PPP項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與管理

1、ppp工程團(tuán)隊(duì)的建立與管理PPP歸口部門與公司一般職能部門存在重大區(qū)別，它不 僅提供公司內(nèi)部的效勞，更需與外部人員溝通、交流，帶有 明顯的營銷屬性。因此不能簡單的按照職能部門或者營銷部 門的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)展考核。文/莫呂群 徐群山 董維國對于建筑施工企業(yè)來說，PPP工程系新生事務(wù)，普遍比擬陌生。工欲善其事，必先利其器， 建筑施工企業(yè)，在參與 PPP工程實(shí)踐時，需要建立專業(yè)的團(tuán) 隊(duì)，認(rèn)識、了解 PPP的本質(zhì)，進(jìn)而迎難而上，攻堅(jiān)克難。.建立 ppp 團(tuán)隊(duì)難在哪業(yè)務(wù)差異性。建筑施工企業(yè)一直耕耘傳 統(tǒng)市場，合同期限通常較短， 通過日復(fù)一日的勞務(wù) /效勞輸出， 實(shí)現(xiàn)增值進(jìn)而生存。而 PPP 工程，合同期限大多在

2、 10 年以 上，業(yè)務(wù)范圍涵蓋投資、融資、建立、運(yùn)營等多種業(yè)務(wù)，系 中長期的綜合投融資行為。業(yè)務(wù)戰(zhàn)線的前沿，權(quán)利義務(wù)的外 延，建筑施工企業(yè)普遍存在被動適應(yīng)、主動了解到自愿迎接 挑戰(zhàn)的過程，組織架構(gòu)調(diào)整、團(tuán)隊(duì)建立以及流程再造就是順 理成章的選擇。競爭力缺位。除央企等“巨艦外，其他建 筑施工企業(yè)，尤其民營控股公司，通常風(fēng)險(xiǎn)承受能力有限， 再加上融資能力缺乏、運(yùn)營能力缺失等，造成企業(yè)在PPP市場綜合競爭力缺乏。PPP模式的運(yùn)作又是一件非常專業(yè)的事 情，需要專業(yè)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)展業(yè)務(wù)支撐、擴(kuò)張。僅憑一知半解， 半夢半醒、跟著感覺去實(shí)施，很難到達(dá)理想的結(jié)果。ppp工程團(tuán)隊(duì)的建立思路企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場態(tài)勢，結(jié)合自身實(shí)

3、 際情況，適時調(diào)整企業(yè)的宏觀開展戰(zhàn)略，準(zhǔn)確定位PPP業(yè)務(wù)的開展目標(biāo)。在團(tuán)隊(duì)建立方面，應(yīng)該做好如下工作：一是架 構(gòu)組建。做好PPP事業(yè)板塊頂層設(shè)計(jì)， 在明確新興PPP板塊 與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)板塊關(guān)系的根底上， 設(shè)立專職/兼職的PPP業(yè)務(wù)的 職能部門以下統(tǒng)稱“ PPP歸口部門，具體表現(xiàn)為：專職 部門，可稱為PPP事業(yè)開展部，為公司常設(shè)機(jī)構(gòu)，獨(dú)立的進(jìn) 展條線工作；兼職部門， PPP 綜合辦公室為常設(shè)機(jī)構(gòu)，由其 牽頭部署相關(guān)工，具體的專業(yè)工作仍由傳統(tǒng)的職能部門財(cái) 務(wù)部、法務(wù)部等等在相應(yīng)的職能范圍內(nèi)實(shí)施。依據(jù)實(shí)踐經(jīng) 歷，筆者傾向?qū)Ｂ毑块T模式進(jìn)展團(tuán)隊(duì)建立，公司授予PPP歸口部門實(shí)施 PPP 工程的所需職權(quán)，部門內(nèi)

