中小民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的重要性

1、中小民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的重要性一、中小民營(yíng) 企業(yè) 人力資源管理的重要性（一）我國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)的重要地位 民營(yíng)企業(yè)通常是指按“四自原則”，即：自籌資金、自 由組合、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧性質(zhì)創(chuàng)辦的企業(yè)。中小民營(yíng)企業(yè)有力推 動(dòng)了中國(guó)生產(chǎn)力的 發(fā)展。據(jù)全國(guó)工商聯(lián)調(diào)查結(jié)果顯示： 目前我國(guó) 99 的企業(yè)都是中小企業(yè)，其中絕大多數(shù)是民營(yíng)企業(yè)。我國(guó) GDPK%,工 業(yè)新增產(chǎn)值的 ， 社會(huì)銷售總額的 ， 稅收的和出口總額的都是 中小企業(yè)創(chuàng)造的。提供的就業(yè)崗位已超過 75以上，專利約 65是 中小企業(yè)發(fā)明的， 75以上的技術(shù)創(chuàng)新是由中小企業(yè)完成的， 80以 上的新產(chǎn)品是由中小企業(yè)開發(fā)的。 今后新經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)還將是中

2、小民營(yíng) 企業(yè)。因此中小民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展對(duì)國(guó)家社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重大作用。（二）中小民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的重要性“人力資源是第一資源”， 人力資源對(duì)生產(chǎn)力發(fā)展起著 決定性的作用， 對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施起著保證作用。 企業(yè)人力資源 管理的根本目的是把企業(yè)所需人力資源吸引到企業(yè)中來， 將他們保留 在企業(yè)之內(nèi)，調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，并開發(fā)他們的潛能，來為企業(yè) 服務(wù)。當(dāng)代企業(yè)管理是以人為中心的管理，人是知識(shí)、信息、技術(shù)等 資源的載體， 人力資源是企業(yè)最寶貴的資源， 企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上就 是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，戴爾 . 卡耐基就曾說“假如我的企業(yè)被燒掉了， 但把人留住，我 20 年后還是鋼鐵大王”。企業(yè)強(qiáng)調(diào)以“人

3、”為本， 而中小民營(yíng)企業(yè)在與其他企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)中并不占優(yōu)勢(shì)， 相反還存在一定的劣勢(shì)。由于民營(yíng)企業(yè)低水平的管理模式和落后的管理意識(shí)，以及制度上的缺陷，使得人力資源管理成為難以逾越的屏障， 也成為民營(yíng) 企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙，從而導(dǎo)致由盛到衰。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)目前的平 均壽命僅有年，從誕生、發(fā)展、興盛到衰敗生命周期極短。因此民營(yíng) 企業(yè)要獲取人力資源管理的優(yōu)勢(shì)，必須順應(yīng)新時(shí)代人力資源管理的發(fā) 展趨勢(shì)，利用自身的優(yōu)勢(shì)，采取有效的措施加強(qiáng)人力資源管理。只有 不斷完善人力資源管理，民營(yíng)企業(yè)才能提高其效益，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市 場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中處于不敗之地。二、中小型民營(yíng)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析改革開放之初的中小型民營(yíng)企業(yè)大多是

4、在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)與 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的制度縫隙中發(fā)展起來的。受當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)的環(huán)境和制度因素的 影響，企業(yè)成功與企業(yè)主銳利目光、個(gè)人魅力、創(chuàng)業(yè)精神和特殊稟賦 有關(guān)。但制度轉(zhuǎn)軌過程中市場(chǎng)給予的巨大機(jī)會(huì)， 掩蓋了中小型民營(yíng)企 業(yè)在管理上的缺陷。這時(shí)期多數(shù)中小型民營(yíng)企業(yè)采取以個(gè)人為中心、 以親情為主導(dǎo)的管理模式，創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人魅力和感召力成為企業(yè)凝聚 力主要來源，這對(duì)保證決策高效率和企業(yè)初期凝聚力起決定作用。因 此，初始階段中小型民營(yíng)企業(yè)管理活動(dòng)中的決策非程序化、管理非制度化、執(zhí)行非理性化和隨機(jī)性構(gòu)成了初創(chuàng)期中小企業(yè)管理的基點(diǎn)，而轉(zhuǎn)軌期的眾多商機(jī)支撐企業(yè)迅速成長(zhǎng)，其自身內(nèi)部管理的不足沒有引 起足夠的重視。隨著體制改革的深

