田家庵發(fā)電廠績效考核打破利益分配平衡天平

1、田家庵發(fā)電廠績效考核打破利益分配平衡天平田家庵發(fā)電廠績效考核打破利益分配平衡天平大唐淮南田家庵發(fā)電廠是一個有著近70年歷史的國有電力企業(yè)。2007年，為響應國家節(jié)能減排號召，主動關停了總容量51.5萬千瓦的4臺老機組，目前僅有2臺300MW機組在網(wǎng)運行，企業(yè)經(jīng)營形勢舉步維艱。為在復雜多變的市場競爭中，探索建立一套促進企業(yè)科學發(fā)展的管理新機制，使老企業(yè)重新煥發(fā)出新活力，最大限度激發(fā)員工潛力，與企業(yè)步調(diào)一致、同頻共振，該廠實施了全員績效考核管理。幾年來，效果非常顯著，職工的思想觀念有了根本轉變，由以往的“要我干”變成“我要干”，從而為企業(yè)注入了活力。分級考核 全面提升企業(yè)管理能力績效考核是企業(yè)為了

2、實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的, 運用特定的標準和指標, 采取科學的方法, 對承擔生產(chǎn)經(jīng)營過程及結果的各級人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。為徹底改變過去績效工資分配大鍋飯、平均主義等種種不利調(diào)動廣大員工積極性的弊端，充分體現(xiàn)分層、分級管理模式以及責任、貢獻、能力與收入掛鉤的原則，全面調(diào)動各級人員的積極性，在經(jīng)過了三年的探索，該廠于2009年6月份實行了全員績效考核。三級管理，層層考核。該廠著眼于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，按照“分級管理”的原則，從企業(yè)績效、部門績效和員工績效三個層面通盤綜合考慮，“三位一體”進行分級考核。在考核中，實行“由廠部對廠屬二級單位中的責任部室進行考核、各部室代

3、表廠部按其管理職責對其他廠屬單位中的責任單位或個人進行考核、再由分場對所屬班組或個人進行考核”的三級考核管理模式。為此，專門成立了以廠長、書記為組長的績效考核領導小組及工作小組，負責組織、審定和監(jiān)督績效考核工作的有關制度和事項，并根據(jù)年度生產(chǎn)經(jīng)營目標，對廠屬各單位的年度、月度績效考核目標進行分解和確定。分步實施，全員參與。2006年9月，該廠率先在集團公司系統(tǒng)運行崗位實行績效考核管理。不僅制定了考核制度，權重，并在線投入運行在線績效考核管理系統(tǒng)。當年，即超額完成電量。有了運行試點的成功經(jīng)驗，該廠又大膽探索，積極創(chuàng)新，又將績效考核逐步推廣到檢修、機關、三產(chǎn)乃至全廠實行。目前已實現(xiàn)全員的績效考核。

4、三年來，機組大小修圓滿完成，機組揭缸提效效果明顯，綜合廠用電率等各項小指標顯著下降，供電煤耗年年下降。2009年，該廠積極應對金融危機的影響，仍然完成發(fā)電量39.05億千瓦時，完成電網(wǎng)計劃106.08%，設備利用小時高于全省統(tǒng)調(diào)機組平均利用小時1547小時，供電煤耗完成327.18克/千瓦時，同比下降4.69克/千瓦時，其他主要經(jīng)濟技術指標也在可控在控之中。如今，績效考核已成為該廠提升企業(yè)競爭力、培養(yǎng)優(yōu)秀人才的重要手段，彰顯出人盡其才、人企雙贏的巨大效能，使田電在科學發(fā)展的道路上生機勃勃、永遠年輕。多崗共振 動態(tài)反饋企業(yè)贏利能力指標是電力企業(yè)賴以生存和發(fā)展的“生命線”，電廠各項指標完成的好壞，

5、直接關系到企業(yè)效益的好壞。通過對指標的層層分解量化，將員工收入與企業(yè)效益緊密捆綁，使各崗位相互制約、同頻共振，并將指標完成的多少與員工的收益掛鉤，體現(xiàn)多能多得，按勞分配，是該廠績效考核最顯著的特點。（1）指標為媒，“縱橫交織”創(chuàng)建共振體系。該廠各職能部室按照職責分工，對安全生產(chǎn)、發(fā)電量、供電煤耗、綜合廠用電率、燃油、設備管理等各項指標進行嚴格考核，用指標為各崗位“牽線搭橋”，使各崗位的績效“同頻共振”。在對各崗位的考核過程中，全面系統(tǒng)地將各項指標作為重要參考因素，縱橫交織于績效考核的全過程，從而產(chǎn)生“牽一發(fā)而動全身”的“蝴蝶效應”?？v向貫穿，一項指標考核多崗位。以供電煤耗指標為例，僅這一項指標

