怎樣應(yīng)用安索夫矩陣？-房地產(chǎn)中舉例

1、怎樣應(yīng)用安索夫矩陣?1什么是安索夫矩陣？(1) 策略管理之父伊戈爾安索夫(H.igor An soft) , 1957年提出了 “產(chǎn)品市場匹配”的 概念。認為：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實質(zhì)是四種因素(現(xiàn)有產(chǎn)品、未來產(chǎn)品、現(xiàn)有市場和未來市場) 的合理組合。(2) 據(jù)此，安索夫區(qū)別出 4種產(chǎn)品/市場組合和相對應(yīng)的營銷策略，即市場滲透戰(zhàn)略一現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場的組合，產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略-現(xiàn)有市場與未來產(chǎn)品的組合，市場開發(fā)戰(zhàn)略-現(xiàn)有產(chǎn)品與未來市場的組合，多角化戰(zhàn)略一未來產(chǎn)品與未來市場的組合。戰(zhàn)略方向內(nèi)容市場沸透戰(zhàn)略H炮有言晶敘域與堀育甫場潑域糾合廁產(chǎn)牛:的一種企業(yè)應(yīng)検戰(zhàn)陪|廿場開發(fā)戰(zhàn)略由現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域和新帀場領(lǐng)域州件向產(chǎn)生

2、的一種金業(yè)成欣戰(zhàn)賂產(chǎn)品開坡眥略通過向現(xiàn)有市場投敝新產(chǎn)品、改良產(chǎn)品或追加不同規(guī)格的產(chǎn)品.實埋擴 大第售額和市場占有軍的成氏戰(zhàn)昭福產(chǎn)乩缸域和新宙場哲域組合(L&生的成牧戰(zhàn)咯.它是通址向朱曾涉 足的新審場投故新產(chǎn)品.開發(fā)新閭經(jīng)莒領(lǐng)城而擡企業(yè)獲得發(fā)展的戰(zhàn)略(3) 這四種戰(zhàn)略是日后著名的“安索夫矩陣”的雛形，成為安索夫戰(zhàn)略理論體系的主要構(gòu)成部分。安索夫矩陣是應(yīng)用最廣泛的營銷分析工具之一。著名的安索夫矩陣也被常常稱為產(chǎn)品/市場矩陣(Product/Market matrix )、成長動力要素矩陣、產(chǎn)品市場擴張方格( Produc t Market Expansion Grid)、成長矢量矩陣(Gr

3、owth Vector Matrix )。2、安索夫矩陣4種戰(zhàn)略是什么？(1、市場滲透(Market Penetration)1、以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對現(xiàn)有的顧客，以其目前的產(chǎn)品市場組合為發(fā)展焦點，力求增大產(chǎn)品的 市場占有率。采取市場滲透的策略，借由促銷或是提升服務(wù)品質(zhì)等等方式來說服消費者改用不同品牌的產(chǎn)品，或是說服消費者改變使用習(xí)慣、增加購買量。2)市場滲透戰(zhàn)略是指企業(yè)通過各種市場營銷措施，努力擴大現(xiàn)有產(chǎn)品在當(dāng)前市場上的占有 份額，市場份額的提高將有賴于企業(yè)明確地進行市場定位、集中精力于主要的細分市場和充分地利用市場營銷組合戰(zhàn)略。在這里，顧客保有(Customer Retention )和提高使用

4、頻率是兩個極為重要的方面。顧客保有就是企業(yè)能夠擁有現(xiàn)有的顧客，而不使其轉(zhuǎn)向其它競爭者， 這可以通過會員制等辦法實現(xiàn)。提高使用頻率是指鼓勵顧客經(jīng)常享用企業(yè)的各項服務(wù)，比如，美國運通公司(American Express、鼓動現(xiàn)有用戶介紹新的用戶，其方式是每個新用戶登記之后，便贈送免費商品。(2、市場開發(fā)(Market Development )1） 提供現(xiàn)有產(chǎn)品開拓新市場，企業(yè)必須在不同的市場上找到具有相同產(chǎn)品需求的使用者顧 客，其中往往產(chǎn)品定位和銷售方法會有所調(diào)整，但產(chǎn)品本身的核心技術(shù)則不必改變。2）新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是指企業(yè)通過改進原有產(chǎn)品或增加新產(chǎn)品而達到擴大銷售的目的。這一 戰(zhàn)略在企業(yè)市場營