5、化，在宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和微觀經(jīng)濟(jì)主體 的內(nèi)在條件發(fā)生深刻變化的情況下，中小型民營(yíng)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 日益強(qiáng)大和多樣化，競(jìng)爭(zhēng)變得更為激烈，僅僅依 * 機(jī)制靈活而獲取大 量市場(chǎng)機(jī)會(huì)的時(shí)代不復(fù)存在。 相反，中小企業(yè)原有的管理痼疾日益暴 露并成為制約其成長(zhǎng)的桎梏。 面臨的管理 問題主要體現(xiàn)在： 企業(yè)規(guī)模 擴(kuò)大與管理能力不足的矛盾；產(chǎn)權(quán)不明導(dǎo)致“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象嚴(yán) 重；一股獨(dú)大導(dǎo)致發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)增大，員工凝聚力下降；決策隨意性與企 業(yè)追求長(zhǎng)遠(yuǎn)利益最大化需要理性決策的矛盾； 親情紐帶與 科學(xué) 化制度 化規(guī)范管理的矛盾。 這些矛盾突出集中體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部人力資源管理 上。（一）缺乏科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)

6、戰(zhàn)略的重要組成部分。 人力資源是 組織的重要戰(zhàn)略資源，它在相當(dāng)程度上直接決定著組織戰(zhàn)略的成敗。 人力資源戰(zhàn)略對(duì)組織具有持久的、 長(zhǎng)期的影響。 隨著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā) 展，以及中小型民營(yíng)企業(yè)主、企業(yè)管理層素質(zhì)的不斷提高，他們對(duì)企 業(yè)人力資源也有了較全面的理解。 越來越多的企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到人力資 源管理對(duì)企業(yè)發(fā)展具有著重要的戰(zhàn)略意義， 并著手制定本企業(yè)的人力 資源規(guī)劃，也取得了一些成績(jī)。 同時(shí)，為解決“頭痛醫(yī)頭， 腳痛醫(yī)腳” 的應(yīng)付式管理，不少中小型民營(yíng)企業(yè)管理者都請(qǐng)專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行 診斷并制定相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃以及人力資源規(guī)劃。 從這點(diǎn)來看， 中 小型民營(yíng)企業(yè)對(duì)人力資源管理重要性的認(rèn)同感正逐漸從意識(shí)

7、上轉(zhuǎn)到 實(shí)際中去。但由于意識(shí)與實(shí)際操作過程中存在差異， 人力資源管理 理念與人力資源投資理念也往往不一致， 導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略并不協(xié)調(diào)。 科學(xué)制定與企業(yè)相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略成為當(dāng)前中 小型企業(yè)人力資源管理的一大難題。 而由于在初創(chuàng)和成長(zhǎng)初期， 有限 的資源更多的是向生產(chǎn)和銷售傾斜， 而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生變化和企 業(yè)步入穩(wěn)定成長(zhǎng)期后， 人的因素的作用日益重要。 中小型民營(yíng)企業(yè)原 有管理模式如制度照抄照搬不適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況， 管理較隨意化、 缺 乏科學(xué)性等弊端正成為制約企業(yè)成長(zhǎng)的瓶頸。 雖然以人為中心理念已 被大數(shù)企業(yè)所有者和管理層所接受， 但在實(shí)際實(shí)施過程中卻更多的是 將“人情”與“

8、人性”混淆。 據(jù)對(duì)廣東省中小企業(yè)調(diào)查， 被問到制約 企業(yè)發(fā)展最重要的資源時(shí)， 63%企業(yè)主認(rèn)為是融資， 47%回答是產(chǎn)品銷 售， 38%認(rèn)為是市場(chǎng)開拓，只有 33%的企業(yè)主將人才和提高內(nèi)部人力 資源放在迫切需要解決議程上。同時(shí)，由于人才流動(dòng)性大，中小企業(yè) 對(duì)人力資源的投資比較慎重， 再加之企業(yè)發(fā)展較快， 人才需求量也較 大時(shí)間急， 所以人才更多地是從人才市場(chǎng)招聘， 不能真正將人力資源 投資作為企業(yè)基礎(chǔ)性投資看待。相應(yīng)的，這些企業(yè)在制定市場(chǎng)戰(zhàn)略、 產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時(shí)，也未能制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略以支持。（二）家族式管理，導(dǎo)致人才尤其是高端經(jīng)營(yíng)人才難求 現(xiàn)代企業(yè)管理必須有科學(xué)、 規(guī)范的用人機(jī)制。