6、的考核，就涉及到有計劃營銷部、發(fā)電部、燃料管理部、煤質檢驗中心、燃料運行分場等多個崗位。其中，對發(fā)電部的考核最為復雜，作為設備、運行側供電煤耗指標完成的直接責任部門，以廠部下達的設備、運行側月度供電煤耗計劃值為目標，以入廠煤熱值計算的實際完成供電煤耗，在扣除燃料側和供熱影響因素后與目標值相比，每下降1克/千瓦時獎勵發(fā)電部當月績效考核系數(shù)0.1；每上升1克/千瓦時扣罰發(fā)電部當月績效考核系數(shù)0.1，同時由發(fā)電部根據(jù)運行或設備影響供電煤耗指標的大小對責任單位進行考核。在這種科學合理的績效激勵下，2009年，集團公司系統(tǒng)22臺300MW供熱機組中，5號、6號機組供電煤耗分別排在第7和第3位。橫向作用，

7、多指標疊加于一崗位。以點檢崗位為例，其績效考核指標由日常管理、動態(tài)指標和檢修管理三大部分。其中，日常管理包括設備安全性指標、可靠性指標、經(jīng)常性工作任務等；動態(tài)指標包括設備主要技術監(jiān)控指標和主要經(jīng)濟性指標；檢修管理包括機組大、小修規(guī)范性工作任務。這三項考核得分的總和即為點檢崗位的績效考核總得分。而僅動態(tài)指標這一項就涉及到有閥門內(nèi)漏、轉動設備振動、轉動設備軸承溫度、開關不正確動作率等大大小小共計26項指標的考核。由于目標明確，考核細致，6機組已連續(xù)運行超過300天，機揭缸提效效果明顯，熱耗率較修前下降185KJ/(KWh)；修后高缸效率達83.16%，比修前提高3.96個百分點，中缸效率達到91.

8、3%；過橋漏汽率下降到3.3%，機組的各項經(jīng)濟技術指標明顯優(yōu)化。（2）指標在線，“一目了然”搭建直通平臺。利用IT考核軟件，對可控的各項實時指標進行在線考核，將指標與結果直接 “貨幣化”，是企業(yè)績效得以“T”升的重要手段。為此，田廠依托SIS平臺，自主開發(fā)了“全能值班崗位”和“點檢定修崗位”兩套績效考核系統(tǒng)，使考核得分得以“現(xiàn)場直播”。運行人員在監(jiān)盤時，可隨時了解目前考核得分，及時調(diào)整，做到“壓紅線”運行。過程跟進 深度挖掘員工成才潛力 為員工“量身定做”績效目標，給予“按勞分配”的報酬和激勵，讓員工知道他要做什么、怎么做以及回報什么，全過程動態(tài)追蹤其成長歷程，讓企業(yè)的每條“腿”都變得強壯有力

9、、和整體協(xié)調(diào)一致，最終實現(xiàn)人盡其才、人企雙贏，是田電績效管理的創(chuàng)新之舉。（1）持續(xù)溝通，為員工“量體裁衣”。美國績效管理專家羅波特·巴克沃曾這樣說過，“績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來?！睆闹胁浑y發(fā)現(xiàn)，績效管理其實就是管理者持續(xù)與員工溝通的過程。田家庵發(fā)電廠的決策層和管理層，從設定績效目標開始一直到績效診斷與提高，始終將“持續(xù)溝通”作為一種管理思想貫穿于績效管理全過程。一是媒體宣傳，“自上而下”解讀目標。該廠通過在網(wǎng)絡、內(nèi)刊、櫥窗、開辟“績效

10、專欄”、論壇討論專欄、召開績效動員大會、定期召開座談會等多種形式，讓員工及時、全面地了解企業(yè)發(fā)展目標和考核指標，讓每個員工在理解企業(yè)經(jīng)營目標及經(jīng)營狀況的基礎上，在工作中自覺地將自我目標與企業(yè)遠景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，使其有明確的方向感。二是反復溝通，“自下而上”設計目標。激勵的目的在于協(xié)調(diào)組織目標與個人目標的不一致性,找到二者的契合點。只有員工與企業(yè)通過同步互動達成需要契合、能力匹配、情感共鳴進而產(chǎn)生目標共振時,員工才會“想干、能干和愿干”。在該廠各部門績效指標的設計過程中，員工就親自參與自身崗位績效計劃的設計，與部門負責人反復溝通，結合實際自下而上選擇自己的發(fā)展目標，讓愿景計劃既“看得見”，又“