4、部建章立制，標(biāo)準(zhǔn) 化運(yùn)作，主要承當(dāng)以下工作：負(fù)責(zé)公司的PPP業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)工作， 并負(fù)責(zé)具體實(shí)施；與營銷部門共同開拓市場，在工程識別、 準(zhǔn)備階段，與工程實(shí)施方進(jìn)展接洽溝通，推進(jìn)可實(shí)施的工程 方案；協(xié)調(diào)企業(yè)其他職能部門，參與 PPP工程投標(biāo)工作；結(jié) 合具體工程規(guī)定，協(xié)助 PPP工程公司管理層，標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作工 程公司，尤其合約、融資以及投資管理。二是構(gòu)建流程。PPP歸口部門根據(jù)PPP工程特點(diǎn)，設(shè)置內(nèi)部 工作流程， 以結(jié)果為導(dǎo)向， 分階段解決問題。 本文以工程 “中 標(biāo)為節(jié)點(diǎn)，將工程運(yùn)作分為前、后期兩個階段。中標(biāo)前：由 PPP 歸口部門主導(dǎo)，并實(shí)施相關(guān)工作，主要包括 工程收集、評估、上報(bào)決策、響應(yīng)采購等內(nèi)容

5、，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一籌 劃、統(tǒng)一管理。中標(biāo)后：由擬定的工程公司管理層負(fù)責(zé)后期工作，PPP 作為技術(shù)團(tuán)隊(duì)介入，參與工程談判、合同簽署、工程公司組建， 在工程正式運(yùn)營后，進(jìn)展主要工作移交，移居幕后，專業(yè)咨 詢與適時監(jiān)管，提高工程公司的全生命周期運(yùn)作管理效率， 保證公司參與 PPP 工程根本利益能得到實(shí)現(xiàn)。ppp工程團(tuán)隊(duì)建立與運(yùn)作 第一階段：中標(biāo)前中標(biāo)通知書發(fā)放后 。一是工程收集。 以企業(yè)傳統(tǒng)的市場營銷網(wǎng)絡(luò)為根底，深入挖掘公司傳統(tǒng)業(yè)務(wù) 區(qū)域內(nèi)的PPP工程資源。因PPP工程與傳統(tǒng)施工工程不同， 更關(guān)注工程模式、交易構(gòu)造設(shè)計(jì)，且需在工程采購前與工程 設(shè)施方進(jìn)展交流溝通，因此對企業(yè)市場營銷人員提出新的要 求：保持敏

6、感性，多渠道挖掘處于識別、準(zhǔn)備階段的 PPP工 程，收集該P(yáng)PP工程操作方式、政府運(yùn)作工程初步方案等信 息；了解PPP模式內(nèi)涵，具備工程初步識別能力，同時注重 收集當(dāng)?shù)卣庞们闆r、財(cái)政承受能力、其他 PPP 工程運(yùn)作 情況等重要信息，依據(jù)企業(yè)需求及條件預(yù)先篩選工程；將收 集到的工程及時上報(bào) PPP歸口部門，期間獲取其專業(yè)支撐， 提供工程信息的真實(shí)性、準(zhǔn)確性與全面性。二是工程評估。PPP歸口部門組織法務(wù)部、合約部、投資部、融資部等職能部門針對意向 PPP 工程分別出具專業(yè)技術(shù)意見， 最終由 PPP 歸口部門匯總，經(jīng)過科學(xué)分析后形成統(tǒng)一意見，上報(bào)公司管 理層 /投資決策委員會，為企業(yè)決策提供依據(jù)

7、?，F(xiàn)階段PPP工程合作“時間長、范圍廣，風(fēng)險(xiǎn)種類多，在企業(yè)內(nèi)部防 控體系中，增設(shè)類似金融機(jī)構(gòu)的“合規(guī)與“風(fēng)控這樣的 專職崗位，有助于 PPP 工程的風(fēng)險(xiǎn)識別與風(fēng)險(xiǎn)防控。風(fēng)控部 人員應(yīng)做到：熟悉 PPP 模式，建立工程風(fēng)險(xiǎn)識別體系，提升 評估能力，設(shè)置風(fēng)控紅線；了解土地法、公司法等相關(guān)法律 法規(guī)、規(guī)章制度，用以支撐各領(lǐng)域PPP 工程全過程開展。當(dāng)工程通過風(fēng)險(xiǎn)評估后，投資部人員應(yīng)熟悉PPP 模式，負(fù)責(zé)對工程進(jìn)展調(diào)研、測算、論證，評估工程的市場價值，完成 工程的可行性分析報(bào)告。對于融資部人員來說，需完成：根 據(jù)公司的 PPP 業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略， 與金融機(jī)構(gòu)建立長期穩(wěn)定的合 作機(jī)制拓展融資渠道，及時與金融