9、 中小型民 營(yíng)企業(yè)在管理方面突出的問題便是家族式管理。據(jù)中國(guó)社會(huì)科學(xué)院 1999 年的抽樣調(diào)查，浙江省私營(yíng)企業(yè)的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股東所占比例高達(dá) 66%以上，處于絕對(duì)控股地位；還 有其他同姓兄弟也占相當(dāng)比例，大約為 14%。另一項(xiàng)由中國(guó)社會(huì)科學(xué) 院社會(huì)學(xué)所與全國(guó)工商聯(lián) 研究 室共同組織的、對(duì) 21 個(gè)省市自治區(qū)的250 個(gè)市縣區(qū)的 1947 家私營(yíng)企業(yè)進(jìn)行的抽樣調(diào)查結(jié)果也顯示：中國(guó) 私營(yíng)企業(yè)目前普遍采用家族擁有的形式； 企業(yè)的所有權(quán)與管理權(quán)緊密 結(jié)合，決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中； 家庭成員在企業(yè)中居 要位。許多企業(yè)主認(rèn)為， 企業(yè)要穩(wěn)定發(fā)展就必須“由我本人或我的家

10、 人來經(jīng)營(yíng)管理”。 2002 年完成的中國(guó)私營(yíng)企業(yè)調(diào)查指出，資本、 風(fēng)險(xiǎn)、決策管理權(quán)三個(gè)“高度集中”是今天私營(yíng)企業(yè)的普遍特征。民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管理模式， 在一 定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢(shì)。 諸如內(nèi)在的凝聚力和團(tuán)結(jié)、 能 提供可充分利用的信用資源、 避免代理人的“通往風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選 擇”、減少代理成本等。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯 地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的 歷史 習(xí)慣使得他們?cè)谟萌朔矫娉１憩F(xiàn)為對(duì)外 人不放心、任人惟親、過分集權(quán)、論資排輩等。對(duì)企業(yè)的局限性可表 述為：企業(yè)并沒有足夠信得過的親人可用，如果 *熟人介紹來擴(kuò)大 網(wǎng)絡(luò)，使得關(guān)系趨于復(fù)雜，信用度偏低。人才

11、的壓力不斷增大?，F(xiàn) 代企業(yè)受技術(shù)專業(yè)化和管理專業(yè)化挑戰(zhàn)，民營(yíng)企業(yè)僅僅依 *原來的家 庭成員已難保證企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。 近親繁殖獲取信息量小， 思路狹 窄。由于家族成員在企業(yè)里掌控較多的資源， 在企業(yè)里無意間容易 形成排擠外來人才的行為， 特別是一些引進(jìn)的管理“空降兵”在企業(yè) 的存活率往往較低， 外來人員對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感， 很難真正溶入團(tuán)隊(duì)。據(jù)福州大學(xué)工商管理系主任朱祖平教授研究認(rèn)為， 就福 建省的情況來看，企業(yè)最需要的是懂經(jīng)營(yíng)、會(huì)管理的高端人才，即不 僅要有深厚的工商管理 理論功底，又具備豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人才， 如工商管理碩士。而導(dǎo)致這種職業(yè)經(jīng)理人難以融入民營(yíng)企業(yè)的根本原因之一就是民營(yíng)企業(yè)在管理

12、上帶有很深的家族式管理的烙印，所有權(quán)和支配權(quán)不分。民營(yíng)企業(yè)主的心態(tài)調(diào)整不到位及定位不準(zhǔn)確， 沒有站在 所有者的角度去定位。作為企業(yè)所有者來說，他的興趣應(yīng)該在于擁有 企業(yè)。但很多民營(yíng)企業(yè)主不但要擁有企業(yè)，而且還要配置企業(yè)，或者 說支配企業(yè)，希望自己去行使經(jīng)營(yíng)權(quán)。這實(shí)際上把職業(yè)經(jīng)理人的“領(lǐng) 地”給占領(lǐng)了。因?yàn)閷?duì)于職業(yè)經(jīng)理人來說，他的目標(biāo)不在于擁有，而 在于支配，資產(chǎn)是誰的他無所謂，他們更興趣去支配資產(chǎn)，資產(chǎn)增值 了，他們就有成就感。在民營(yíng)企業(yè)主把所有權(quán)和支配權(quán)都“占領(lǐng)”了 的情況下，即便聘到合適的職業(yè)經(jīng)理人，民營(yíng)企業(yè)主也不愿放棄經(jīng)營(yíng) 權(quán)，造成職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)中發(fā)揮不了作用，那么對(duì)于高端人才或者 經(jīng)

