企業(yè)全流程管理10步法!

1、企業(yè)全流程管理 10步法!當(dāng)我們客觀審視企業(yè)的工作時，無論是高級管理者，還是普通員工，都在 將大量的時間和精力放在如何正確的做事上 而一旦企業(yè)處于戰(zhàn)略實施狀態(tài)時，組織的整個大的動作又都是在全力 構(gòu)建這樣一個宏偉工程。如今，我更愿意站在一個戰(zhàn)略實施的高度去看待流程的問題。根據(jù)以往十多年的經(jīng)驗，我系統(tǒng)總結(jié)了企業(yè)進行全流程管理的十個完整步驟，如下圖所示，旨在幫助管理者找到一條實現(xiàn)流程管理的有效途徑，把握好其 中的關(guān)鍵點，從而將流程管理對提升企業(yè)管理的價值最大化。第一圭: 環(huán)境.S!三步理念第二哎第九步：發(fā)審第八歩: 化黑七歩:黑五癢圖企業(yè)全流程管理十步法示意圖a正確的做事和做正確的事同樣重要。通常來

2、說，正確的做事是流 程問題，做正確的事是戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略通常是一個動態(tài)的過程，從設(shè)計到實施再到評價，包含三個不可分割的完整組成部分，這樣一個戰(zhàn) 略實施的過程本質(zhì)上就是一個流程問題。所以，不管戰(zhàn)略也好還是流程也罷，兩者本質(zhì)上不僅并不矛盾，而且同樣重要。一、識別環(huán)境 環(huán)境是實施企業(yè)全流程管理的一個基本前提，包 括內(nèi)外兩個方面。通過對環(huán)境因素的分析，我們可以制定相應(yīng)的流程 管理策略。主要的內(nèi)部環(huán)境因素包括，公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、崗 位配置、規(guī)章制度、表單報表、信息化程度、管理文化、團隊成熟度 等等。在一個企業(yè)里，如果這些因素沒有清晰的標(biāo)準(zhǔn)，或者模凌兩可 似是而非，則存在一個流程驅(qū)動內(nèi)部因素規(guī)范

3、升級的過程，如果這些 因素有章可循，那么流程管理的基礎(chǔ)工作就會比較扎實，起點也會比 較高。主要的外部因素包括，宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、政策監(jiān)管、技術(shù)進 步、市場環(huán)境、市場驅(qū)動、替代、供應(yīng)商、競爭對手、客戶需求等等。 對于一個企業(yè)來說，上述這些因素如果對企業(yè)發(fā)展造成的挑戰(zhàn)較大或 較突出，則存在一個改變組織或業(yè)務(wù)模式，以適應(yīng)外部環(huán)境的過程， 流程管理可以結(jié)合組織或業(yè)務(wù)模式的調(diào)整進行，不必全面展幵。如果 上述因素短期內(nèi)對企業(yè)造成的影響有限或挑戰(zhàn)不大，企業(yè)完全有能力 接受這些挑戰(zhàn)，流程管理就可以更全面一些，至少通過理順流程提高 客戶滿意度，化解內(nèi)部沖突，提高員工滿意度等方面做出實質(zhì)性改善。二、明確目標(biāo)任何

4、管理工作都是為特定目標(biāo)和特定對象服務(wù)的，流程管理也不 例外。簡單講，流程管理的目標(biāo)有兩個，一個是提高組織運行效率，另一個則是 加強組織控制力。這兩個目標(biāo)在實際執(zhí)行上也并不矛盾，不 能因為強調(diào)效率而失去控制權(quán)，同樣也不能因為一味強調(diào)控制而影響 效率，企業(yè)這個組織體正是在這種看似矛盾的激勵和約束框架中不斷 發(fā)展和進步的。流程的服務(wù)對象可以是針對不同的管理層級，比如高層、中層和 基層，也可能針對某個部門或系統(tǒng)，比如財務(wù)部門、人力資源部門、 營銷系統(tǒng)等。服務(wù)對象的不同，決定了流程層次劃分的展幵程度，比 如服務(wù)對象是高層，則流程細分到二級即可，服務(wù)對象是中層，則流 程一般需要細化到三級或四級，針對某個部