8、機(jī)構(gòu)洽談，明確合作模式 以及范圍，為市場開發(fā)奠定根本方向。收集金融機(jī)構(gòu)對 PPP 工程的評審意見，根據(jù)反應(yīng)信息與工程實(shí)施方進(jìn)展工程交易 條件談判，提高工程融資成功的可能性。 三是工程響應(yīng)采購。在工程采購階段，投資部人員依據(jù)工程 采購文件，需完成以下內(nèi)容：工程精細(xì)化評估，結(jié)合企業(yè)要 求如施工下浮率、投資回報(bào)率等 ，全面測算工程的本錢、 利潤等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)；提醒工程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，推演可能導(dǎo)致的結(jié)果， 并形成書面報(bào)告，提醒工程收益與損失的極限值；對于融資部來說，工程融資是否能落實(shí)將直接影響PPP 工程運(yùn)作，因此應(yīng)具備設(shè)計(jì)適合該工程的融資模式的能力。 合約部人員應(yīng)與法務(wù)部人員配合，針對工程采購文件、 ?PPP

9、工程合同 ?或其他合同附件梳理工程全生命周期風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)， 并提出應(yīng)對措施。工程公司是獨(dú)立的法人治理構(gòu)造。擬派的 工程公司管理層人員具備公司管理能力，應(yīng)建立法人治理理 念，把控股東職責(zé)權(quán)利；需參與響應(yīng)工程采購工作，在法務(wù) 部協(xié)助下，針對工程采購條款進(jìn)展梳理，并設(shè)計(jì)工程公司組 織構(gòu)架、運(yùn)作模式、管理方案。 第二階段：中標(biāo)后。一是工程談判。合約部人員應(yīng)與法務(wù)部 人員配合，起草、完善談判后需簽署的 ?投資合作協(xié)議 ?、 ? 股東協(xié)議？、？ppp工程合同？等合同。擬派的工程公司管理層 人員應(yīng)具備公司運(yùn)營能力、談判能力，全程參與工程談判， 并就可談判條款與工程實(shí)施方的談判小組展開談判，盡可能 地爭取合理權(quán)益。

10、此處應(yīng)關(guān)注，？ppp工程合同？由工程實(shí)施機(jī)構(gòu)與工程公司簽 訂假設(shè)工程公司還未成立，那么 ？ppp工程合同？先由實(shí)施 機(jī)構(gòu)與政府資本出資人、中標(biāo)的社會資本方共同簽署，工程 公司成立后承繼該合同 ，內(nèi)容包括約定工程合作主要內(nèi)容、 各方權(quán)利義務(wù)關(guān)系等，是以工程公司為主體所產(chǎn)生的其他合 同的根底，也是 ppp工程合同體系的核心。因此，？ppp工程合同 ？條款的談判及確定對工程運(yùn)作至關(guān)重要。二是工程公司建立與運(yùn)作。工程進(jìn)入執(zhí)行階段后，工程公司 管理層應(yīng)發(fā)揮公司管理能力，將工程公司運(yùn)作管理落到實(shí) 處，標(biāo)準(zhǔn)、完善內(nèi)部管理；增強(qiáng)與實(shí)施機(jī)構(gòu)、政府其它相關(guān) 部門溝通能力；建立工程管理能力，行使“代甲方職能， 對工

11、程總承包單位很可能是扮演社會資本方角色的建筑施 工企業(yè)進(jìn)展施工進(jìn)度、質(zhì)量、平安、環(huán)保等方面的把控。 工程公司應(yīng)設(shè)立投資部，部門人員應(yīng)具備以下能力：結(jié)合工 程的建造方案， 編制工程投資方案， 重點(diǎn)關(guān)注資金運(yùn)作效率， 實(shí)現(xiàn)利益最大化；掌握、監(jiān)控投資方案的實(shí)施情況，及時發(fā) 現(xiàn)運(yùn)行中的問題、并預(yù)警，提出處理意見并監(jiān)視主管部門采 取相關(guān)措施。PPP 工程團(tuán)隊(duì)的管理把握 PPP 工程管理中人力資源的特點(diǎn)， 由于團(tuán)隊(duì)成員從事的崗位不同，價值的表達(dá)形式就不同，需 要針對性的對工程團(tuán)隊(duì)形成期的人力資源整合，沖突管理， 工程團(tuán)隊(duì)震蕩期的人力資源協(xié)調(diào)，工程團(tuán)隊(duì)正規(guī)、表現(xiàn)期及 以后的人力資源績效、鼓勵管理與安撫統(tǒng)籌管

