戰(zhàn)略性績效管理答案

1、答案戰(zhàn)略性績效管理（ A）4.D5. ACD9.ABCD 10.ABCD一、填空1. 激勵2. 績效監(jiān)控3.學(xué)習(xí)與成長7. 個人績效 8. 目標管理 9. 魚骨圖二、選擇1. ABC 2.ABDE 3.ABD 6 .A7 .A8. D三、名詞解釋4. 態(tài)度 5. 絕對評價 6. 反饋源10. 人力資本1. 績效是組織及個人的履職表現(xiàn)和工作任務(wù)完成情況2. 績效監(jiān)控是指在整個績效周期內(nèi)，管理者采取恰當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，積極指導(dǎo)下屬 工作，與下屬進行持續(xù)的績效溝通， 預(yù)防和解決績效周期內(nèi)可能發(fā)生的各種問題， 以期達到更好的完成績效計劃的目的。3. 績效輔導(dǎo)是指管理者采取恰當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在進行充分的績效溝

2、通的基礎(chǔ)上， 根據(jù)績效計劃， 針對下屬工作中存在的問題和潛在的障礙， 激勵和指導(dǎo)下屬， 以 幫助其實現(xiàn)績效目標，并確保其工作不偏離組織戰(zhàn)略目標的持續(xù)過程。4. 績效反饋是在績效評價結(jié)束后，管理者與下屬通過績效反饋面談，將評價結(jié)果 反饋給下屬，并共同分析績效不佳的方面以及原因，制定績效改進計劃的過程。5. KPI 是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標， 它是企業(yè)戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解產(chǎn) 生的具有可操作性的指標體系， 體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標； 反映的是最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素； 用于評價和管理員工績效 的可量化的或可行為化的標準體系 四、簡答1. 績效溝通中的三個合理定

3、位原則是對事不對人原則、責(zé)任導(dǎo)向的定位原則、事實導(dǎo)向的定位原則。2. X理論：工作對大多數(shù)人而言沒有樂趣，都會逃避責(zé)任， 管理者要采取嚴格的 監(jiān)督與控制方式。丫理論：認為工作是一種像游戲和休息一樣自然的事，人在工作中也愿意負責(zé)任，人的自我實現(xiàn)的要求與組織的要求并不矛盾。3. （ 1）用正面的肯定來認同員工的進步;（2 ）要明確地指出受稱贊的行為;（3）當員工的行為有所進步時應(yīng)給予及時的反饋；（4）正面的反饋中應(yīng)包含這種行為對團隊、部門乃至整個組織的整體效益。4. （ 1 ）業(yè)績評價（最核心的內(nèi)容）業(yè)績評價就是對員工職務(wù)行為的直接結(jié)果進行評價的過程從數(shù)量、質(zhì)量、成本和效率四個方面進行一個人對企業(yè)

4、的貢獻程度并不單純地取決于業(yè)績評價的結(jié)果，同時還要取決于工作本身對企業(yè)的貢獻程度。（2）態(tài)度評價工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換過程的調(diào)節(jié)變量。態(tài)度評價是評價員工是否努力認真地工作， 工作中是否有干勁、有熱情，是否遵 守各種規(guī)章制度等通過對工作態(tài)度評價引導(dǎo)員工改善工作態(tài)度，促進其完成績效目標5. 績效溝通的方法可分為正式溝通與非正式溝通兩類。正式績效溝通是企業(yè)管理 制度規(guī)定的各種定期進行的溝通， 它有正式的書面報告和管理者與員工之間的定 期會面兩種方式。非正式績效溝通是管理者與員工在工作過程中或各種之余的各 種非正式會面的溝通五、案例分析該部門在考評中存在的問題有：（1）考評方法不合理，缺乏客

5、觀標準。對于生產(chǎn)人員和管理人員的考評，應(yīng)首 先將員工的工作表現(xiàn)與客觀標準相比較， 而不能僅僅采用排隊法這一員工之間主 觀比較的方法。（2）考評方式不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的工作性質(zhì)、工作過程和結(jié)果有著 本質(zhì)的不同，因此，應(yīng)采用不同的標準分別進行考評， 而不能混在一起互相打分。（3）對生產(chǎn)人員和管理人員進行考評時，都應(yīng)以上級考評為主，而不能以同級 考評為主，這樣會影響考評的客觀公正性。（4）主管平時缺少與員工的溝通，很少對員工進行指導(dǎo)，這影響了考評結(jié)果的 客觀性。（5）績效考評應(yīng)按步驟進行，這樣才能有效發(fā)揮績效考評的作用。（6）考評周期不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的考評周期不應(yīng)都為一年，生產(chǎn)人

6、員應(yīng)相對短一些。產(chǎn)生問題的原因是：（1）主管李某缺乏績效管理的相關(guān)知識，不能科學(xué)有效地在本部門實施績效管 理。（2）績效管理目的不明確。 績效管理的根本目的是促進企業(yè)和員工的共同發(fā)展， 而不僅僅是為了發(fā)放獎金戰(zhàn)略性績效管理（ B）一、填空1. 工作行為及其結(jié)果 2.管理目的 3.多因性4. 關(guān)鍵事件法5.寬大化6.同級7. 走動式管理 8 指示 . 9. 對事不對人原則10員工二、選擇1.ABCD2.AD3.D 4.C 5.ABCD6.BCD7.A8.D 9. ABCDE 10.ABC三、名詞解釋 1戰(zhàn)略性績效管理是指組織及其管理者在組織的使命、核心價值觀的指引下， 為達成愿景和戰(zhàn)略目標而進行