5、銷決策中占有重要地位。（3）產(chǎn)品延伸（Product Development ）1）推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客，采取產(chǎn)品延伸的策略，利用現(xiàn)有的顧客關(guān)系來借力使力。通常是以擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的深度和廣度，推出新一代或是相關(guān)的產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客，提高該廠商在消費者荷包中的占有率。2）市場開發(fā)戰(zhàn)略是指企業(yè)使現(xiàn)在產(chǎn)品打入更大的市場范圍，從而獲得更多的購買群體。比如，許多銀行通過在國外設(shè)立分支機構(gòu)而吸引外國的客戶。相對而言，這種戰(zhàn)略的風(fēng)險性較大，因為企業(yè)必須進行深入的市場調(diào)研，以確保能夠了解國外客戶的需求從而予以有效滿足。遺憾的是，不少服務(wù)企業(yè)并未對不同顧客的需求差異給予足夠的重視。如果企業(yè)能夠在新的市場上向原有的顧

6、客提供服務(wù)，那么，采用市場開發(fā)戰(zhàn)略的風(fēng)險將會大大降低。例如，一家咨詢公司在海外設(shè)立辦事處，而它的現(xiàn)有客戶恰巧也在那里開展業(yè)務(wù)，這樣，這些客戶不僅是企業(yè)在新市場上開展經(jīng)營活動的基礎(chǔ)，而且它們將有意無意地幫助企業(yè)建立更多的客戶關(guān)系。（4） 多角化經(jīng)營（Diversificatio n）1）提供新產(chǎn)品給新市場，此處由于企業(yè)的既有專業(yè)知識能力可能派不上用場，因此是最冒險的多角化策略。其中成功的企業(yè)多半能在銷售、通路或產(chǎn)品技術(shù)等know- how 上取得某種綜效（Synergy ）,否則多角化的失敗機率很高。2） 多角化經(jīng)營戰(zhàn)略指的是企業(yè)向本行業(yè)以外發(fā)展，實行跨行業(yè)經(jīng)營。這種戰(zhàn)略的風(fēng)險最大，因為在新行業(yè)

7、里服務(wù)企業(yè)原來所建立的競爭優(yōu)勢將幾乎不復(fù)存在，該戰(zhàn)略比較適合于成熟的行業(yè)，企業(yè)無法在本行業(yè)內(nèi)獲得進一步的發(fā)展而只有瞄準(zhǔn)行業(yè)以外的市場。3）多角化經(jīng)營又可分為：產(chǎn)品多角化、橫向多角化、縱向多角化。該矩陣將新產(chǎn)品和現(xiàn)有產(chǎn)品的概念和新市場與現(xiàn)有市場聯(lián)系起來。它實際上是一個評估戰(zhàn)略選擇風(fēng)險的簡單工具。其意義是，將新產(chǎn)品帶入新市場的戰(zhàn)略決策具有最高的風(fēng)險，將現(xiàn)有產(chǎn)品帶入現(xiàn)有市場的風(fēng)險則最低。3、怎樣應(yīng)用安索夫矩陣？產(chǎn)品市場多元化矩陣可以幫助企業(yè)科學(xué)地選擇戰(zhàn)略模式，但在使用該工具的時候，必須掌握其核心步驟：（1 ）首先考慮在現(xiàn)有市場上，現(xiàn)有的產(chǎn)品是否還能得到更多的市場份額（市場滲透戰(zhàn)略）；（2） 考慮是否