12、理，從而實(shí)現(xiàn) ppp工程團(tuán)隊(duì)良性開展與較強(qiáng)的凝聚力。有效的沖突管理機(jī) 制。在PPP工程團(tuán)隊(duì)工作過程中，由于工作性質(zhì)、個人性格 等等方面存在差異，必然會發(fā)生很多原那么或非原那么性的 沖突，所以成熟的沖突管理機(jī)制舉足輕重。所謂沖突，即個 人、團(tuán)隊(duì)、組織限制或阻止另一局部個人、團(tuán)隊(duì)、組織到達(dá) 預(yù)期目標(biāo)的行為。 PPP 工程團(tuán)隊(duì)形成初期的最重要特征表現(xiàn) 為個體成員轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)成員。這一時期，團(tuán)隊(duì)成員彼此之間 不甚了解，對各自職責(zé)與角色一知半解，因此工程工作展開 困難很大。隨著工程團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員之間相互了解的深入，彼 此合作的默契，團(tuán)隊(duì)建立與管理的效率也會隨之提高。但在 這一了解與磨合過程中必然會產(chǎn)生很多方

13、面的沖突，需要及 時對此做出有效處理。因此，在工程運(yùn)作過程中應(yīng)正確面對 沖突，而不是簡單的試圖防止沖突或者是壓制沖突。沖突具 有兩面性，既有積極的一面，也有消極的一面。有效地解決 沖突，可以改善團(tuán)隊(duì)的建立與工程的進(jìn)展；不當(dāng)解決，那么 有可能會給工程埋下隱患，使得整個團(tuán)隊(duì)陷于混亂，最終導(dǎo) 致解散、失敗。因此， PPP 工程團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者承當(dāng)著非常重 要的角色。工程領(lǐng)導(dǎo)者要引導(dǎo)沖突解決結(jié)果向著團(tuán)隊(duì)成員積 極協(xié)作有利的方向開展。解決沖突的方式主要有：建立完善 的解決沖突的方針與管理程序；沖突雙方直接溝通協(xié)調(diào)，解 決矛盾；利用會議解決沖突。工程團(tuán)隊(duì)還要努力塑造良好的 團(tuán)隊(duì)文化氣氛，促成 PPP 工程團(tuán)隊(duì)

14、的團(tuán)隊(duì)精神，讓所有成員 明確團(tuán)隊(duì)是利益共同體，相互信任與合作才能創(chuàng)造多方共 贏。暢通的協(xié)調(diào)溝通機(jī)制。工程團(tuán)隊(duì)的震蕩期是工程開展的必經(jīng) 階段，同樣也是工程開展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。此時期，團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng) 能夠運(yùn)用自己的技能及時完成自己的各項(xiàng)工作與任務(wù)。但隨 著工作的逐步推進(jìn)，受生活、工作、心情、晉升等多因素影 響，工程團(tuán)隊(duì)成員易產(chǎn)生挫折感、憤怒以及對立等影響工程 進(jìn)程的負(fù)面情緒。如果工程團(tuán)隊(duì)的不滿未能及時解決，這種 負(fù)面情緒會不斷積累，乃至爆發(fā)，其結(jié)果直接危及工程的成 功。ppp工程團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能承受及容忍團(tuán)隊(duì)成員的不滿， 創(chuàng)造一個理解寬容的工作環(huán)境。當(dāng)不滿情緒出現(xiàn)時，應(yīng)加強(qiáng) 工程團(tuán)隊(duì)人力資源協(xié)調(diào)與溝通力度，