7、的績效計劃、 績效監(jiān)控、 績效評價以及績效反饋的 循環(huán)過程，其目的是確保組織成員的工作行為和工作結(jié)果與組織期望的目標保持 一致，通過持續(xù)提升個人、 部門以及組織的績效水平， 最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。2. 目標管理是一種過程或程序，它使組織中的上、下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的 使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標， 由此決定上、 下級的責(zé)任和分目標， 并把這 些目標作為組織績效考核和考核每個部門和個人績效產(chǎn)出對組織貢獻的標準。3. 績效計劃是指當新的績效周期開始時， 管理者和下屬依據(jù)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和年 度工作計劃，通過績效計劃面談，共同確定組織、部門以及個人的工作任務(wù)，并 簽訂目標協(xié)議的過程。4. 自我反

8、饋指的是下屬在一套嚴格、明確的績效標準的基礎(chǔ)上，主動將自己的行 為與標準進行對比，發(fā)現(xiàn)并解決問題的過程。5.中心化傾向是指評價者對一組評價對象做出的評價結(jié)果相差不多， 或都集中在評價尺度的中心附近，導(dǎo)致評價成績拉不開距離。四、簡答題1. （1 ）目標是具體的 （Specific） ，即明確做什么，達到什么結(jié)果。（2）目標是可衡量的 （Measurable） ，績效目標最好能用數(shù)據(jù)或事實來表示，如果太抽象而無法衡量，就無法對目標進行控制。（3 ）目標是可達到的 （Attainable） ，績效目標是在部門或員工個人的控制范圍內(nèi)，而且是透過部門或個人之努力可以達成的。（4 ）目標是與公司和部門目標

9、高度相關(guān)的 （Relevant） ，體現(xiàn)出目標從上到下的傳遞性。（5 ）目標是以時間為基礎(chǔ)的 （Time-based） ，在一定的時間限制內(nèi)。2. （1 ）績效管理是一個完整的過程，績效評價只是管理過程中的一個環(huán)節(jié)；（2）績效管理注重信息的溝通與績效目標的達成，績效評價注重的是考核和 評估；（3）績效管理貫穿于管理活動的全過程，績效評價只出現(xiàn)在特定的時期；（4）績效管理具有戰(zhàn)略性與前瞻性，績效評價具有滯后性。3. （1 ）有效性：指標能夠客觀地、最為集中的反映要素的要求； （2）可操作性：關(guān)鍵業(yè)績指標必須從技術(shù)上保證指標的可操作性，對每一 指標都必須給予明確的定義和計算方法，建立完善的信息收集

10、渠道。（3）重要性：找出對其影響較大的指標。4. 五個過程，確立目標、建立評價系統(tǒng)、數(shù)據(jù)整理、分析判斷、輸出結(jié)果。5. （1 ） 評價者對各種評價因素缺乏足夠的了解；(2) 處罰一個頑固的或難以對付的員工；(3) 鼓勵一個有問題的員工主動辭職；(4) 有計劃的解雇制造一個有說服力的記錄;(5) 縮減憑業(yè)績提薪的下屬的數(shù)量；(6) 遵守組織的規(guī)定。五、案例分析1、績效面談之前雙方一定要做好準備工作，在約定好的時間點進行會談， 會談持續(xù)時間和會談的內(nèi)容都需要明確知道。不能像劉經(jīng)理這樣，讓員工小張對 績效面談完全沒有準備，并且也無法保證面談時間。2、保證在溝通之前的和諧互信的良好氛圍?？冃嬲勑枰p

11、方卸下防備， 就工作中的表現(xiàn)進行較深入的溝通與分析， 如果在溝通之前，就已經(jīng)使得溝通氛 圍過于嚴肅或者拘謹，很難通過會談使“不知所措”的員工講出自己工作中的問 題和困惑。3、避免忽視員工對自身績效情況的總結(jié)和評述， 先入為主的直接拋出自 己的結(jié)論?？冃嬲劚旧砭褪且粋€互動的過程， 需要上下級之間暢快溝通，尤其 是面談對象應(yīng)該是作為主要溝通人， 提出自己工作過程中的問題所在，如何解決 及安排等。4、要有充分的數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)判斷員工績效好壞是否有可信的數(shù)據(jù) 基礎(chǔ)？還是像案例中講到的經(jīng)理只是通過“我對你的了解”來對員工進行打分和 評價。如果沒有相關(guān)資料的數(shù)據(jù)積累，一方面很難讓員工心服口服，另一方面更 無法解決績效面談的真正目的一一找出績效不佳的緣由。5、不能將績效面談的評估結(jié)果跟工資混為一談。要讓員工知道績效面談 的主要目的是討論如何更好地改善績效， 找出工作中存在的問題和解決方法，下 一步的安排，希望獲得的支持等。而不是像劉經(jīng)理一樣，隨便跟他人的表現(xiàn)和工 資直接做比。這樣很容易讓員工把