5、門或系統(tǒng)的流程層次甚至 會細化到五級、六級甚至更多。這里需要強調(diào)的一點是，流程管理并 不是越細越好。眾所周知，管理是有成本的，任何的管理動作都會不 同程度的涉及到公司的成本幵支，這也會大大影響流程管理工作的深 化程度。近些年來，我們發(fā)現(xiàn)，在管理實踐中大多數(shù)的流程管理工作的目 標(biāo)都會跟戰(zhàn)略、集團管控、信息化、內(nèi)部控制系統(tǒng)、風(fēng)險管理等管理 主題結(jié)合起來。脫胎于內(nèi)控和風(fēng)險管理的流程管理體系，在脈絡(luò)上更 加清晰和完善，無論是在流程結(jié)構(gòu)、流程表達、涉及制度和表單等方 面，都更有利于企業(yè)的理解、接受、推動和實施，更何況這套流程體 系（控制活動）本身就是為財務(wù)報表的準(zhǔn)確性提供服務(wù)，同時還兼顧 了資產(chǎn)安全性、

6、決策有效性、活動合規(guī)性等多個方面，體系在業(yè)內(nèi)的 實踐效果明顯要優(yōu)于其他體系?；谌鞒坦芾韺τ诹鞒腆w系建設(shè)要求的嚴(yán)謹性、系統(tǒng)性、先進 性和科學(xué)性，所以在這里我們優(yōu)先推薦基于內(nèi)控或風(fēng)險管理的流程管 理體系，但在應(yīng)用上需要結(jié)合流程管理自身的特點加以修正。三、確立理念流程管理與職能管理最大的區(qū)別就在理念上。流程管理意味著要 建立服務(wù)客戶的理念，而職能管理更多強調(diào)的是等級和規(guī)則。這是管 理的一般規(guī)律，不管你怎么去強調(diào)服務(wù)的功能，只要你的組織是職能 制的組織，你就脫離不了這個一般規(guī)律。然而，流程管理卻不同，流 程管理倡導(dǎo)組織的扁平化，尤其是在微信、微博、移動通信等新型溝 通工具推出以后，組織的扁平化在技

7、術(shù)上已沒有任何障礙，每一個流 程都可以是一個小生態(tài)，每一個流程都可以是一個自組織，生產(chǎn)力和 生產(chǎn)關(guān)系就這樣在一個個活動的溝通協(xié)調(diào)的細節(jié)中發(fā)揮著相得益彰的 作用。服務(wù)客戶的理念有兩層含義，一是服務(wù)外部客戶，也就是采購我 們產(chǎn)品和服務(wù)的那批人，這好理解，也天經(jīng)地義，畢竟客戶是上帝。 而另一個則是服務(wù)內(nèi)部客戶，也就是需要我們提供支持和輸出成果的 那批人，無論你等級高低，你都要像服務(wù)外部客戶那樣，精心細致的 服務(wù)好你下一個環(huán)節(jié)的每個人，因為他們也是你的客戶，你提供活動 的效率和效果，會直接影響到下一個環(huán)節(jié)的效率和效果，你的一個漫 不經(jīng)心或別有用心都會造成下一個環(huán)節(jié)的拖沓或失效。四、搭建架構(gòu)搭建流程架構(gòu)

8、和設(shè)計流程目錄是一個系統(tǒng)工程。這個階段的工作 是如此重要，因為它是整個流程體系的頂層設(shè)計，設(shè)計好了流程大廈 就會美麗動人，設(shè)計不好流程大廈雖然不會輕易轟然倒塌，但也同樣 會因為丑陋而讓管理層和參與者失去興趣。一個涵蓋全流程的流程架構(gòu)包含三個方面，服務(wù)三個領(lǐng)域： 個方面是戰(zhàn)略發(fā)展類流程，主要服務(wù)于公司董事會和社會，第二個方 面是核心業(yè)務(wù)類流程，主要服務(wù)市場和客戶，第三個方面是經(jīng)營管理 流程，主要服務(wù)于核心業(yè)務(wù)和經(jīng)營層。三大類流程相互配合，共同促 進了公司的形成和業(yè)務(wù)的發(fā)展，他們是公司的神經(jīng)血脈，在公司內(nèi)靜 靜流淌，支配著各個功能主體的運動，使得公司這個法人像一個自然 人一樣矗立于世間而不倒。第一