15、以開放的心態(tài)廣泛交換 意見，并盡力通過大家的合作努力解決問題。因此，在 ppp 工程工程團(tuán)隊(duì)建立過程中要打造一種開放友善、團(tuán)結(jié)互助的 工作環(huán)境，營造公平向上、敬業(yè)創(chuàng)新的文化氣氛。落實(shí)到PPP工程團(tuán)隊(duì)溝通協(xié)調(diào)的實(shí)施上， 應(yīng)明確PPP業(yè)務(wù)職 能部門職責(zé)及權(quán)限的根底上， PPP工程信息的歸集及匯報(bào)由 PPP業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)。由于 PPP作為集投融資、建立及運(yùn)營為 一體的新型模式， 涉及財(cái)務(wù)、 投融資與法務(wù)等多方面的知識， 因此公司財(cái)務(wù)部、投融資部與法務(wù)部等需專門設(shè)置對接人 員，提高公司內(nèi)部的溝通效率。人力資源鼓勵與安撫機(jī)制。在工程團(tuán)隊(duì)進(jìn)入正規(guī)期以及表現(xiàn) 期后，恰當(dāng)?shù)剡M(jìn)展工程工程團(tuán)隊(duì)的績效管理與鼓勵管理有

16、利 于建筑施工企業(yè)的 PPP工程管理。任何一個工程團(tuán)隊(duì)，其目 標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與團(tuán)隊(duì)中每個成員的努力都密不可分。建立豐富靈 活的鼓勵機(jī)制時，應(yīng)把握物質(zhì)鼓勵為根底，注重精神鼓勵、 情感與關(guān)心鼓勵以及聲譽(yù)鼓勵等的原那么。一是工程團(tuán)隊(duì)的績效管理?？冃Э己藱C(jī)制主要指對成員績效 進(jìn)展考察，績效管理是指團(tuán)隊(duì)成員在團(tuán)隊(duì)工作過程中的付出 與最終產(chǎn)出的總與。評價對工程團(tuán)隊(duì)成員非常重要，評價可 以是正向的也可以是負(fù)面的。一般都可以表揚(yáng)、提醒、批評 與處分。 表揚(yáng)與批評最好公開公正， 否那么達(dá)不到鼓勵先進(jìn)、 鞭策后進(jìn)的作用。對工作中出現(xiàn)的過失、或因事先沒有約定 造成的問題，應(yīng)該考慮先提醒。提醒要隱蔽，讓成員知道錯 誤與后果

17、，并承諾不再犯錯。處分不是懲罰，屬中性處理措 施，不可涉及人身攻擊?？冃Э己说拇嬖诒厝粫a(chǎn)生團(tuán)隊(duì)內(nèi) 部的競爭。在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部引入競爭機(jī)制，實(shí)行“賞勤罰懶、賞 優(yōu)罰劣，打破看似平等實(shí)為壓制的利益格局，可以充分發(fā) 揮團(tuán)隊(duì)成員的主動性、 創(chuàng)造性， 可以使團(tuán)隊(duì)保持長久的活力。 ppp歸口部門與公司一般職能部門存在重大區(qū)別，不僅提供 公司內(nèi)部的效勞，更需與外部人員溝通、交流，帶有明顯的 營銷屬性。因此不能簡單的按照職能部門或者營銷部門的標(biāo) 準(zhǔn)進(jìn)展考核。在 PPP業(yè)務(wù)職能部門的考核指標(biāo)設(shè)置的時候， 適宜按部門整體以年為單位進(jìn)展績效考核。依據(jù)公司的經(jīng)營 狀況，設(shè)定當(dāng)年的 PPP業(yè)務(wù)承接量以 PPP中標(biāo)價格為準(zhǔn) 作為PPP業(yè)務(wù)部門當(dāng)年的經(jīng)營指標(biāo)。 同時，也需考核PPP業(yè) 務(wù)部門與其他部門的協(xié)助性，促進(jìn)公司內(nèi)部溝通機(jī)制的建 二是工程團(tuán)隊(duì)的鼓勵管理。對工程團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)展鼓勵，可以 激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員工作的積極性與創(chuàng)造性，勉勵團(tuán)隊(duì)成員向著所 期望的目標(biāo)與方向而努力是工程人力資源管理的重要內(nèi)容。 科學(xué)研究與現(xiàn)實(shí)實(shí)踐說明：人的行為或工作動機(jī)產(chǎn)生于人的 某種欲望或期望，這也是人的能動性源泉。大多數(shù)人都把自 己的努力工作過程看作是獲取某種報(bào)酬的手段，預(yù)期都跟自 己的努力成正比。工程工程完畢時，團(tuán)隊(duì)成員努力能得到相 應(yīng)合理而公平的報(bào)酬，有利于強(qiáng)化與穩(wěn)固這種努力，進(jìn)而形 成良