PMP培訓(xùn)—康路晨_WBS分解標準和項目掙值管理

1、項目管理講師 康路晨PMPPMP應(yīng)試指南應(yīng)試指南主編主編 中國項目管理培訓(xùn)師大聯(lián)盟中國項目管理培訓(xùn)師大聯(lián)盟CPMTACPMTA推薦講師推薦講師 中國講師經(jīng)紀聯(lián)盟認證講師中國講師經(jīng)紀聯(lián)盟認證講師 資深項目管理培訓(xùn)師、資深項目管理培訓(xùn)師、PMPPMP認證認證考前培訓(xùn)師考前培訓(xùn)師 課程預(yù)約：課程預(yù)約：講師張助理：講師張助理：1501158614215011586142項目管理沙龍項目管理沙龍QQQQ交流群：交流群：一項目管理知識體系全貌簡介二正確理解項目階段三工作分解結(jié)構(gòu)四掙值管理五學(xué)習(xí)資料1. 知識體系：PMBOOK2. 工作分解結(jié)構(gòu)（此次培訓(xùn)重點）3. 項目計劃技術(shù)4. 項目成本與進度綜合控制5

2、. 掙值管理（此次培訓(xùn)重點）6. 合規(guī)性的項目管理：Prince27. 項目管理成熟度8. 組織級別的項目管理知識體系強調(diào)項目管理的重點部分組織級別在項目管理方面的內(nèi)容 項目的4個基本特點I.臨時性II.獨特的產(chǎn)品、服務(wù)和成果III.不斷完善IV.日常業(yè)務(wù)的特點：持續(xù)不斷、重復(fù)進行，與項目相反 項目管理的邊界 項目管理的九領(lǐng)域 項目管理的五階段 項目管理過程在五階段九領(lǐng)域之間的對應(yīng)關(guān)系 項目管理在五階段九領(lǐng)域的工作成果和工作內(nèi)容參考資料：項目管理知識體系指南（第3版） 在明確項目的目的、目標和范圍后，就要開始做WBS分解 WBS分解是制定項目計劃、成本和進度監(jiān)控、項目績效、掙值管理的基礎(chǔ)工作

3、WBS是項目范圍的更加明確具體的一個劃分 WBS不是任務(wù)導(dǎo)向，而應(yīng)該是基于項目可交付結(jié)果 基于項目可交付結(jié)果的WBS劃分是進行有效的進度和成本控制以及進行掙值管理的基礎(chǔ) WBS很容易入門，但是比較難以深化，制定一個很優(yōu)秀的WBS依然是一個挑戰(zhàn) 工作包是WBS最底的層次，在工作包之下的層次是工作劃分，工作劃分是任務(wù)導(dǎo)向的 把工作劃分放在WBS最底層工作包之下，是個通常的做法，這意味著我們在WBS的最下一層才會看到描述工作用的動詞 2003年發(fā)布第一版，2008年發(fā)布第二版工作分解結(jié)構(gòu)實施標準 在完成WBS分解之后，預(yù)測項目的資源消耗、總成本和進度變化的技術(shù)就是項目計劃技術(shù) 項目計劃的兩項基礎(chǔ)：I

4、. WBS分解出來的工作包II. 資源分解結(jié)構(gòu) 項目計劃技術(shù)I. 分析工作包和項目工作流程之間的關(guān)系II.對資源消費的估算III.對項目進度的估算IV. 對工時和工期的處理V. 對多項目和單項目的處理VI.對項目計劃和員工工作計劃的處理 項目計劃中對于變更的管理項目計劃中最容易犯得錯誤I. 沒有計劃或者假計劃II.僵死的計劃（缺乏維護，不與時俱進）III.過于重視文檔的計劃（文檔齊全，但是項目進展緩慢，結(jié)果很少）IV.沒有和項目監(jiān)控結(jié)合的計劃 建立項目績效測量基準 隨著項目的進展，搜集成本和進度績效指標 度量目前的項目狀態(tài) 估計未來的項目發(fā)展狀況 進度計劃的調(diào)整 資源計劃的調(diào)整 工作量（工時）

