績效管理案例

1、績效管理案例（2006年11月）某公司年底考評工作剛剛結(jié)束，人力資源部對銷售部門員工的績效差距進(jìn)行了分析。該部門共有員工25名，其中銷售員22名，銷售主管3名，其人員使用效果如圖1所示，部分員工的工作情況和績效表現(xiàn)如表1所示。高績效水平低C工作能力較高績效水平較高A工作能力不足績效水平較高B工作能力不足績效水平較低D工作能力較高績效水平不足低 工作能力 高圖1 某部門人員使用效果分析表1 部分員工的工作情況和績效表現(xiàn)員工姓名職位工作情況績效表現(xiàn)王波銷售員應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，工作時間不長，業(yè)務(wù)較為生疏，在工作中頻頻出現(xiàn)小失誤，但勤奮好學(xué)，工作態(tài)度很積極。剛剛簽了一個52萬的銷售合同，銷售業(yè)績（銷售員

2、排名）從第19名躍升為第3名，綜合考評結(jié)果為良好。張蕊銷售員公司的老員工，工作表現(xiàn)一直很憂秀，有很強的計劃能力和執(zhí)行能力，市場開拓能力很強，愿意將自己的銷售技巧與同事們分享。銷售業(yè)績?yōu)樵摬块T銷售員的第一名，連續(xù)三年的綜合考評結(jié)果為優(yōu)秀。李勇銷售主管獵頭公司推薦的資深銷售人員，在面試的過程中獲得了一致好評，但進(jìn)入公司十年以來，經(jīng)常遲到早退，有離職傾向，也不愿意和其他同事合作。銷售業(yè)績幾乎為零，綜合考評結(jié)果為不合格。請仔細(xì)閱讀后，回答下列問題：（1）一般來講，企業(yè)最需要培訓(xùn)的是哪些人員？（2）表1中的三位員工分別屬于圖1中描述的哪類人？在為他們制定培訓(xùn)與使用方案時應(yīng)分別注意那些問題？、評分標(biāo)準(zhǔn)：（

3、1）企業(yè)最需要培訓(xùn)的人員： 通過必備技能缺項測評，確實需要補充單項技能的人。 （2分） 因組織需要，要提拔、轉(zhuǎn)崗、晉升的人，或因新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新流程的推廣、使用而需要培訓(xùn)的人。 （2分） 因組織需要，或因個人長遠(yuǎn)發(fā)展的需要而需培養(yǎng)的人。 （2分）（2）答案：王波屬于A類人。 （1分）對王波的培訓(xùn)與使用計劃應(yīng)重點放在培訓(xùn)必備的技能缺項。在為其制定培訓(xùn)和使用方案時，要充分考慮如何減少工作失誤，提高業(yè)務(wù)能力，保持較高的銷售業(yè)績。 （2分）張蕊屬于C類人。 （1分）對張蕊的培訓(xùn)與使用計劃應(yīng)重點放在后備力量培養(yǎng)和晉升需求上。張蕊有很強的工作能力，績效表現(xiàn)也一貫優(yōu)秀，具備了提升為管理者的部分素質(zhì)

4、，應(yīng)當(dāng)是公司重點培養(yǎng)的后備力量?？梢苑治銎淠壳澳芰顩r與新職位能力要求的差異，有針對性的進(jìn)行培訓(xùn)。鼓勵其向同事宣講自己的成果，分享銷售經(jīng)驗和體會。 （2分）李勇屬于D類人。 （1分）首先要弄清李勇工作積極性不高的原因，并對癥下藥，提出具體的對策。若該員工認(rèn)為公司不能為其提供良好的個人發(fā)展空間，或現(xiàn)有的崗位不適合他，則公司可以根據(jù)實際情況做相應(yīng)的調(diào)整。如果是不愿意對工作投入精力，經(jīng)過溝通也不愿意改善工作態(tài)度，或已經(jīng)決定離開公司，則停止對該員工的培訓(xùn)投入，并做好解除勞動合同的準(zhǔn)備。 （2分）2006/05A公司已有20年的歷史，年營業(yè)額在12億元左右。但以往的考評內(nèi)容一成不變、考評流于形式，不能真