13、營(yíng)長(zhǎng)期實(shí)踐又取得工商管理碩士學(xué)位的人來說，他們就會(huì)覺得在這 樣的企業(yè)里發(fā)展空間太小，寧愿選擇他業(yè)。在所有權(quán)和支配權(quán)短期內(nèi) 難以調(diào)和的情況下，即使高端經(jīng)營(yíng)人才勉強(qiáng)進(jìn)入民營(yíng)企業(yè)， 也會(huì)引發(fā) 一系列矛盾，如職業(yè)道德出現(xiàn)“敗德”現(xiàn)象，即企業(yè)在可能降低待遇， 將就用人；職業(yè)經(jīng)理人不很好地履行職責(zé)，或在履行職責(zé)過程考慮少 付出，或是從其他地方彌補(bǔ)利益，以實(shí)現(xiàn)心理平衡。于是因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng) 理人職業(yè)道德不完善，企業(yè)主不愿放棄經(jīng)營(yíng)權(quán)，必然設(shè)置一些約束， 反過來又讓職業(yè)經(jīng)理人沒有被信任感，感覺在企業(yè)中發(fā)揮不了作用。 這種惡性循環(huán)造成職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)的一種頑疾。（三）管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)，人員素質(zhì)不高要建立科學(xué)的人力資源戰(zhàn)

14、略、完善的激勵(lì)和薪酬機(jī)制， 必須依 *科學(xué)的人力資源管理機(jī)構(gòu)和高素質(zhì)的管理人員來實(shí)施。中小 民營(yíng)企業(yè)雖然意識(shí)到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎(chǔ)薄 弱，人力資源部門功能定位不清，導(dǎo)致人力資源管理部門先天不足。 雖然中小企業(yè)不能像大型企業(yè)一樣有一整套人力資源管理系統(tǒng)。 但其 職能卻是類似的， 必須有貫穿企業(yè)管理全過程的人力資源規(guī)劃、 招聘、 測(cè)評(píng)、培訓(xùn)、激勵(lì)、考核、薪酬、社會(huì)保障與勞資關(guān)系等一系列職能。 目前不少中小企業(yè)人事管理的職能正步原國(guó)有企業(yè)中人事工作僅承 擔(dān)行政人事事物和勞資福利的后塵。 人力資源管理職能界定不清， 尤 其是對(duì)核心員工激勵(lì)不到位， 將會(huì)影響士氣進(jìn)而影響企業(yè)績(jī)效， 這在

15、 高科技民營(yíng)企業(yè)更是如此。 其直接后果是人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不科 學(xué)和人員配備不合理， 仍由人事行政部門承擔(dān)或直接由行政后勤部人 員兼任人力資源管理工作。 就人員配備而言， 不僅專職人力資源管理 人員配備很少，分工也不明確，即使有也大多未受過專業(yè)訓(xùn)練，大多 停留在員工的檔案管理、 工資和勞保福利等日常事務(wù)性管理中， 是典 型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事管理。（四）人力資本的投入嚴(yán)重不足 經(jīng)濟(jì)學(xué)家在分析近幾十年來各國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)因素時(shí)發(fā)現(xiàn)， 越來越多的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)不能利用勞動(dòng)力的追加和物力資本的追加來解 釋。越來越多的人承認(rèn)， 這只能歸功于 教育 的提高和人的能力的充分 開發(fā)和利用。 一個(gè)工人技能的提

16、高如用一部機(jī)器或一件工具一樣， 可 以節(jié)約勞動(dòng)力。 雖然提高工人的技能要投入相當(dāng)?shù)馁M(fèi)用， 但它能生產(chǎn) 更多的利潤(rùn)， 足以補(bǔ)償費(fèi)用的支出。 由于知識(shí)技術(shù)的爆炸性增長(zhǎng)與迅 速更新，職業(yè)半衰期越來越短，企業(yè)要謀得在競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)新發(fā)展，就必 須對(duì)職工進(jìn)行終身教育和培養(yǎng)，以保證企業(yè)發(fā)展所需人才技能的更 新。然而，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)在人才培養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期 行為，沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略相匹配的系統(tǒng)性、 持續(xù)性的培訓(xùn)機(jī) 制，只使用不培養(yǎng)已成為普遍的現(xiàn)象。由于企業(yè)規(guī)模不大，固定的培 訓(xùn)經(jīng)費(fèi)不足， 培訓(xùn)場(chǎng)所和培訓(xùn)時(shí)間亦難保證， 培訓(xùn)方式也多限于師徒 之間的傳幫帶， 培訓(xùn)內(nèi)容 以企業(yè)的應(yīng)急需求為主， 僅有的