5、的調(diào)整 項目三要素的重新平衡 掙值計算 把未來的項目工作引導(dǎo)到項目績效基準方向上 1996年頒布掙值管理系統(tǒng)指南 掙值管理是量化分析和評價項目效果的工具和方法 既可以評價項目的現(xiàn)狀，也可以預(yù)測項目未來的成本和工期，是屬于內(nèi)控性質(zhì)的項目管理方法 掙值管理的基礎(chǔ)是工作包的估算和實施的實際計量 EVMS實施標準按照內(nèi)容性質(zhì)劃分：5部分32條：I. 組織：1-5II.計劃和預(yù)算：6-15III.會計事項：16-21IV. 分析與報告管理：22-27V.變更與數(shù)據(jù)維護：28-32 EVMS按照項目管理內(nèi)容劃分為7部分32條：I. 項目計劃“：1II.項目組織：2-5III. 項目進度：6-8IV. 項目

6、預(yù)算：9-15V.項目績效的跟蹤：16-21VI.項目偏差報告：22-27項目的變更：28-32 是英國CCTA（中央計算機與電信局）在1989年提出的，1996年英國OGC（政府商務(wù)辦公室）頒布第二版 是英國政府項目中事實上的標準，后被世界其他國家廣泛采用，是在項目管理中強調(diào)”合規(guī)性“的結(jié)構(gòu)化項目管理方法，也被企業(yè)采用作為基于合同的項目管理標準 Prince2的項目管理流程圖 OPM3的項目成熟度模型K-PMMM模型雙維度模型 企業(yè)級別的項目管理的總示意圖 項目組合管理 項目群管理 企業(yè)級別的項目管理的總示意圖項目組合管理I. 項目組合管理不是簡單地對多個項目進行管理，而是超越了傳統(tǒng)項目管理

7、的邊界，它作為企業(yè)項目和戰(zhàn)略之間的橋梁，使項目實施和企業(yè)商業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來II. 項目組合管理的主要內(nèi)容A. 項目戰(zhàn)略定位 B. 項目選擇分析C. 項目組合優(yōu)化D. 項目組合決策E. 在建項目的實施與跟蹤管理F. 已完成項目的戰(zhàn)略績效評估核心是項目投資問題項目群管理I. 項目群管理是以項目管理為核心。單個項目上進行日常性的項目管理，項目群管理是對多個項目進行的總體控制和協(xié)調(diào)。II. 項目群管理的內(nèi)容包括集成管理、協(xié)同管理、各應(yīng)用領(lǐng)域和通用的管理理論。而由于項目群中的多重性、高度的復(fù)雜性和不確定性，集成管理在項目群占據(jù)相當(dāng)重要的地位，是實現(xiàn)項目群管理的關(guān)鍵III.項目群集成管理的示意圖 1.WBS

8、有關(guān)的基本概念2.WBS的劃分一般結(jié)構(gòu)3.WBS的劃分原則4.WBS的劃分步驟5.WBS的審查規(guī)則6.MBA知識庫參照美國國防部WBS使用指南做的WBS說明7.WBS劃分示例8. WBS劃分作業(yè)1. 被錯誤理解的項目階段2. 更加符合實際的項目階段3. 正確理解項目階段是實現(xiàn)有效項目管理的前提啟動階段計劃階段執(zhí)行階段控制階段收尾階段 被錯誤理解的項目階段 更加符合實際的項目階段工作量項目進展啟動階段計劃階段執(zhí)行階段控制階段收尾階段項目起點項目終點正確理解項目階段是實現(xiàn)有效項目管理的前提I. 理解項目不斷完善的真正含義II. 統(tǒng)一團隊和利益相關(guān)者對于項目在不同階段的期望III. 為團隊和利益相關(guān)

9、者建立項目管理溝通的背景知識IV.編制WBS的時候不考慮項目階段在時間上的約束V.在編制項目時間計劃時采用合理并行開展工作的方法VI. 這是進行多項目控制、項目群控制的基礎(chǔ)VII.從項目控制的角度而言，項目經(jīng)理最重要的工作就是引導(dǎo)項目團隊向著項目基準的方向開展項目工作，而不是只是呆板地按照計劃基準執(zhí)行 工作包 WBS字典 資源分解結(jié)構(gòu)RBS 組織分解結(jié)構(gòu)OBS 控制賬目/成本賬目 CA（Control Account/Cost Account） 工作包I.WBS最底層的工作單元通常被稱為工作包，是WBS的最基本的分塊II.工作包是分配給特定組織單元進行計劃和控制的最小管理單元，也是最低層次上的