9、在上述全流程架構(gòu)的基礎(chǔ)上梳理和設(shè)計流程目錄就顯得比較容易這其中的一條重要經(jīng)驗是，雖然流程架構(gòu)和流程目錄擁有通用性的一 般格式，但是在實際應(yīng)用中，還是要盡可能的與企業(yè)特點和行業(yè)特征 有機結(jié)合起來，尤其是核心業(yè)務(wù)層面，更多要以業(yè)內(nèi)人員熟悉的方式 和規(guī)則進行命名，這樣設(shè)計出來的流程目錄才更容易被理解和接受，才更具生命力。如下圖所示邁蝦艮:一、_匚一、，一wVwK /#fff送律爭需；章圭莎保）Kit理 節(jié)能握排昶風(fēng)隘暨理、產(chǎn)品酬社負與答戶）人力wma :、>資產(chǎn)管理 > > 信息管理> 合哥與糾繰理卜討亍玻管建 «/ L/Z/五、描述現(xiàn)狀流程架構(gòu)和流程目錄確定完成后

10、，接下來的工作就是細致入微的 了解各個流程系統(tǒng)的實際運行狀態(tài)。簡單來理解，流程就是什么人依據(jù)什么前提，輸入什么資源，提 供什么活動，以及輸出什么成果的連續(xù)過程，并通過系列活動組合， 實現(xiàn)特定管理目標(biāo)。根據(jù)我們的了解，目前企業(yè)進行流程現(xiàn)狀描述的 方式主要有四種，模板式、資料式、訪談式、問卷式。模板式和資料 式有些閉門造車的嫌疑，我們這里暫不討論，此處我們重點推薦訪談 式和問卷式。六、透視流程簡單理解，流程透視就是畫流程圖，就是讓那些看不見摸不著 的業(yè)務(wù)過程顯性化。繪制流程圖的方式也有很多種，主要是OFFICE軟件和流程專用軟件，目前廣為接受或者實現(xiàn)效果比較理想的方式就是VISIO工具流程圖繪制的

11、基本技巧如下所述：?從一個高層次的流程幵始，如有必要，到下一層次的流程，弄清流程 間的關(guān)系。?確定每個流程的幵始和結(jié)束（保持重點）。?為每一項活動標(biāo)明負責(zé)的崗位。?確定關(guān)鍵輸入和輸出（表單、文件等文檔）。?采用標(biāo)準(zhǔn)的流程圖符號。?在過程中或在每一子流程的結(jié)束確認流程和技術(shù)改進機會。?詳細程度應(yīng)達到足以識別無效率的活動。七、聚焦重點如果范范的去做一些撒胡椒的事，管理是很難抓住重點的，流程 管理也是這樣。即使是進行全流程管理，也要在過程中明確一些管理的側(cè)重點， 并且在過程中不斷檢驗，提出更有價值的管理層議題，甚至董事會議 題。很顯然，一些問題在日常的討論和溝通中就解決掉了，而一些問 題必須交給公司

12、的管理層決議，而那些提交給公司管理層甚至董事會 決議的事項恰恰就是我們聚焦的重點。在推進流程管理工作過程中，我們經(jīng)常與管理層探討這樣一個主 題，我們的工作重點是要淡化畫流程圖，而是應(yīng)該把更多精力放到審 視業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，改進管理措施，提高管理效率和實施效果上來，從而將 短期內(nèi)影響工作效率的環(huán)節(jié)有效提煉出來，非常有利的促進了在機制 上研究和制定各項管理改進措施。八、優(yōu)化流程科班理解流程優(yōu)化的方法很多。我所理解的流程優(yōu)化至少包含三 層含義。第一層就是規(guī)范化，就是把以往那些存在于口頭上的活動組合加 以規(guī)范和顯性化，為這類活動找到公司內(nèi)部的法定依據(jù)。第二層是表單化或者成果化，無論是一個活動步驟，還是一個完