17、培訓(xùn)也成為 一種短期行為。 對(duì)廣東省 614 家中小型民營(yíng)企業(yè)問卷調(diào)查顯示， 采用 上崗前進(jìn)行相關(guān)技能培訓(xùn)的有 324 家，占%；采用邊干邊學(xué)方式培訓(xùn) 的有 271家，占%；僅有 14家企業(yè)回答將員工送學(xué)校培訓(xùn)，僅占被調(diào) 查企業(yè)的 %。在問及員工培訓(xùn)方面存在的主要問題時(shí)，在 583 份有效 問卷中，回答缺乏師資的 147家，占%；缺乏經(jīng)費(fèi)投入的 171 家，占%； 回答生產(chǎn)任務(wù)無法安排培訓(xùn)的 114 家，占 %；因員工流動(dòng)性大而不作 培訓(xùn)安排的最多，達(dá)到 237家，占%；竟然還有 82 家企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn) 未作任何安排，占 %。許多民營(yíng)企業(yè)盲目追求短期效益的迅速增長(zhǎng)， 認(rèn)為人才培養(yǎng)的成本高于直接

18、招聘的成本；認(rèn)為人才培養(yǎng)的技術(shù)越 高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進(jìn)行人才培養(yǎng)，造成 了人力資源的貶值。另外， 有些企業(yè)雖然較重視人才培養(yǎng)，但只重視 對(duì)新人的培養(yǎng)， 而忽視了對(duì)舊人的培養(yǎng)。 中小型民營(yíng)企業(yè)即沒有像摩 托羅拉那樣的財(cái)力用于培訓(xùn)， 也沒有完善的薪酬設(shè)計(jì)與良好的勞工關(guān) 系作依托，因而為了規(guī)避因培訓(xùn)后員工流失而造成的培訓(xùn)投資風(fēng)險(xiǎn)， 多數(shù)中小型民營(yíng)企業(yè)寧肯從市場(chǎng)上現(xiàn)招相關(guān)專業(yè)人才也不愿花錢自行培養(yǎng)。殊不知，外招與內(nèi)部培訓(xùn)之間，除了有培訓(xùn)成本之外，還存 在人員任用風(fēng)險(xiǎn)問題。（五）缺乏長(zhǎng)期有效的薪酬與激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)就是通過滿足員工的需要而使其努力工作， 從而實(shí) 施企業(yè)目標(biāo)的過程，也就

19、是說，激勵(lì)員工動(dòng)機(jī)就是要設(shè)法使他們看到 自己的需要與企業(yè)目標(biāo)之間的聯(lián)系， 使他們處于一種驅(qū)動(dòng)狀態(tài)，他們 在這種狀態(tài)的驅(qū)策下所付出的努力不僅滿足其個(gè)人需要，同時(shí)也通過達(dá)成一定的工作業(yè)績(jī)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。 激勵(lì)對(duì)于調(diào)動(dòng)人們潛在的積極 性，出色地完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績(jī)效都具有十分重要作 用。激勵(lì)并不是無條件地簡(jiǎn)單滿足員工的任何需要， 而是要以能在一 定程度上導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效提高的方式來滿足員工需要，企業(yè)要對(duì)員工需 要滿足的方式和程度予以控制。為了能夠吸引激勵(lì)和保留有能力的員 工，公平的薪酬機(jī)制是必不可少的。在中小型民營(yíng)企業(yè)，員工的報(bào)酬 一般采用基薪加獎(jiǎng)金或基薪加提成的辦法， 且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這

20、 對(duì)于一般員工效果可能比較好，或者在企業(yè)發(fā)展初期沒有太多不足。 隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對(duì)核心員工來說，報(bào)酬不僅是 一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自 我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化 需求，原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。如考慮合理地設(shè)計(jì)核心員工持 股、公開同樣崗位的市場(chǎng)工資水平、增加外出培訓(xùn)機(jī)會(huì)、增加額外的 保險(xiǎn)與福利，或者改善工作環(huán)境，提供良好的休假以及員工娛樂等。此外，中小型民營(yíng)企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估主要是基于企 業(yè)既定的目標(biāo)、 任務(wù)下所完成的工作量來衡量， 其方式多為員工對(duì)上 司命令的執(zhí)行和服從， 其標(biāo)志主要是即時(shí)的工作效率。

21、 由于缺乏較為 完備的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系和操作規(guī)程， 難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對(duì)員 工進(jìn)行全方位的激勵(lì)，企業(yè)多以晉升、加薪和獎(jiǎng)金作為激勵(lì)手段，對(duì) 充分發(fā)揮員工的積極性、 主動(dòng)性和創(chuàng)造性及潛能不利， 也不利于員工 積極參與管理。企業(yè)采用物質(zhì)激勵(lì)時(shí)， 如沒有科學(xué)的考核評(píng)估機(jī)制， 在 分配時(shí)更多是憑主管的個(gè)人判斷，會(huì)導(dǎo)致分配不合理，缺乏依據(jù)，往 往是企業(yè)花了錢卻收到激勵(lì)的預(yù)期效果； 許諾不兌現(xiàn)， 有些企業(yè)對(duì)職 工進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)承諾， 甚至簽訂了目標(biāo)責(zé)任制的獎(jiǎng)勵(lì)合同， 但是最終 部分甚至完全不兌現(xiàn)， 結(jié)果不但挫傷了職工繼續(xù)工作的積極性， 并且 破壞了職工對(duì)企業(yè)的感情和對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信任； 采用非規(guī)范化的“救火”