5、實地反映員工的工作績效。因此，人事部門全面修訂考評制度，重新編制了考評表。2004年起，新的考評制度開始實行。公司對普通員工的考評分為自我考評、上級考評和人事部門考評；對部門的考評分為自我考評、上級考評、人事部門考評和下級考評。每月初部門經(jīng)理在員工考核表上列出員工本月應(yīng)當(dāng)完成的主要工作，將考評表發(fā)給員工?？荚u表除了列出本月的工作要求外，還有固定的考評項目如工作態(tài)度、工作品質(zhì)、紀(jì)律性、協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊精神等，每項都說明了含義和分值?？荚u項目滿分為100分，月末員工填寫考評表為自己打分，交部門經(jīng)理。部門經(jīng)理在同一張考評表上為員工打分，交給人事部門。人事部門對員工進(jìn)行最終的考評和分?jǐn)?shù)匯總，并向員工通報

6、當(dāng)月的考評成績。員工對考評結(jié)果有疑問，可直接向人力資源部反映。普通員工的考評自評占30，人事部門評分占10，部門經(jīng)理評分占60。部門經(jīng)理的考評自評占30，下級評分占20，人事部門評分占10?？荚u結(jié)果應(yīng)用于薪酬、晉升、培訓(xùn)等各方面。請根據(jù)以上案例，回答下列問題：1、請指出案例中體現(xiàn)了考評制度設(shè)計的那些內(nèi)容？2、請指出該公司在績效管理方面存在的主要問題。3、請說明運用績效分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象的主要步驟。評分標(biāo)準(zhǔn)：（1）內(nèi)容：（本題共10分）考評主體：規(guī)定了考評者和被考評者。（2分）考評方法：采用了多角度評價的考評方法，涉及上級、本人、人事部、下級等方面。（2分）考評指標(biāo)：包括業(yè)績、態(tài)度、

7、能力三個方面。（2分）考評時間和期限：規(guī)定了月末位考評時間，月度為考評期限。（2分）考評流程：規(guī)定了員工與部門經(jīng)理考評，人事部匯總等考評執(zhí)行流程。（2分）（2）主要問題：（本題共10分）員工只參與評價，沒有參與目標(biāo)制定。（2分）參與人員的評價權(quán)重不合理，一般而言，自評和下級評價的權(quán)重不宜過高，績效評價應(yīng)以上級評價為主。（2分）人力資源部考評角色定位有問題，人事部不應(yīng)直接參與考評，而應(yīng)對整個考評的流程進(jìn)行監(jiān)督。考評期限不合理，部門經(jīng)理的考評期限不宜太短，應(yīng)按季度或年度考評。（2分）考評反饋應(yīng)由員工的直接上級進(jìn)行，人力資源部可以負(fù)責(zé)分?jǐn)?shù)的匯總，但不能直接把結(jié)果反饋給員工。（2分）（3）主要步驟：（

8、每項2分 最高10分）通過績效考評明確績效現(xiàn)狀。（2分）根據(jù)工作說明書分析績效標(biāo)準(zhǔn)。（2分）確認(rèn)理想績效與實際績效的差距。（2分）分析績效差距產(chǎn)生的原因。（2分）在根據(jù)績效差距原因分析基礎(chǔ)上，確認(rèn)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象。（2分）針對培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象擬定培訓(xùn)計劃。（2分）2005/11某企業(yè)的績效管理主要采用以下步驟和方法：第一步，對于部門主管以上領(lǐng)導(dǎo)干部，年終由主管領(lǐng)導(dǎo)召集其下屬員工開會。共同聽取其述職報告，再由員工及上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)其一年來的表現(xiàn)填寫“年度領(lǐng)導(dǎo)干部考核評議表”。該表匯總后將分?jǐn)?shù)按“領(lǐng)導(dǎo)、部門內(nèi)同事、下屬”（2：3：5的權(quán)重）加權(quán)平均得出總分。第二步，全體員工共分四組排序：一般員工、

9、主管、部門經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)。每組按考評結(jié)果分五個等級，每一等級所占比例如下表所示：等級ABCDE比例 10%30%54%5%1%第三步，考評結(jié)果運用：A等級范圍的人有機會獲得晉升，而E等級的將被淘汰或降級。（1）請指出前兩個步驟使用了哪些績效考評方法。（2）上述考評方法有哪些不足之處？請針對這些不足提出改進(jìn)建議。評分標(biāo)準(zhǔn)：（1）使用評分方法：第一步使用了多考核主體，或多維度、多視角、360度考評方法。采取領(lǐng)導(dǎo)、部門內(nèi)同事、下屬分別評分的方法。（3分）第二步使用了強制分布法，將一般員工、主管、部門經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)四組進(jìn)行排序，每組分五個等級，這種方法稱為強制分布法。（3分）（2）考評方法的不足與改進(jìn)建議：領(lǐng)導(dǎo)、部門內(nèi)同事、下屬能反映管理者或員工行為的多維度水平，但尚不夠全面。還