8、能為其現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)一些新市場（市場開發(fā)戰(zhàn)略）；（3） 考慮是否能為其現(xiàn)有市場發(fā)展若干有潛在利益的新產(chǎn)品（產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略）；（4 ）考慮是否能夠利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場等方面的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動方向，采用使企業(yè)不斷向縱深發(fā)展的一體化戰(zhàn)略。4、案例：房地產(chǎn)企業(yè)安索夫矩陣分析（1）市場滲透：萬科成就中國第一地產(chǎn)品牌從1988年中心改組發(fā)行股票，更名為“深圳萬科企業(yè)股份有限公司”開始，萬科經(jīng)歷了一系列的發(fā)展變化。 尤其是1988年-1993年之間，在1991年確定的“綜合商社”概念指 引下，萬科實施多元化和跨地域經(jīng)營戰(zhàn)備，實施急速擴張。到1993年萬科已經(jīng)迅速的擴張到擁有55家附屬公司和聯(lián)營公司，遍布

9、全國大城市，業(yè)務(wù)分為五大類。而這種急速擴張也引發(fā)了資金緊張這一敏感問題的激化乃至爆發(fā)。1995年開始，萬科相繼轉(zhuǎn)讓了食品公司、揚聲器制造廠和供電服務(wù)公司，將企業(yè)的發(fā)展重心轉(zhuǎn)移到房地產(chǎn)開發(fā)上來。通過這十幾年來在房地產(chǎn)行業(yè)的不斷發(fā)展，萬科已經(jīng)在全國19個城市進行了房地產(chǎn)項目開發(fā)，所開發(fā)的房地產(chǎn)項目多次獲獎：2005年，天津萬科水晶城項目獲第五屆詹天佑土木工程大獎、榮獲首屆中國投資者關(guān)系年會暨2004中國A股公司IR評選“最具含金量的最佳大型公司”、“最佳IR領(lǐng)導(dǎo)人”、“最佳IR執(zhí)行人”三項大獎；同年 6月，萬科第三次 獲得中國最受尊敬企業(yè)稱號，萬科已經(jīng)成為中國地產(chǎn)品牌企業(yè)的代言人。萬科在京已經(jīng)開發(fā)

10、的13個項目均受到市場好評。由此可見，萬科將企業(yè)的發(fā)展重心確立在房地產(chǎn)行業(yè)，以房地產(chǎn)產(chǎn)品為發(fā)展焦點， 通過自身的資本實力和開發(fā)團隊不斷的提高產(chǎn)品品質(zhì)，樹立品牌形象，為消費者堅定了購買信心。一方面增加了萬科產(chǎn)品在當(dāng)前市場上的占有率，另一方面也為萬科積累了龐大的客戶群體， 為萬科的下一個項目提供了行銷渠道。（2 ）市場開發(fā)：華遠地產(chǎn)服務(wù)于財富階層2004年華遠的任志強語出驚人，提出華遠要為富人蓋房子的論調(diào)。 這個話題曾經(jīng)在市場上 引發(fā)了一場軒然大波。 但是就華遠企業(yè)的房地產(chǎn)項目開發(fā)戰(zhàn)略來說， 這也是一種企業(yè)對于自 身產(chǎn)品的市場定位，是企業(yè)的市場開發(fā)戰(zhàn)略之一。所謂市場開發(fā)，就是企業(yè)在現(xiàn)在產(chǎn)品本身的核

11、心技術(shù)不變的條件下在不同市場尋求相同產(chǎn)品使用者。華遠并未脫離其所立足的房地產(chǎn)開發(fā)市場，但是從其產(chǎn)品定位來說， 更加的傾向于金字塔頂端的高端消費者。拋開社會階層間貧富差距所導(dǎo)致的心理作用，華遠選擇一個滿足富裕階層需求的市場開發(fā)戰(zhàn)略，確切的說是在原有房地產(chǎn)市場中的一個細分。從目前華遠在京開發(fā)的項目來看，在售的16個項目中13個銷售均價都在萬元以上。 而從產(chǎn)品來說，華 遠更加注重富裕階層的消費心理，根據(jù)馬斯洛定律，當(dāng)人的生存追求達到極致的時候，就是自我實現(xiàn)的需要。而這個階段的客群所需要的生活品質(zhì)已經(jīng)不再局限于一個房間的面積和數(shù) 量。華遠迎合這種需求心理，在項目開發(fā)過程中不僅產(chǎn)品品質(zhì)要求高，在設(shè)施設(shè)計