22、性激勵(lì)政策。有些企業(yè)某一個(gè)部門出了問題， 為了激勵(lì)該部門的職工， 就發(fā)放特殊的獎(jiǎng)金。這種政策，非但不能真正起到積極作用，實(shí)際上 是獎(jiǎng)罰不明，還會(huì)引起企業(yè)內(nèi)部的混亂。 在缺乏良好的績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)機(jī)制的情況之下， 員工缺乏積極性， 甚 至缺乏歸屬感，往往不會(huì)專心工作，更不會(huì)對(duì) 企業(yè) “一心一意，白頭 到老”了。這些 問題 ，在目前 的大多數(shù)中小型民營(yíng)企業(yè)中都存在，并 且也逐漸認(rèn)識(shí)到了，也在積極引進(jìn)一些 科學(xué) 的考核機(jī)制或考核軟件， 并大膽嘗試一些新的考評(píng) 方法，如360度考評(píng)、目標(biāo)考評(píng)（MBO以 及關(guān)鍵指標(biāo)考評(píng)（KPI）等等。六）人力資源管理缺乏有效的技術(shù)手段，信息化程度我國(guó)企業(yè)在管理人力資源的過

23、程中， 受體制的局限， 很 難將先進(jìn)的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合 中國(guó) 企業(yè)特點(diǎn)的可操作的 制度、措施的技術(shù)手段。調(diào)查顯示， %的企業(yè)有簡(jiǎn)單的人力資源信息 庫，只有 %建立了智能化人力資源管理信息系統(tǒng)，說明我國(guó)企業(yè)人力 資源管理信息化程度不高， 正處于起步和初級(jí)階段。 有不少企業(yè)人力 資源信息管理僅僅是將原先文字形式的一些人事管理活動(dòng)用電腦來 處理而已， 對(duì)人力資源管理的一些關(guān)鍵活動(dòng)如培訓(xùn)和員工 發(fā)展、績(jī)效 考評(píng)等采用信息化的程度還較低。 由于沒有十分成熟的人力資源管理 技術(shù)和工作流程的實(shí)踐，難以提煉固化成為人力資源管理信息系統(tǒng)， 信息化程度低，工作效率不高也就在所難免。中小型民營(yíng)企業(yè)具有相當(dāng)

24、的人力資源管理優(yōu)勢(shì)， 如組織 層次少、對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)靈敏；機(jī)制靈活，有利于吸引優(yōu)秀人才等，如能 合理解決上述問題， 將會(huì)極大地改善企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀， 成為 企業(yè)贏取競(jìng)爭(zhēng)力的重要來源。三、中小型民營(yíng)企業(yè)人力資源管理對(duì)策 對(duì)中小型民營(yíng)企業(yè)而言， 要在建立和完善 現(xiàn)代 企業(yè) 制度的基礎(chǔ)上， 樹立現(xiàn)代人力資源管理理念， 從資源的角度重新審視 員工價(jià)值，運(yùn)用新的人力資源管理 理論和管理方法， 實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)人事管 理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變。當(dāng)今時(shí)代 ，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈， 人力資源的轉(zhuǎn)移也隨 之加速，因此企業(yè)不但要制定短期 （5 年以內(nèi)）的人力資源發(fā)展規(guī)劃， 更要制定中長(zhǎng)期（ 5-10 年）的發(fā)展規(guī)劃，實(shí)

25、現(xiàn)短期規(guī)劃和中長(zhǎng)期規(guī) 劃的有機(jī)結(jié)合。沒有目標(biāo)就沒有方向， 沒有戰(zhàn)略就沒有發(fā)展。 人力 資源管理部門對(duì)企業(yè)發(fā)展提供的戰(zhàn)略性支持主要體現(xiàn)在人力資源規(guī) 劃方面。人力資源規(guī)劃現(xiàn)在已經(jīng)成為企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分， 沒有人力資源支持的企業(yè)戰(zhàn)略往往以失敗而告終。人力資源規(guī)劃它主要涉及到三個(gè)方面的 內(nèi)容 ：企業(yè) 未來勞動(dòng)力需求預(yù)測(cè)，內(nèi)部勞動(dòng)力供給預(yù)測(cè)和外部勞動(dòng)力供給預(yù)測(cè)。 在人力資源規(guī)劃中要注意企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、 互相 促的關(guān)系。如果只考慮了企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則 會(huì)有損企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成。 優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃， 一定是能夠使企 業(yè)和員工得到長(zhǎng)期利益的計(jì)劃， 一定是能夠使企

