寬帶薪酬設(shè)計

1、寬帶薪酬設(shè)計所謂"寬帶薪酬設(shè)計",就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。與傳統(tǒng)的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式具有以下特征：打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級觀念，減少了工作之間的等級差別，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時有助于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性和有效地適應(yīng)外部環(huán)境的能力。而在傳統(tǒng)等級薪酬制度下，公司的設(shè)計強(qiáng)調(diào)效率，經(jīng)理

2、決策和信息在公司自上而下的傳播。一個來自基層的信息通過層層匯報、到負(fù)責(zé)該信息處理的部門或人員那里可能需要七八層審核。企業(yè)內(nèi)部很容易出現(xiàn)層層推諉，相互扯皮的官僚作風(fēng)。引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統(tǒng)等級薪酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務(wù)的提升而不是能力提高，因為即使能力達(dá)到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設(shè)計下，即使是在同一個薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大，這樣,員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，而只要注意發(fā)

3、展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力就可以獲得相應(yīng)的報酬。有利于職位輪換，培育那些新組織的跨職能成長和開發(fā)。在傳統(tǒng)的等級薪酬結(jié)構(gòu)中，員工的薪酬水平是與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤的。由于同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上變化，但是這種變化使得員工不得不學(xué)習(xí)新的東西，從而工作的難度增加，辛苦程度更高，這樣，員工不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由于職位來決定，員工樂意通過相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。有利于提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效。在寬帶薪酬體系中，上級對下級員工的薪酬有更大的決策權(quán)，從而增強(qiáng)組織的靈活性和創(chuàng)新性思

4、想的出現(xiàn)，有利于提高企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的能力。同時，寬帶薪酬模式不僅通過將薪酬變化與員工的能力和績效表現(xiàn)掛鉤，向員工傳遞一種以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化，來引導(dǎo)員工們之間的合作和知識共享，以此來培育積極的團(tuán)隊績效文化，從而大大地提升了企業(yè)的凝聚力和競爭力。以寬帶為基礎(chǔ)的薪酬制度，通過寬帶薪酬與任職資格體系相結(jié)合，其目的是：削減了管理類職位層次組織的重新設(shè)計，縮小了規(guī)模的或者是無邊界的組織。強(qiáng)調(diào)橫向流動，通過這種流動弱化了薪酬調(diào)整，有利于很少有晉升機(jī)會的扁平化組織的管理。通過創(chuàng)建一個平等、團(tuán)隊、知識共享和以績效、能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和適應(yīng)能力，最終有效地提升企業(yè)的整體績

5、效?；趯拵У男匠牦w系設(shè)計模型企業(yè)愿景與使命企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)核心價值人力資源戰(zhàn)略企業(yè)法律環(huán)境、行業(yè)特性薪酬戰(zhàn)用企業(yè)生命周期實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提升競爭優(yōu)勢促進(jìn)組織健康發(fā)展職位分析、職位評估-薪酬調(diào)查、薪酬設(shè)計、任職資格菅圖：薪酬體系設(shè)計模型基于寬帶的薪酬體系設(shè)計流程1、根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)是人力資源管理體系的根本目標(biāo)，也是企業(yè)薪酬管理體系的根本目標(biāo)，否則，人力資源管理就永遠(yuǎn)停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，就無法成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)通過建立人力資源戰(zhàn)略將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和核心價值觀轉(zhuǎn)化為可以測量的行動增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力，有計劃和指標(biāo)，并借助于激勵性的

6、薪酬體系強(qiáng)化員工績效行為,力地促動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在這里，人力資源管理體系不僅僅是一套對員工貢獻(xiàn)進(jìn)行評以及支持員工實施價并予以肯定激勵的方案，它更應(yīng)是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動,這些行動的管理流程。2、根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢及企業(yè)的發(fā)展特點制定切合于企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略。如果薪酬戰(zhàn)略的一個基本前提是把薪酬體系和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來，那么不同的經(jīng)營戰(zhàn)略就會具體化為不同的薪酬戰(zhàn)略及方案。下表列舉了幾種根據(jù)不同的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計的薪酬戰(zhàn)略及制度。經(jīng)營戰(zhàn)略薪酬制度創(chuàng)新者獎勵對產(chǎn)品國新和生產(chǎn)過程向改革提高產(chǎn)品的復(fù)雜性薪酬以市場為基礎(chǔ)縮短產(chǎn)品生命周期靈活的工作描述|重視竟

7、爭時手的勞醐成本注堇效率提高可變工資.翻步力重視系統(tǒng)控制和工作分工關(guān)注顧客原顧客滿意為基礎(chǔ)的瞰勵工資提高顧客期望以與顧客的交往為依據(jù)評僑工作和技能在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計時，從薪酬策略的選擇、薪酬計劃的制定、薪酬方案的設(shè)計、薪酬的發(fā)放及溝通，均應(yīng)體現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和價值導(dǎo)向?qū)θ肆Y源尤其是對激勵機(jī)制的要求，否則企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心價值觀將得不到貫徹。對于符合企業(yè)戰(zhàn)略和價值趨向的行為和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行動在薪酬上予以傾斜，以強(qiáng)化員工的績效行為。企業(yè)的薪酬體系一方面體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略和核心價值觀對人力資源尤其是激勵機(jī)制的要求，但另一方面又不能脫離企業(yè)所在行業(yè)的特點和企業(yè)的生命周期。首先