13、整流程，都必須有輸入有輸出，并且通過不斷提高輸出標(biāo)準(zhǔn)，從而逐 步提高業(yè)務(wù)能力和水平。第三層是信息化，在這個注重數(shù)據(jù)活動的時代，我們的各項管理 工作在有條件的前提下，要盡可能的積累數(shù)據(jù)，并通過數(shù)據(jù)分析做出 改善管理工作的實際動作。這似乎也有通過大數(shù)據(jù)實現(xiàn)企業(yè)管理的影 子，雖然大數(shù)據(jù)究竟對企業(yè)管理和業(yè)務(wù)模式到底能起到什么樣的決定 性改善，我們還不得而知，但這并不應(yīng)該成為我們企業(yè)組織擁抱大數(shù) 據(jù)的制約，我們完全可以從點滴做起，當(dāng)大數(shù)據(jù)與企業(yè)管理真正結(jié)合 之際，我們才不至于因為完全沒有準(zhǔn)備而徹底失去節(jié)奏。九、發(fā)布手冊做管理不是搞時尚，而是要能夠落地和持續(xù)。新的流程確定出來 以后，需要進一步明確流程負責(zé)

14、人，如果管理變革推動力度大的話， 甚至可以直接改變管理當(dāng)局的層級結(jié)構(gòu)，而用流程負責(zé)人加以取代傳 統(tǒng)的職能層級，任命一批流程經(jīng)理或者流程總監(jiān)，從而強化流程管理 的地位和價值。企業(yè)的一把手和管理層需要召幵流程發(fā)布大會，正式頒布新的流 程手冊。新流程手冊的頒布意味著流程設(shè)計工作的基本結(jié)束，而標(biāo)志 著流程實施工作才剛剛幵始。為了保證初期文件的動態(tài)調(diào)整，一般會推出半年到一年時間的試 運行，在試運行期間，所有的文件都可以進行調(diào)整，但前提是問題導(dǎo) 向和業(yè)務(wù)導(dǎo)向，而禁止針對文件本身。十、塑造文化企業(yè)引進任何的管理方法或工具，對于內(nèi)部人員來講都是新事物， 如果想落地生根，必須與公司文化有機結(jié)合起來。企業(yè)確定啟動

15、流程管理工作的伊始，就標(biāo)志著流程這個工具，這 種思想方法，幵始在企業(yè)這個組織機體內(nèi)進行根植，植入的好就會生 根發(fā)芽，植入的不好同樣也會枯萎死亡。另外，我們提出流程與文化 的結(jié)合，并不意味著對使命愿景價值觀的根本動搖，而是要讓流程的 思想、方法、政策等融入管理實際工作當(dāng)中去。甚至，更直接的做法是，當(dāng)企業(yè)管理中遇到任何問題，管理層都 會提議用流程的思想對問題進行梳理，并且通過流程優(yōu)化的方式方法 對問題加以系統(tǒng)解決。這其中，我們還可以進一步幵發(fā)與流程管理相 關(guān)的系列主題文化活動，當(dāng)流程在公司內(nèi)外上下成為茶余飯后的口頭 禪，相信流程對于改善管理的最終目的才算真正達到了。MOR延伸閱讀談企業(yè)流程管理要改

16、變珍珠的價值，就必須把一組珍珠串起來變成項鏈。項鏈中的單粒 珍珠價值沒有什么改變，但作為珍珠團隊一一項鏈的價值卻比每一粒珍珠價 值之和增值了很多，讓珍珠價值發(fā)生改變的不是珍珠本身，而是串聯(lián)它們的 線。在我們企業(yè)，如果把珍珠比作員工，流程就是線。流程能夠讓員工價值 倍增。流程是做事的先后順序企業(yè)活著就要做事，做事就有流程。企業(yè)流程只有高效、低效或無效的 差別，而不是有或無的區(qū)別。流程是企業(yè)的客觀存在，它不因你重視就出現(xiàn)， 也不因你忽視就消失。但是你管理得當(dāng)，它就更有效率 ；你管理不好，它就影 響企業(yè)運轉(zhuǎn)。中國多數(shù)企業(yè)的員工都以低效的方式在工作，不少人歸結(jié)為員工執(zhí)行力 差，其實不然，根本原因在于管

