醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升3小時(shí)版本

1、醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升 張 英 首席研究員 景惠管理研究院 首席研究員 清華大學(xué)現(xiàn)代醫(yī)院管理高研班 特聘教授 北京大學(xué)醫(yī)學(xué)部醫(yī)院EMBA班 主講教授 中山大學(xué)現(xiàn)代醫(yī)院管理高研班 主講教授 浙江大學(xué)醫(yī)院EMBA班 特聘教授 華中科技大學(xué)職業(yè)院長(zhǎng)研修班 客座教授目前醫(yī)院管理隊(duì)伍的主要問(wèn)題 大部分是醫(yī)學(xué)教育背景，缺少管理知識(shí)培訓(xùn)尤其是管理技能的訓(xùn)練 從醫(yī)學(xué)專業(yè)的視角看待管理，缺乏大局意識(shí)和協(xié)作意識(shí) 以醫(yī)學(xué)為主業(yè)，管理為副業(yè)，主要精力仍然用在業(yè)務(wù)工作上 誤把人生經(jīng)歷當(dāng)做管理經(jīng)驗(yàn)，用個(gè)人生活感悟判斷管理問(wèn)題 缺少憂患意識(shí)，抱怨多，創(chuàng)新少 瘋狂是一遍又一遍地重復(fù)做同樣

2、的事并期望得到不同的結(jié)果。 愛(ài)因斯坦 傻瓜就是哪種為了無(wú)價(jià)值的目的而犧牲有價(jià)值的目的的人。 卡耐基 經(jīng)經(jīng) 營(yíng)營(yíng)什么是經(jīng)營(yíng)管理?管理管理外部環(huán)境外部環(huán)境不確定性不確定性為什么經(jīng)營(yíng)管理?內(nèi)部資源內(nèi)部資源的有限性的有限性 美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者西蒙： “經(jīng)營(yíng)管理的核心問(wèn)題是經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)的核心問(wèn)題是決策，決策的核心問(wèn)題是創(chuàng)新?！惫芾淼母拍?彼得德魯克：管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵(lì)和組織人力資源去實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵(lì)與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。 教科書(shū)：管理就是我們組織別人或者和別人一起實(shí)現(xiàn)我們想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。 管理的三大任務(wù) 實(shí)現(xiàn)組織的特定目標(biāo)

3、和使命； 使工作富有成效，員工具有成就感； 處理對(duì)社會(huì)的影響及承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。 彼得彼得德魯克德魯克管理者的五項(xiàng)工作 設(shè)定目標(biāo) 組織 激勵(lì)與溝通 評(píng)估績(jī)效 培養(yǎng)人才（包括自己） 彼得彼得德魯克德魯克設(shè)立企業(yè)目標(biāo)的八大領(lǐng)域 市場(chǎng)營(yíng)銷 創(chuàng) 新 人力資源 財(cái)力資源 實(shí)物資源 生產(chǎn)力 社會(huì)責(zé)任 利潤(rùn)需求 彼得彼得德魯克德魯克發(fā)展發(fā)展期期核心人才核心人才人力資源人力資源成熟成熟期期技術(shù)水平技術(shù)水平技術(shù)資源技術(shù)資源生存生存期期收收 益益財(cái)務(wù)資源財(cái)務(wù)資源管理者應(yīng)該關(guān)注什么？醫(yī)院資源品牌品牌期期聲譽(yù)資源聲譽(yù)資源核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力管理技能與管理層次關(guān)系示意圖管理技能與管理層次關(guān)系示意圖高層管理：高層管理：院級(jí)領(lǐng)

4、導(dǎo)院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)中層管理：中層管理：科室主任科室主任主管：主管：主診醫(yī)師、護(hù)主診醫(yī)師、護(hù)士長(zhǎng)、班組長(zhǎng)士長(zhǎng)、班組長(zhǎng)概念與設(shè)計(jì)技概念與設(shè)計(jì)技能能人際關(guān)系技能人際關(guān)系技能技術(shù)技能技術(shù)技能管理者技能13 管理者技能的重要性職 務(wù)技能要求專業(yè)能力決策能力 人際能力美國(guó)企業(yè)管理協(xié)會(huì)提出的20項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)者能力領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者的的2020項(xiàng)項(xiàng)能能力力1.1.工作效率高工作效率高11.11.善于利用談心做工作善于利用談心做工作2.2.有主動(dòng)進(jìn)取精神，總想有主動(dòng)進(jìn)取精神，總想 不斷改進(jìn)工作不斷改進(jìn)工作12.12.熱情關(guān)心別人熱情關(guān)心別人3.3.邏輯思維能力強(qiáng)邏輯思維能力強(qiáng)13.13.能使別人積極而又樂(lè)觀地工作能使別人積極而又樂(lè)