10、可交付物單元III. 工作包之下可以分解出產(chǎn)生該工作包的可交付物的活動IV. 被分包的工作包可以被分解為更細一步的WBSV.工作包是針對項目經(jīng)理而言最低層次的可交付物VI.最底層次的WBS最好只包括一個工作包VII. WBS主要是基于可交付的產(chǎn)出物來分解的，工作包是最底層可交付產(chǎn)出物。而工作包之下是產(chǎn)生最底層可交付產(chǎn)出物的活動VIII. 產(chǎn)出物有兩種形式：一種是實際的提交物，一種是狀態(tài)的改變 WBS字典I. 用來描述和定義每一個WBS元素將要執(zhí)行工作的文檔II. 一般采用表格形式III.是一種項目型組織為了不斷改進項目工作而經(jīng)常采取的一種行為，這樣可以針對不同類型的項目開發(fā)和維護不同的WBS字

11、典，為后來同類型的項目分解和計劃工作提供一種指南和參考，也是項目型組織進行知識管理，把優(yōu)秀項目經(jīng)理的隱性知識顯性化為組織知識的一種方式 資源分解結(jié)構(gòu) RBSI. 對完成項目目標所需要的資源進行分類形成的表格。II. 在組織中需要維護一個組織級別的資源分解結(jié)構(gòu)，該架構(gòu)需要標注上組織可以使用的資源的種類、數(shù)量和價格III. 一般在WBS分解到工作包的級別上時，需要把工作包分配到到具體的項目組織上，在工作包級別上把工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）和資源分解結(jié)構(gòu)（RBS）結(jié)合起來，加上工作量的估計，就形成了估算的基礎(chǔ)IV. 按照WBS分解層次逐層匯總，就形成各個工作可交付物的所需估算，最后匯總成為整個項目的估算

12、V. 通過對項目中資源消耗的估算的記錄，可以計算組織在某類資源容量（Cability）上的情況，并作出增加、出售、保持的決策VI. 加上資源能力（Ability）的估計，還可以作出提高能力、降低或者保持能力質(zhì)量的決策VII. 一個資源分解結(jié)構(gòu)的例子，見復(fù)印材料3 組織分解結(jié)構(gòu)OBSI. 就是項目的組織結(jié)構(gòu)II.不要和企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)混在一起III.項目型組織的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和項目組織結(jié)構(gòu)會出現(xiàn)重合IV.項目組織結(jié)構(gòu)需要明確：A.項目工作地完成者是誰B. 項目的計劃者和項目監(jiān)控者是誰V.項目組織結(jié)構(gòu)要包括三種基本類型，以及之間的變種：A.職能型B. 矩陣型（強矩陣、弱矩陣和平衡矩陣）C. 項目型組織

13、 控制賬目/成本賬目 CAI. 在WBS和OBS交接的地方產(chǎn)生控制賬目CAII.在CA上，才開始進行有效的項目管理，包括整合計劃于實際進度、成本數(shù)據(jù)，并開始實行掙值管理III.每個CA包括一個或者多個工作包，但是一個工作包只能屬于一個CAIV.每個CA只能對應(yīng)一個組織職能單元V.對于沒有完全定義好的工作包，在CA中作為規(guī)劃包PP(Planning Package)來處理VI.對于項目型組織而言，需要會計部門和項目管理部門針對不同類型的項目建立CA，供項目經(jīng)理在實際項目管理中使用WBS一般由5部分構(gòu)成I. 產(chǎn)品分解可交付物的物理結(jié)構(gòu)和組成部分的分解II. 服務(wù)分解導(dǎo)致狀態(tài)改變的分解，使用動賓結(jié)構(gòu)

14、表示III. 過程性結(jié)果分解導(dǎo)致某個結(jié)論或者決策的分解，使用動賓結(jié)構(gòu)表示IV. 聯(lián)結(jié)要素分解把WBS同級別要素關(guān)聯(lián)起來的一種活動，常見的有比較、分析、組裝、匯總、歸納等活動I. 項目管理分解A.項目管理的責(zé)任和管理活動的分解，有些有工作產(chǎn)品，有些是服務(wù)、有些是過程性結(jié)果，而且一般都有組織同級別WBS的聯(lián)結(jié)作用的工作。B. 按照5階段9領(lǐng)域來劃分項目管理的WBS 最基本的原則I. 100%劃分原則：及所有的要素都必須全部劃分5種情況中的一種或者幾種，不能有已知要素沒有在WBS中得到反映II.在分解到工作包水平時開始分解分配職責(zé)，有責(zé)任人自己來決定完成工作包需要的活動。項目經(jīng)理注意建立控制賬目II