12、等方面也更加的追求完美和人性。如昆侖公寓項目，位于朝陽區(qū)昆侖飯店西側(cè)，定位于國內(nèi)房地產(chǎn)市場上的頂級豪宅。在設(shè)計上聘請國際大師亞瑟埃里克森建筑事務(wù)所做方案設(shè)計；360度全景豪宅并配備有私家泳池、智能化電梯控制系統(tǒng)、家居智能化系統(tǒng)、恒溫恒濕系統(tǒng)、地板采暖、軟化水系統(tǒng)、藍牙操作系統(tǒng)、無線上網(wǎng)系統(tǒng)等等。在物業(yè)管理上由昆侖飯店提供五星級 酒店式管家服務(wù)。（3）產(chǎn)品開發(fā)：SOH 0中國立足商業(yè)地產(chǎn)在上海住交會上潘石屹和張欣宣布，SOHO中國在未來三年將退出住宅產(chǎn)品市場，專心做商業(yè)開發(fā)。他們在解釋 SOHO中國這一戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型時用了 "兩個80%"和"一二三法則”來說明， &qu

13、ot;兩個80%"，指過去三年多時間，購買SOHO中國產(chǎn)品的客戶 80%是投資者，SOHO中國產(chǎn)品的最終使用者 80%是活躍的小型公司和商家?！?一二三法則”，即SOHO中國開發(fā)項目中10%的商業(yè)面積，產(chǎn)生了 20%的銷售額，貢獻了 30%的利潤；對SOHO中國的投資客戶也一 樣，投資商業(yè)的客戶回報率依次高于投資寫字樓和公寓的客戶。所以SOHO中國從高檔住宅以及SOHO產(chǎn)品轉(zhuǎn)向市中心區(qū)域的商業(yè)產(chǎn)品開發(fā)是市場的選擇。從SOHO中國的一系列開發(fā)項目來看，從建外SOHO到SOHO尚都等都是商住樓。 那么從商住樓轉(zhuǎn)到專門的商業(yè)地產(chǎn)應(yīng)該說SOHO中國做出今天這樣的選擇并不突兀。而SOHO中國其

14、實所采取的是一種產(chǎn)品上的延伸策略，借助以前開發(fā)的系列產(chǎn)品已經(jīng)在消費者心目中樹立的產(chǎn)品形象來擴大深度和廣度。 一方面深化了 SOHO中國商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展， 避開了國家宏觀政策 在住宅市場上引發(fā)的影響；另一方面，SOHO中國相應(yīng)推出的“ SOHO商鋪網(wǎng)”將進一步提高企業(yè)的商業(yè)市場占有率。 SOHO商鋪網(wǎng)覆蓋了 SOHO中國在CBD開發(fā)的4個項目（SOHO現(xiàn) 代城、建外SOHO SOHO尚都、朝外SOHO,商業(yè)面積超過 21萬平方米，商鋪數(shù)量達 15 00個，是 CBD區(qū)域最龐大的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)。目前，SOHO商鋪網(wǎng)在SOHO現(xiàn)代城和建外 SOHO開店數(shù)量已經(jīng)超過 200家。（4）多元化：今典集團的中國地產(chǎn)文

15、化旗幟企業(yè)的多元化開發(fā)戰(zhàn)略可以根據(jù)企業(yè)新的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域與原有產(chǎn)品與市場領(lǐng)域的“關(guān)聯(lián)性”，分為以下三種具體形式：A.同心多元化，即企業(yè)利用原有的技術(shù)、特長、經(jīng)驗等發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類，從同一圓心向外擴大業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍。B水平多元化，即企業(yè)利用原有市場，采用不同的技術(shù)來發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類。C.集團多元化，即大企業(yè)通過收購、 兼并其他行業(yè)的企業(yè)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)擴展到其他行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品、技術(shù)、市場毫無關(guān)系或關(guān)聯(lián)不大。今典集團的中國地產(chǎn)文化戰(zhàn)略則正是屬于第三種多元化戰(zhàn)略。在房地產(chǎn)市場今典集團從今典花園到蘋果社區(qū)、北京今日商業(yè)中心，今典集團取得了一系列的成功