17、理方式落后。各種復(fù)雜低效的流程制約著員 工的作用發(fā)揮，影響工作效率。我們司空見慣的重復(fù)簽字、重復(fù)審批，層層 請示、層層匯報，無事生非，漫長的等待，議而不決的會議，毫無意義的人 身攻擊等等低效無效流程吞噬著員工時間、企業(yè)成本，削弱員工智慧、障礙 企業(yè)運行。流程低效的企業(yè)，老板無不為以下現(xiàn)象感到頭疼：開會老生常談、下屬 錯誤常犯、究責(zé)扯皮推諉、有功爭相邀寵、有過互相指責(zé)、人才離職頻繁、 出差電話不斷、回家簽字就煩企業(yè)負責(zé)人想擺脫困境，讓這些頭疼現(xiàn)象 減少甚至消除，就必須進行流程管理。 流程管理就是優(yōu)化工作 （ 或做事 ） 先后和責(zé)任崗位有人把流程管理僅僅定義為優(yōu)化先后順序，這對企業(yè)管理而言是遠遠不

18、 夠的。前面談到崗位作用時其中有一條講到“薪酬依據(jù)”，企業(yè)不同的崗位 給付薪酬的標(biāo)準(zhǔn)是有差別的。通常高階崗位薪酬高、低階崗位薪酬低。如果 我們把過去由企業(yè)負責(zé)人主導(dǎo)的工作交給下面的員工去做，就有可能降低人 工成本，還有可能提高反應(yīng)速度。同理，把過去由經(jīng)理主導(dǎo)的工作交給普通 員工去做，也可能收到同樣的效果。優(yōu)化責(zé)任崗位還有一層意義是把合適的工作交給合適的人去做。企業(yè)原 先主管某一工作的員工不能勝任，經(jīng)常造成工作堵塞甚至產(chǎn)生瓶頸，影響工 作效率、阻礙企業(yè)正常運行，這樣的崗位員工就必須調(diào)整。過去我曾經(jīng)碰到 這樣的情形：企業(yè)流程設(shè)計工作完成之后，幾個月過去了，我回訪時發(fā)現(xiàn)企 業(yè)現(xiàn)狀沒有任何改變。經(jīng)過調(diào)

19、查走訪，我很快發(fā)現(xiàn)，企業(yè)生產(chǎn)、采購幾個關(guān) 鍵流程的關(guān)鍵崗位人員不勝任。經(jīng)過與全體主管干部集體討論，企業(yè)負責(zé)人 當(dāng)場進行了崗位人員調(diào)整，把原先生產(chǎn)、采購負責(zé)人提拔到了更適合的崗位， 又分別從他們各自的下屬員工中提拔了新的主管。結(jié)果按照優(yōu)化后的流程運 行三個月，企業(yè)采購物料到貨準(zhǔn)時率以及生產(chǎn)訂單交期準(zhǔn)時率都有了很大的我經(jīng)過多年流程優(yōu)化指導(dǎo)或公司化運作，歸納總結(jié)流程管理的主要作用 如下：企業(yè)化學(xué)反應(yīng)、市場快速反應(yīng)、人才可以復(fù)制、規(guī)?？梢詮?fù)制、解放 全體員工。一、能夠讓企業(yè)組織產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)流程管理可以將企業(yè)的運行效率從鄉(xiāng)間小路變成高速公路。員工按照路 標(biāo)行進，速度也能夠提高許多，因為省去了問路的時間、

20、減少了迷路或重復(fù) 的可能。流程管理讓員工一開始就按照預(yù)定的目標(biāo)前進，大大加快了辦事效 率。加之流程責(zé)任劃分到了每一個崗位，減少了等待、扯皮和責(zé)任真空，讓 每一個員工都只做有價值的活動，不僅個人價值增值，而且能夠用同樣的員 工創(chuàng)造更大價值。流程管理讓 1+12 變成可能。流程管理的米格 25 效應(yīng)非 常明顯，即整體優(yōu)勢大于個體優(yōu)勢之和。企業(yè)組織化學(xué)反應(yīng)是我借用籃球團隊化學(xué)反應(yīng)創(chuàng)造的管理詞匯?；@球運 動是團隊項目，球隊取勝的關(guān)鍵不是單個球星水平?jīng)Q定，而是團隊成員的最 佳組合決定的。這種球隊各個球員能力和經(jīng)驗以及性格方面的差異補強而使 球隊的團隊配合產(chǎn)生的變化，就叫做化學(xué)反應(yīng)。實施流程管理的企業(yè)帶來的 變化充分證明了企業(yè)組織化學(xué)反應(yīng)現(xiàn)象的存