15、I.一層的分解不能只有1個IV.要描述合格交付物的狀態(tài)，特別是工作包的狀態(tài) 最佳實踐性質(zhì)的原則I. 基于可交付物和期望的狀態(tài)來進行分解II.重點描述產(chǎn)出而不是行為動作III.每層的要素分解一般不要超過9個，否則難以控制，最佳是3-7個IV. 每個要素只指定一個負責(zé)人，其他人員作為資源分配給責(zé)任人使用V.先一個級別盡量做100%的劃分，然后再把某個要素的下一級別的要素進行更加細致的劃分，這是貫徹100%劃分的一個較好方法得到范圍說明書(Scope Statement)或工作說明書(Statement of Wok，承包子項目時)。 召集有關(guān)人員，集體討論所有主要項目工作，確定項目工作分解的方式。

16、 分解項目工作。如果有現(xiàn)成的模板，應(yīng)該盡量利用。 畫出WBS的層次結(jié)構(gòu)圖。WBS較高層次上的一些工作可以定義為子項目或子生命周期階段。 將主要項目可交付成果細分為更小的、易于管理的組分或工作包。工作包必須詳細到可以對該工作包進行估算(成本和歷時)、安排進度、做出預(yù) 算、分配負責(zé)人員或組織單位。 驗證上述分解的正確性。如果發(fā)現(xiàn)較低層次的項沒有必要，則修改組成成分。 如果有必要，建立一個編號系統(tǒng)。 隨著其他計劃活動的進行，不斷地對WBS更新或修正，直到覆蓋所有工作。是否明確細化了項目范圍是否進行了100%的劃分是否面向可交付物行業(yè)期望狀態(tài)的改變進行的劃分工作包層次是否包含了一個工作包是不是在工作包

17、層次才開始進行職責(zé)分配職責(zé)是不是分配給了一個人而非多人WBS的水平要素個數(shù)和層數(shù)是不是有較好的平衡在工作包上是否建立了合適的控制賬目工作包和項目工作流程之間的關(guān)系是否清晰WBS之間是否重疊，是否對上一級WBS進行了完全劃分 MBA知識庫中參照美國國防部對wbs的說明，見參考文檔。 7 WBS劃分分組練習(xí)（15分鐘劃分WBS,分析60分鐘） 例子1：應(yīng)用軟件：時間共享系統(tǒng)（TSS）的WBS和活動分解I. 您是一家大型家政服務(wù)公司的MIS經(jīng)理，為了提高工作效率，降低成本，需要開發(fā)一個時間共享系統(tǒng)，請列出您的項目WBS分解和活動分解II.如果您是一家應(yīng)用軟件開發(fā)公司，您被任命為該項目經(jīng)理，請確定您的

18、WBS分解和活動分解III.為什么會出現(xiàn)不同例子2：您是一家博物館的新業(yè)務(wù)發(fā)展部的主管，館長命令你策劃以后的展覽業(yè)務(wù)。請您現(xiàn)在完成一下任務(wù)：I. 請您判斷這是單一項目還是項目群II.請您明確該項目/項目群的范圍III.請您定義一下項目定義階段的WBSIV.請您到處項目定義階段的活動1. 項目管理的基本參數(shù)2.掙值管理的基本概念3.掙值管理的作用掙值因果分析圖4. 掙值管理的基本測算指標5.掙值管理練習(xí)6. 掙值管理標準32條3.1 EVMS標準1：項目計劃3.2 EVMS標準2-5：項目組織3.3 EVMS標準6：項目進度的不確定性3.4 EVMS標準7-8：項目進度表的形式與評審3.5 EV

