工時，授權(quán)很重要，要讓自己的管理風(fēng)格適應(yīng)他們，

10、而不是采取固定的管理風(fēng)格。對于后10%的員工，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助他們認(rèn)真分析效率低下的原因，給他們提出相應(yīng)的引導(dǎo)與建議，而不是一味地指責(zé)批評。另外，應(yīng)盡可能地早讓這些下屬知道自己的真實(shí)情況，以便及時改進(jìn)，不要等到年終評估時才通知他們。通過這種方式，可以使企業(yè)中優(yōu)秀的員工更優(yōu)秀，使原來績效不好的員工向良好優(yōu)秀甚至卓越的方向發(fā)展。高績效企業(yè)需要將公司戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)與文化結(jié)合起來，同時為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)服務(wù);微觀上說，平衡計(jì)分卡又是幫助企業(yè)將整體公司戰(zhàn)略逐層分解到員工個體上，實(shí)現(xiàn)員工個人目標(biāo)與企業(yè)總體目標(biāo)情形的一致。C銀行從決定引入平衡計(jì)分卡作為其績效管理體系的基礎(chǔ)，到新的績效管理系統(tǒng)與企業(yè)整體戰(zhàn)略及員工的發(fā)展達(dá)到

11、有效結(jié)合的這一過程中，集中運(yùn)營部可謂整個銀行集團(tuán)內(nèi)有效運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效管理的一個范例。那么，C銀行集中運(yùn)營部究竟是怎么做的呢？首先，C銀行集中運(yùn)營部每月都有設(shè)定好的績效目標(biāo)與累積目標(biāo)，每個月及時地將本月實(shí)際績效與目標(biāo)績效進(jìn)行總體及逐項(xiàng)對比，及時發(fā)現(xiàn)實(shí)際績效與目標(biāo)績效的差距，同時以非常醒目的“紅、黃、綠”三種狀態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)問題，并采取有效的改進(jìn)措施。其次，C銀行集中運(yùn)營部為銀行內(nèi)各項(xiàng)目以及各團(tuán)隊(duì)進(jìn)行成本核算，將成本劃分為幾大類，事先為每個大類設(shè)定目標(biāo)成本，當(dāng)實(shí)際成本發(fā)生后，再將實(shí)際成本與目標(biāo)成本比較，找出差距，分析原因，盡可能縮減不必要的成本，避免浪費(fèi)現(xiàn)象。最后，C銀行集中運(yùn)營部還運(yùn)用月度

12、平衡計(jì)分卡與周度平衡計(jì)分卡來實(shí)現(xiàn)部門內(nèi)的績效管理。其中月度平衡計(jì)分卡包括財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程及員工四個維度，在每個維度內(nèi)設(shè)有詳細(xì)指標(biāo)，比較特別的是，在其平衡計(jì)分卡中，不僅包括了各項(xiàng)指標(biāo)本月實(shí)際表現(xiàn)，還包括設(shè)定好的目標(biāo)值以及上個月該指標(biāo)的表現(xiàn)，經(jīng)過三者的比較，讓管理者一目了然的發(fā)現(xiàn)部門各項(xiàng)指標(biāo)的運(yùn)作情況。周度平衡計(jì)分卡則是挑選比較重要的指標(biāo)，列出這些指標(biāo)上周表現(xiàn)，本周實(shí)際表現(xiàn)及目標(biāo)值，也為管理者及時發(fā)現(xiàn)問題提供了證據(jù)。這種績效管理方式使銀行高管可以關(guān)注到部門內(nèi)成本變動、各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況等，及時發(fā)現(xiàn)問題并及時解決。借助于平衡計(jì)分卡的績效管理在C銀行已不僅僅是一種考核工具，更是落實(shí)發(fā)展戰(zhàn)略的有效工

13、具、貫徹經(jīng)營管理導(dǎo)向的指揮棒、衡量員工業(yè)績成果的坐標(biāo)系、促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展的參照系。1 、國有商業(yè)銀行的績效管理體系優(yōu)化方面，對分支行的考核上實(shí)現(xiàn)一行一策。傳統(tǒng)的分支行績效指標(biāo)往往由上級行多個條線部門的指標(biāo)綜合而成，由本行的計(jì)財部稍做些微調(diào)，實(shí)際上缺少面向當(dāng)?shù)厥袌龊涂蛻舻膽?zhàn)略導(dǎo)向設(shè)計(jì)。改進(jìn)的話，應(yīng)根據(jù)每個分支行當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營環(huán)境和經(jīng)營策略，制定適合本行特點(diǎn)的績效目標(biāo)體系。這樣欠發(fā)達(dá)地區(qū)與發(fā)達(dá)地區(qū)，其指標(biāo)不同了，目標(biāo)值也有差異了，自己跟自己比，橫向比較各自指標(biāo)的達(dá)成程度，這才是真正的公平合理。2 、研究目標(biāo)崗位的具體情況，制定更切合實(shí)際的績效目標(biāo)值。確定績效目標(biāo)值的高低是一個非常有挑戰(zhàn)性的工作，需要對工作有非常深入的了解。既要強(qiáng)調(diào)承接分解上一級單位的指標(biāo)，又要結(jié)合本崗位的實(shí)際對指標(biāo)進(jìn)行分解。這個過程中有兩個原則，一是確保下級指標(biāo)都完成的情況下，總體指標(biāo)能夠完成;二是每個崗位的指標(biāo)又符合本崗位的實(shí)際。這就需要改變當(dāng)前國有商業(yè)銀行從總行而下簡單分解指標(biāo)的習(xí)慣做法，加強(qiáng)各地區(qū)、各分支行的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)研究。對上級行下達(dá)的績效目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化、調(diào)整、與實(shí)際相結(jié)合，而不是簡單承接。3 、人員選用制度上，除了業(yè)績考核結(jié)果作為綜合評價的內(nèi)容之外，應(yīng)把能力的考核納入到綜合評價之內(nèi)。國有商業(yè)銀行目前也有對人能力的評價，但大多流于表面，不夠客觀和量化，區(qū)分度和準(zhǔn)確度都不高，結(jié)果難于應(yīng)用。某國有銀行陜西省分