5、觀地工作4.4.富有創(chuàng)造精神富有創(chuàng)造精神14.14.能實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)能實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)5.5.有很強(qiáng)的判斷能力有很強(qiáng)的判斷能力15.15.能自我克制能自我克制6.6.有較強(qiáng)的自信心有較強(qiáng)的自信心16.16.能自行作出決策能自行作出決策7.7.能幫助別人提高工作能力能幫助別人提高工作能力17.17.能客觀地聽(tīng)取各方面的意見(jiàn)能客觀地聽(tīng)取各方面的意見(jiàn)8.8.能以自己的行為影響別人能以自己的行為影響別人18.18.對(duì)自己有正確估價(jià)，能以他人對(duì)自己有正確估價(jià)，能以他人 之長(zhǎng)補(bǔ)已之短之長(zhǎng)補(bǔ)已之短9.9.善于用權(quán)善于用權(quán)19.19.勤儉艱苦，具有靈活性勤儉艱苦，具有靈活性10.10.善于激發(fā)別人的積極性善于激發(fā)別

6、人的積極性20.20.具有技術(shù)和管理方面的知識(shí)具有技術(shù)和管理方面的知識(shí)15 管理者技能結(jié)構(gòu)自我管理-影響力角色定位心智修煉時(shí)間管理工作管理-執(zhí)行力目標(biāo)管理有效授權(quán)高效溝通績(jī)效評(píng)估人員管理-領(lǐng)導(dǎo)力 員工激勵(lì) 員工培育 團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng) 目管 理領(lǐng) 導(dǎo)對(duì)象人力、物力、財(cái)力、信息及管理系統(tǒng)人變動(dòng)低高控制機(jī)能預(yù)算、規(guī)章、規(guī)劃、管制、職權(quán)愿景、價(jià)值、醫(yī)院文化進(jìn)行方式指示、監(jiān)督、鞭策期望、承諾經(jīng)常用語(yǔ)效率、系統(tǒng)、流程、標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)、榮耀、勇氣、貢獻(xiàn) 應(yīng)具備特質(zhì) 進(jìn)取心 責(zé)任心 執(zhí)行力 自信 有遠(yuǎn)見(jiàn) 有膽略（魄力） 信念 喜歡變革 對(duì)資源有強(qiáng)的整合能力 管理與領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)系及區(qū)別項(xiàng)項(xiàng) 目目管管 理理領(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)導(dǎo)對(duì)待目標(biāo)態(tài)度

7、 以非個(gè)人的態(tài)度對(duì)待目標(biāo) 以個(gè)人的態(tài)度對(duì)待目標(biāo) 冒險(xiǎn)性傾向 傾向于把工作視為可以達(dá)到的過(guò)程 傾向于冒險(xiǎn)，當(dāng)機(jī)遇和獎(jiǎng)勵(lì)很高時(shí)尤其如此 關(guān)注點(diǎn) 喜歡與人打交道的工作，一般回避單獨(dú)行為 關(guān)注的是觀點(diǎn)，以一種更為直覺(jué)和移情的方式與他人發(fā)生聯(lián)系 工作任務(wù) 主要處理復(fù)雜的問(wèn)題，通過(guò)制定正式計(jì)劃、設(shè)計(jì)規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)以及監(jiān)督計(jì)劃實(shí)施的結(jié)果，而達(dá)到有序一致的狀態(tài) 開(kāi)發(fā)未來(lái)前景而確定前進(jìn)方向，然后把這種前景與其他人進(jìn)行交流，并激勵(lì)其他人克服障礙達(dá)到這一目標(biāo)主要技能 技術(shù)技能 人際技能 概念技能 人際技能 管理與領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)系及區(qū)別U U字型問(wèn)題解決程序字型問(wèn)題解決程序問(wèn)題現(xiàn)象排列順序問(wèn)題分類找出原因行動(dòng)方案假設(shè)方案修