8、，企業(yè)所在行業(yè)的特點主要體現(xiàn)為企業(yè)所在行業(yè)的技術(shù)特點和競爭態(tài)勢。技術(shù)是用來使組織的投入轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織產(chǎn)出的工具、技能和行動。組織的水平技術(shù)有二種形態(tài)：制造和服務(wù)，這二種形態(tài)對企業(yè)的薪酬體系的要求是不同的。例如，舊M在向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型前薪酬等級為24級，轉(zhuǎn)型后的薪酬等級為5級。企業(yè)競爭對手所提供的薪酬情況在很大程度上影響了企業(yè)所選擇的薪酬模式和結(jié)構(gòu)。其次，企業(yè)就象生命體一樣，也要經(jīng)歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業(yè)（或者企業(yè)處于不同的生命周期）具有不同的特點，因此需要不同的薪酬體系來適應(yīng)其戰(zhàn)略條件。我們以聯(lián)想集團(tuán)的薪酬模式的變化來說明這個問題。發(fā)展階段特百薪61幅式發(fā)展初

9、期克寶倚重于個大的能力開展業(yè)夢，希望藉此迅速擴(kuò)大助植.f國俁陵杳激勵階暖公司發(fā)展到一定視模逐漸產(chǎn)生品牌*勸，此時不僅看眼前銷量，同時江重基1虹作組質(zhì)量，以保障持夔錯定發(fā)展.保防與激勵并重階段覲提大、程定康屣的成熟痙業(yè)品牌拉力大，專業(yè)化分工更細(xì)1更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊內(nèi)的協(xié)作高保障低謝勵的成熟階段3、根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點及工作性質(zhì)選擇適合于運(yùn)用寬帶技術(shù)的職務(wù)或?qū)蛹壪盗?。在傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)、強(qiáng)調(diào)個人貢獻(xiàn)的文化氛圍中，往往采用等級制的薪酬模式，但隨著組織的等級逐漸趨于平坦，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊協(xié)作而不是個人貢獻(xiàn)，在組織中用較少的工資范圍跨度很大的工資類別來代替以前較多的工資級別。在這種情況下，寬帶薪酬模式應(yīng)運(yùn)而生，

10、以此減少了工作之間的等級差別。工作的性質(zhì)對薪酬模式的選擇具有重大影響。例如，與工作較獨立、環(huán)境較為輕松的工作相比，如果工作技術(shù)要求和工作的性質(zhì)需要較強(qiáng)的協(xié)作和團(tuán)隊精神，平等型的寬帶薪酬模式更有利于提高員工的滿意度和績效。4、運(yùn)用寬帶技術(shù)建立并完善企業(yè)的薪酬體系。第一、確定寬帶的數(shù)量.首先企業(yè)要確定使用多少個工資帶，在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。通用電氣零售商學(xué)院財務(wù)服務(wù)企業(yè)使用了5個寬帶，替代了24個級別，并對每個寬帶的目標(biāo)、能力和培訓(xùn)要求作了明確的要求.在此以寬帶I為例進(jìn)行說明工資帶I目標(biāo)開發(fā)有效地管理工作任務(wù)和成功地作為團(tuán)隊成員所需的自

11、我管理A際溝逋和技術(shù)技巧拓展其他職能領(lǐng)域和其所需的業(yè)翁知識面以及廣泛了解客戶的知識主要自既I工作的計劃鋁織和執(zhí)行能力 有效地開發(fā)合作營顧客和客戶關(guān)系的能力 能有效地成為團(tuán)隊成員 通過創(chuàng)新理念噌加價值建設(shè)的培訓(xùn)和教育優(yōu)質(zhì)服務(wù)/1口。先滿意 禮貌待客回電 技術(shù)和程序培訓(xùn)以反法律培訓(xùn) 故字技術(shù)/人體工程學(xué) RFS系筑培訓(xùn) 人際溝通技巧 不同文化意識培訓(xùn) 團(tuán)隊意識和技術(shù)構(gòu)建本表摘自薪酬管理（第六版中國人民大學(xué)出版社F242第二、根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。第三、確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評價結(jié)果來確

12、定每一個寬帶的浮動范圍以及級差，同時在每一個工資帶中每個職能部門根據(jù)市場薪酬情況和職位評價結(jié)果同確定不同的薪酬等級和水平。第四、寬帶內(nèi)橫向職位輪換同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性，提高多角度思考問題的能力.因此，職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流動則會很少.第五、做好任職資格及工資評級工作寬帶雖然有很多的優(yōu)點，但由于經(jīng)理在決定員工工資時有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯(lián)邦政府的有限的經(jīng)驗表明，在寬帶結(jié)構(gòu)下、薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快。為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點，在建立基于寬帶薪酬體系的同時，還必須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評級標(biāo)準(zhǔn)及辦法，營造一個以績效和能