11、摸得著”。三是反饋面談，“由低到高”改進目標。全過程動態(tài)績效管理的過程并不是到績效管理打出一個分數(shù)就結束了，更多的溝通在分數(shù)打出以后，尤其在班組的績效考核中。以檢修班組為例，通過與績效工資掛鉤的工分高低，可直接反映出該員工當月?lián)屝?、加班、辦票等檢修工作的“質”和“量”。通過和班組長績效反饋面談，使員工更了解自己的績效和有待改進的方面，能夠看到自己的不足，并且提出自己在完成績效目標中遇到的困難，虛心向先進學習，并共同制定績效改進計劃。（2）同崗分級，引入“標桿”管理。合理引入競爭機制，實現(xiàn)同崗分級，一崗多薪，徹底打破了過去干多干少一個樣，干與不干一個樣的“大鍋飯”現(xiàn)象?？冃Э己说某雠_,猶如一劑強

12、心針,極大激發(fā)了員工的工作能動性和學習積極性，大家你追我趕，相互“攀比”，涌現(xiàn)出大量“標桿”人物。我廠運行青工胡紅兵于2008年11月份，代表集團公司參加國資委舉辦的2008年“華電杯”中央企業(yè)職工技能大賽30萬機組集控值班員決賽，奪得大賽銅獎，被國資委授予“中央企業(yè)技術能手”、“中央企業(yè)青年崗位能手”稱號。在集團公司2009年焊工技術競賽中，該廠3名“80后”小將楊昆、張乃旺、周鵬載譽歸來，分獲個人第四、十一和十七名，被集團公司授予“集團公司技術能手”和“集團公司優(yōu)秀焊工”稱號。不僅如此，在物質和精神的雙重激勵下，連年來，員工創(chuàng)新創(chuàng)效的激情持續(xù)高漲。其中，電氣創(chuàng)新創(chuàng)效小組撰寫的科技論文提高電

13、機軸承游隙測量精度，先后獲得了集團公司青年創(chuàng)新創(chuàng)效優(yōu)秀成果獎，安徽省乃至華東電力行業(yè)優(yōu)秀QC成果推廣一等獎。該廠5號機除灰、除塵系統(tǒng)經(jīng)過重大技改，每年可減少灰塵排放1500噸，節(jié)約廠用電300多萬千瓦時；新上氣力除灰系統(tǒng)每年可收集干灰15萬噸進行綜合利用，減少灰水排放2400萬噸，經(jīng)濟環(huán)保效益顯著。（3）共同進步，幫助“短板”成長。這種打破“大鍋飯”、拒絕“搭便車”的績效考核，的確真正實現(xiàn)了“多勞多得、少勞少得、不勞不得”的按勞分配制度，切實體現(xiàn)了“能者上、庸者下”的科學用人機制，但這只是其一。其最終目的是以績效為誘餌，通過部門崗位的競爭，不僅僅要在員工中樹立“趕超標桿”，鼓勵先進，更要關注“

14、短板”，以先進帶動后進，以榜樣激勵平庸，注重團隊協(xié)作與幫扶，避免出現(xiàn)強者更強、弱者更弱的“馬太效應”，從而帶動整個團隊競爭意識、技能水平、學習氛圍、績效成績的整體跨越，打造出一支“戰(zhàn)無不勝、攻無不克”的高績效團隊。 形神合一 同心彰顯文化競爭力企業(yè)文化是企業(yè)的魂，績效管理是企業(yè)的形，形是載體，魂是航向。顯然，優(yōu)秀的企業(yè)文化，將會對企業(yè)的績效產(chǎn)生強大的推動作用。集團公司同心文化以其“潤物細無聲”的獨特魅力，帶領田廠全體員工樹立與企業(yè)一致的奮斗目標,并在個人奮斗的過程中與企業(yè)目標保持步調(diào)一致,為員工營造出積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制,從而產(chǎn)生一個鼓勵積極創(chuàng)造的績效考核制度。反過來，企業(yè)文化必須通過科學有效的管理載體得以踐行?！翱儭薄ⅰ靶А睊煦^，“分”、“合”相濟，盡顯了同心文化中“責權對等、高效協(xié)同”的管理理念；指標量化，考核細