16、。而在其集團多元化發(fā) 展的道路上，今典集團也備受關(guān)注， 如2001年10月，今典集團斥資3500萬元建造的國 內(nèi)硬件水準(zhǔn)最高的民間美術(shù)館一一今日美術(shù)館、2002年7月，今典集團投資1億元打造的國內(nèi)第一家室內(nèi)潛水俱樂部一一北京空間蒙太奇潛水俱樂部、2005年，組建時代今典傳媒公司，進軍傳媒行業(yè)。同年5月，國家廣播電影電視總局批準(zhǔn)今典傳媒公司建立社區(qū)電影數(shù)字影院。從這里可以看到，今典集團在多個市場領(lǐng)域進行了開拓和投資，從房地產(chǎn)到數(shù)碼產(chǎn)業(yè)。這兩者之間的產(chǎn)品關(guān)聯(lián)不大，但是都為今典集團開拓了市場范圍，提高了企業(yè)的知名度。affleA!»帀Sh（2 ）相關(guān)戰(zhàn)略1）撤退撤退雖然是一種消極戰(zhàn)略，但很

17、多時候卻可以減少損失；當(dāng)企業(yè)無法獲得收益時，止損就是增加收益。除此之外，還有以下好處：撤退可以解決“戰(zhàn)線”過長，資金過于分散的問題。早期撤出，可以以合理的價格賣出子公司、項目部或者生可以騰出資金，用于增加其他地方的投資，抓住其他地方的新生機會。除了通常的市場撤退外，還存在兩種特殊的退出戰(zhàn)略：中止合營和國企私有化：中止合營是與合作者撤出合作領(lǐng)域，或者解體。英國帝國化學(xué)工業(yè)公司在1993年分裂為兩家公司，對原股東發(fā)行兩種股票。在倫敦交易所上市的這兩種股票總市值高于合營時的總市 值，這無疑是成功的例子。國有企業(yè)的私有化已成為一種趨勢，即將公司的股份賣給私有者。 這是國家退出的一種策略，在某些國家，它

18、已經(jīng)成為主要的戰(zhàn)略方案。私有化可以帶來管理風(fēng)格、社會責(zé)任、所有權(quán)結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略的根本性改變。2）市場滲透市場滲透戰(zhàn)略沒有超出企業(yè)現(xiàn)存的產(chǎn)品和服務(wù)范圍，而是通過對原來市場的滲透直接進行產(chǎn)品競爭，以吸引消費者。市場滲透戰(zhàn)略應(yīng)該人現(xiàn)存的客戶開始，維持現(xiàn)存客戶的成本通常比較低，尤其是在消費品市場。在進行市場滲透時，需要直接同競爭者進行競爭，在短期內(nèi)的成本很高，但在長期內(nèi)市場份額增加所帶來的收益更大。如果市場處于成長期， 市場滲透戰(zhàn)略相對容易一些。這是因為現(xiàn)存客戶的忠誠度很低，進入該市場的新的消費者正在尋找更好的產(chǎn)品。3）現(xiàn)存產(chǎn)品的市場開發(fā)采用這種戰(zhàn)略，在現(xiàn)存產(chǎn)品的范圍內(nèi)，企業(yè)將重點放在吸引新的消費者上。在方式選擇上，可以挖掘新的細分市場、新的銷售區(qū)域、產(chǎn)品或服務(wù)的新用途。也就是說，讓現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售量盡可能擴大?，F(xiàn)存產(chǎn)品的市場開發(fā)常常會引起市場份額的重新分配，加速市場分割。4現(xiàn)存市場的產(chǎn)品開發(fā)這一戰(zhàn)略恰好與現(xiàn)存產(chǎn)品的市場開發(fā)相反，它是在現(xiàn)有市場中， 投放新產(chǎn)品，將現(xiàn)有市場的回報潛力盡可能挖掘出來。選擇這一戰(zhàn)