26、業(yè)和員工共同發(fā)展的 計(jì)劃。通過人力資源規(guī)劃將企業(yè)目標(biāo)和策略轉(zhuǎn)化為對(duì)人力的需求， 有 效達(dá)成質(zhì)和量、長(zhǎng)期和短期的人力供求平衡，包括企業(yè)宏觀、微觀、 長(zhǎng)期、短期的人力資源招聘、使用、培訓(xùn)、晉升、調(diào)遷等計(jì)劃，實(shí)現(xiàn) 人力資源的科學(xué)合理利用。在制定人力資源規(guī)劃的同時(shí)， 還應(yīng)結(jié)合人力資源管 理的職能，建立各項(xiàng)規(guī)章制度，通過規(guī)范用工制度、在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建 良好的人力資源配置系統(tǒng)等，進(jìn)一步規(guī)范管理模式。（二）做好工作 分析 與職位設(shè)計(jì)，建立以績(jī)效為中心的 管理體系工作分析是開展人力資源管理工作的基礎(chǔ)， 是人力資源管理 的平臺(tái)。我國(guó)現(xiàn)有的中小型民營(yíng)企業(yè)人浮于事現(xiàn)象還很嚴(yán)重， 突出表 現(xiàn)為人和事的不匹配，這不但降低

27、了管理效率， 而且增加了人力成本。 現(xiàn)代企業(yè)組織必須隨著其內(nèi)部條件或外部環(huán)境的變化而進(jìn)行必要的 調(diào)整，應(yīng)結(jié)合實(shí)際和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要最大限度地減少對(duì)產(chǎn)品 （或服務(wù) ） 增值無實(shí)質(zhì)作用的環(huán)節(jié)和過程， 在建立起科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程 的基礎(chǔ)上，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際需要進(jìn)行科學(xué)的工作分析與職位設(shè) 計(jì),合理設(shè)置崗位并進(jìn)行規(guī)范的分析描述， 確定各個(gè)崗位的 工作職責(zé)。并以此為基礎(chǔ)建立績(jī)效管理體系， 將績(jī)效考核結(jié)果作為 勞動(dòng)合同管理、崗位變動(dòng)、職務(wù)晉升、薪酬分配、 教育 培訓(xùn)、職業(yè)發(fā) 展、榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)等工作的重要依據(jù)。當(dāng)然，績(jī)效考核是由人來進(jìn)行觀察 和評(píng)估的活動(dòng)，它無法排除主觀隨意性，不可避免地受到個(gè)人心理、 好惡

28、的 影響，因此績(jī)效考核應(yīng)堅(jiān)持公正化、制度化和及時(shí)反饋原則， 用公開、公正的科學(xué)方法對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估，切實(shí)提高管理效率，提升 管理水平。（三）加大人員的技能開發(fā)和能力培養(yǎng)人力資源開發(fā)的投入是最有效益的投入， 世界銀行的 研 究表明，凡是注重人力資源開發(fā)的國(guó)家， 其經(jīng)濟(jì) 增長(zhǎng)速度都比只依賴 于自然資源開發(fā)的國(guó)家高。現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的宗旨是人的能 力，尤其是潛能盡可能發(fā)揮，把人作為可開發(fā)的資源，通過培訓(xùn)等形 式提高企業(yè)人員素質(zhì)。員工培訓(xùn)作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的一個(gè)主要內(nèi) 容，對(duì)全體員工知識(shí)與技能的更新和提高、 創(chuàng)造力與創(chuàng)新精神的發(fā)掘 和培養(yǎng)、行為準(zhǔn)則與責(zé)任意識(shí)的規(guī)范和強(qiáng)化發(fā)揮著重要作用。通過培