19、MS標準9-15：項目預(yù)算3.6 EVMS標準16-19：項目管理中的會計方法3.7 EVMS標準20-21：項目成本分攤方法3.8 EVMS標準22-27：項目偏差報告3.9 EVMS標準28-32：項目變更和終結(jié)管理3.1-3.5 項目的計劃與預(yù)算3.6-3.7 項目績效跟蹤管理3.8 項目偏差管理3.9 項目的變更和終結(jié)管理 范圍范圍進度進度預(yù)算預(yù)算計劃可交付的成果是什么應(yīng)該在什么時候完成需要消耗多少成本進展已經(jīng)完成的任務(wù)有哪些為這些已經(jīng)完成的任務(wù)花了多少時間為這些已經(jīng)完成的任務(wù)花了多少錢預(yù)測所有的項目要求都能夠?qū)崿F(xiàn)嗎項目什么時候能夠完工完工估算是多少 什么是掙值I. 就是掙得值，Ear

20、ned Value的簡稱，正式名稱叫做“已經(jīng)完成工作的預(yù)算成本”，英文名稱叫 Budgeted Cost of Work Performed，簡稱BCWP，通常稱為掙值，EV。II.是實際進度已經(jīng)完成工作的估算成本，這是預(yù)算和實際進展交叉的一個概念 什么是掙值管理I. 項目的掙值管理是用與進度計劃、成本預(yù)算和實際成本相聯(lián)系的三個獨立的變量，進行項目績效測量的一種方法。它比較計劃工作量、WBS的實際完成量（掙得）與實際成本花費，以決定成本和進度績效是否符合原定計劃。II.掙值管理可以在項目某一特定時間點上，從達到范圍、時間、成本三項目標上評價項目所處的狀態(tài)III.掙值管理是以項目計劃作為一個基準

21、線來衡量：A.已經(jīng)完成的工作 B.花費的時間（是超前還是滯后） C.花費的成本（是超支還是節(jié)約） 9 在“付出任何必要的時間和資源”與“花費盡可能少時間和資源”之間始終存在的矛盾7 為了達到SPI目標，我們愿意付出任何必要的時間和資源8 為了達到CPI目標，我們必須盡可能少的花費時間和資源5為了項目業(yè)主的利益，我們必須達到SPI目標6 為了項目承包商的利益，我們必須達到CPI目標4 項目業(yè)主和項目承包商都希望項目成功3 為了確保實現(xiàn)項目業(yè)務(wù)目標，項目業(yè)主使用SPI來考察項目績效2 為了確保項目成本目標，項目承包商使用CPI來考察項目績效1 我們需要一個掙值管理系統(tǒng)來平衡評價SPI目標和CPI目

22、標 在項目三要素之間實現(xiàn)有效平衡是理解掙值管理的關(guān)鍵時間進度預(yù)算成本項目范圍，WBS是項目范圍最細致的說明 請解釋“質(zhì)量”一詞在項目管理中的含義4個基本測量指標I.項目完工預(yù)算BAC，或者總價值 TVII.計劃工作的預(yù)算成本BCWS，或者計劃價值PVIII.已完成工作的預(yù)算成本BCWP，或者掙值EVIV.已完成工作的實際成本ACWP，或者實際成本AC 5個測算指標V.進度績效指數(shù)SPII.成本績效指數(shù)CPIII.完工尚需估算ETCIII.完工估算EACIV.完工尚需績效指數(shù)TCI 指標之間的關(guān)系示意圖A.定義：在項目計劃階段完成的對完成整個項目所需要的成本。全稱呼叫“Budget at Com

23、pletion，BAC”或者總價值 Total ValueB. 是在WBS分解工作包的估算上逐步累計匯總出來的C. 對于工時和工期之間的關(guān)系問題要注意在某些條件下是不存在替換關(guān)系的，就是通過增加資源來縮短工期是行不通的。D. 對于工時成本化也要注意，同樣類型的資源的不同級別，工時對應(yīng)的成本或者價值不一樣的。是否可以互換需要查看企業(yè)的管理會計的報價和成本稽定是怎么規(guī)定的，如果是標準工時成本，則可以互換，如果不是則需要細化RBS并調(diào)整WBS，在細化RBS和調(diào)整WBS的基礎(chǔ)上可以互換，否則把人工成本還是按照工時直接統(tǒng)計和計算，對于項目監(jiān)控和以后的預(yù)算更加有意義一些A.定義：在項目進行中定期或者不定期

24、的測量項目實時狀態(tài)的一個指標，是從項目開始執(zhí)行直到測量的時間點為止，已經(jīng)實現(xiàn)了項目完成預(yù)算BAC，或者總價值TV的多少，表示該時點為止計劃應(yīng)該完成的工作量和應(yīng)該發(fā)生的成本額。B.全稱叫做“Budget Cost of Work Scheduled”，簡稱BCWS，或者計劃價值Planned Value，PVC.是項目進度表上某時點上計劃已經(jīng)完成工作的貨幣價值D.是通過工作包的預(yù)算累計匯總到測量的時點為止的統(tǒng)計測量值E.在實際操作中，也要和注意：a) 項目工時和工期的互換問題b)工時成本化得問題A.定義：在項目進行中定期或者不定期的測量項目實時狀態(tài)的一個指標，是從項目開始執(zhí)行直到測量的時間點為止

25、，已經(jīng)完成工作地預(yù)算成本。B.全稱叫做Budget Cost of Worked Performed，簡稱BCWP，也叫做掙值，Earned Value，簡稱EVC. 是到測量時點為止已經(jīng)完成工作的預(yù)算價值或者成本，不是實際價值或者實際成本，這是需要注意的地方之一D. 測量對象是已經(jīng)完成的工作，這是注意的地方之二E. 是通過工作包的統(tǒng)計累計匯總到測量的時點為止的統(tǒng)計測量值F.在實際操作中，也要和注意：a) 項目工時和工期的互換問題b)工時成本化得問題A.定義：在項目進行中定期或者不定期的測量項目實時狀態(tài)的一個指標，是從項目開始執(zhí)行直到測量的時間點為止，已經(jīng)完成工作地實際成本。B.全稱叫做Act

26、ual Cost of Work performed，簡稱ACWP，也叫做實際成本，Actual Cost，簡稱ACC. 是到測量時點為止已經(jīng)完成工作的實際價值或者實際成本D. 是通過工作包的統(tǒng)計累計匯總到測量的時點為止的統(tǒng)計測量值E.在實際操作中，也要和注意：a) 項目工時和工期的互換問題b)工時成本化得問題A.定義：進度績效指標（Schedule Performance Index,SPI）是掙值與計劃價值的比值B.計算公式： 進度績效指標SPI=掙值EV/計劃價值PVA. 采用進度績效指標，而不采用進度偏差指標，為了在不同項目之間進行績效比較的需要，這樣可以排除項目規(guī)模的影響 SPI=E

27、V/PVA.定義：成本績效指標（Cost Performance Index,CPI）是掙值與實際成本的比值B.計算公式： 成本績效指標CPI=掙值EV/實際成本ACA. 采用成本績效指標，而不采用成本偏差指標，為了在不同項目之間進行績效比較的需要，這樣可以排除項目規(guī)模的影響 CPI=EV/ACA.定義：完工尚需估算（Estimate to Complete ,ETC）是對還沒有完成工作的估算B.是在項目進行期間調(diào)整項目預(yù)算所需要的估算C.計算公式：a) 積極估算： 完工尚需估算ETC=(完工預(yù)算BAC掙值EV)/成本績效指數(shù)CPIb)悲觀估算 完工尚需估算ETC=(完工預(yù)算BAC掙值EV)/

28、(成本績效指數(shù)CPI進度成本指數(shù)SPI)樂觀估計ETC=(BACEV)/CPI 悲觀估計ETC=(BACEV)/(CPISPI)A.定義：完工估算（Estimate at Completion ,EAC）是對根據(jù)項目團隊的工作效率修正后的總完工成本或者總價值B.是在項目進行期間調(diào)整項目預(yù)算所需要的估算C.計算公式：a)基本公式：完工估算EAC=實際成本AC+完工尚需估算ETCb) 積極估算： 完工估算EAC=實際成本AC+(完工預(yù)算BAC掙值EV)/成本績效指數(shù)CPIc)悲觀估算 完工估算EAC=實際成本AC+(完工預(yù)算BAC掙值EV)/(成本績效指數(shù)CPI進度成本指數(shù)SPI) 基本：EAC=AC+ETC樂觀估計EAC=AC+(BACEV)/CPI 悲觀估計EAC=AC+(BACEV)/(CPISPI)A.定義：完工尚需績效指數(shù)（To Complete Performance Index ,TCI