29、 訓(xùn)，一方面可以改變員工的工作態(tài)度，增長(zhǎng)知識(shí)，提高技能，激發(fā)員 工的創(chuàng)造力和潛能，更好地為企業(yè)服務(wù)；另一方面也增強(qiáng)了員工自身 素質(zhì)和能力的提高，提高了員工對(duì)企業(yè)的“忠誠度”。因此中小民營(yíng)企業(yè)應(yīng)建立起規(guī)范的培訓(xùn)開發(fā)體系， 根據(jù) 員工的特長(zhǎng)和企業(yè)的需要制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，不斷更新員工的知 識(shí)，提高員工的能力。同時(shí)還應(yīng)積極推行通才計(jì)劃，通過培訓(xùn)等方式 讓技術(shù)工人一專多能、專業(yè)人員知識(shí)復(fù)合和技能化，挖掘每個(gè)人的潛 力來促進(jìn)整體素質(zhì)的提高。（四）實(shí)施有效的激勵(lì)措施，留住核心員工造成人才尤其是核心員工外流的原因是多方面的， 其中 一個(gè)很重要的因素在于缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制。 建立科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī) 制是企業(yè)人力

30、資源管理的重要內(nèi)容之一。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，報(bào)酬、工作條件、工作環(huán) 境等屬于保健因素，不具有激勵(lì)作用，而工作成就感、社會(huì)認(rèn)可、發(fā)展前途等因素才是真正的激勵(lì)因素。因此企業(yè)一方面要通過分配制度 的改革，承認(rèn)人力資本產(chǎn)權(quán)，特別要注重以核心員工收入分配為突破 口，將核心員工的人力資本價(jià)值參與分配促進(jìn)人才價(jià)格機(jī)制形成，另一方面須認(rèn)真研究企業(yè)員工尤其是核心員工的不同需求，通過事業(yè)發(fā)展、增進(jìn)感情、優(yōu)化環(huán)境等手段，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性， 尤其是創(chuàng)造無限的事業(yè)發(fā)展空間來穩(wěn)定和吸納人才， 應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)留住人才的基本策略。 企業(yè)留住人才有以下幾種方法， 如職業(yè)發(fā)展留人， 企業(yè)發(fā)展留人，公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制留人

31、，高薪留人，“超彈性工作時(shí)間” 留人，“黃金降落傘”制度留人，沉淀福利制度留人等。企業(yè)可根據(jù) 實(shí)際情況綜合運(yùn)用。（五）塑造企業(yè)文化，凝聚團(tuán)隊(duì)力量在吸引優(yōu)秀人才時(shí)，高工資等物質(zhì)報(bào)酬固然行之有效， 但建立一支長(zhǎng)期穩(wěn)定的有戰(zhàn)斗力和凝聚力的團(tuán)隊(duì)，必須依 * 組織文化 戰(zhàn)略來支撐。企業(yè)文化是企業(yè)的思想和行為的總和， 是企業(yè)在長(zhǎng)期的 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中所形成的價(jià)值觀念、 經(jīng)營(yíng)思想、 群體意識(shí)和行為規(guī)范 的一種綜合體。 它產(chǎn)生于企業(yè)自身， 得到全體管理者和員工的認(rèn)同與 維護(hù)，并隨著企業(yè)的發(fā)展而日益強(qiáng)化，最終成為企業(yè)進(jìn)步取之不盡、 用之不竭的精神源泉。 一個(gè)企業(yè)之所以能夠成為優(yōu)秀的企業(yè)， 一個(gè)十 分重要的原因，就

32、是它成功地創(chuàng)造了一種能夠使全體員工衷心認(rèn)同的 核心價(jià)值觀念和使命感， 作為企業(yè)核心價(jià)值觀念的企業(yè)文化一旦被全 體員工衷心認(rèn)同或共有， 它就會(huì)影響人們的思維模式和行為模式。 在 優(yōu)秀的企業(yè)文化下， 員工才能樹立積極的工作價(jià)值觀， 才能真正感受 到成功的樂趣， 才能體會(huì)出人格的被尊重， 也才能表現(xiàn)出敬業(yè)盡職的 精神，公司才真正被員工所熱愛。 當(dāng)前企業(yè)文化發(fā)展的新趨勢(shì)主要有： 注意學(xué)習(xí)氛圍的培養(yǎng)，學(xué)習(xí)型企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中將進(jìn)一步受到關(guān) 注，將更注重于樹立良好企業(yè)形象， 更注重企業(yè)精神與企業(yè)價(jià)值觀的 人格化。企業(yè)文化將從商業(yè)氛圍升華出來，更重視人。（六）提咼民營(yíng)企業(yè)家的素質(zhì)，吸引咼端經(jīng)營(yíng)人才一方面，應(yīng)將決策層“送出去”參加有關(guān)現(xiàn)代企業(yè)管理 方面的培訓(xùn)。在中小型民營(yíng)企業(yè)中，老板的思想不改變，其他人改變 是沒用的。可以為外出培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造充分的鼓動(dòng)氣氛， 并且選擇正 規(guī)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、有影響的培訓(xùn)師