8、 正評(píng)估測(cè)試 對(duì)于大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，一旦自己成為管理者，游戲規(guī)則改變之后，領(lǐng)導(dǎo)才能的培養(yǎng)就開(kāi)始了。 當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)之前，成功只是與自己的成長(zhǎng)有關(guān)； 當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)之后，成功必定同別人的成長(zhǎng)相關(guān)。 以前，你只需要做好自己的工作； 現(xiàn)在，你要學(xué)會(huì)用別人做好工作。 韋爾奇韋爾奇醫(yī)院中層管理干部的角色定位 角色定位管理行為下屬 職務(wù) 代理人要體現(xiàn)院長(zhǎng)的意志。 執(zhí)行院長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 站在院長(zhǎng)的角度考慮問(wèn)題。 言行代表院長(zhǎng)。上司管理者確定科室戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃科室學(xué)科建設(shè)確定或改進(jìn)科室的主要工作流程職能分解及下屬職責(zé)確認(rèn)確定下屬崗位說(shuō)明書(shū)確定或改變部門(mén)職責(zé)確定或改進(jìn)部門(mén)工作標(biāo)準(zhǔn)制定或修正部門(mén)業(yè)務(wù)目標(biāo)向下屬分解部門(mén)工作目

9、標(biāo)，并幫助下屬建立工作計(jì)劃工作分配與權(quán)限委任工作檢查與控制住院路徑 角色定位管理行為上司 教練員評(píng)估者領(lǐng)導(dǎo)者變革者評(píng)估下屬訓(xùn)練需求訓(xùn)練新員工實(shí)施在職培訓(xùn)培養(yǎng)接班人下屬的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、評(píng)估和反饋，幫助下屬提升和改進(jìn)了解每一位下屬，發(fā)揮每人的優(yōu)勢(shì)激發(fā)員工工作積極性減少抱怨或不滿保持員工士氣應(yīng)因環(huán)境變化進(jìn)行工作變革 角色定位管理行為同事服務(wù)者伙伴 主動(dòng)了解和發(fā)現(xiàn)需求，為內(nèi)部客戶服務(wù) 建立定期的、有效的溝通機(jī)制，互相了解對(duì)方的需求 中層管理干部角色與能力的自我檢視 兒科的吳醫(yī)生因?yàn)檫B續(xù)三次遲到，被醫(yī)院人力資源部罰款100元，便向兒科王主任埋怨罰款太重，再說(shuō)遲到都是因?yàn)槁飞先?，不是自己刻意的。王主任?tīng)

10、了后說(shuō)：“就是嘛，我也有同感?，F(xiàn)在交通擁堵，總不能半夜出門(mén)吧，醫(yī)院制定制度也太不人性化了?！庇懻摚河懻摚?你認(rèn)為兒科王主任處理吳醫(yī)生抱怨的方法正確嗎？你認(rèn)為兒科王主任處理吳醫(yī)生抱怨的方法正確嗎？ 如果你是王主任，你會(huì)如何做？如果你是王主任，你會(huì)如何做？ 中層管理干部角色與能力的自我檢視 快到下班時(shí)間了，醫(yī)務(wù)部該處理的事務(wù)都已經(jīng)處理完了。劉主任便和大家閑扯起來(lái)，扯著扯著，扯到了管業(yè)務(wù)的張副院長(zhǎng)。劉主任說(shuō)：“張副院長(zhǎng)膽小怕事，每次來(lái)了醫(yī)療糾紛，都是讓醫(yī)務(wù)部獨(dú)自處理，但上面領(lǐng)導(dǎo)來(lái)了應(yīng)酬，他跑的比誰(shuí)都快。再說(shuō)，也很少對(duì)醫(yī)務(wù)部的工作進(jìn)行具體領(lǐng)導(dǎo)，遇到這樣的領(lǐng)導(dǎo)也是夠敗運(yùn)的了。討論：討論： 你認(rèn)為醫(yī)務(wù)部劉

11、主任的做法有何欠缺？你認(rèn)為醫(yī)務(wù)部劉主任的做法有何欠缺？ 做為一名中層干部，應(yīng)該如何對(duì)待上級(jí)的優(yōu)做為一名中層干部，應(yīng)該如何對(duì)待上級(jí)的優(yōu)缺點(diǎn)？缺點(diǎn)？ 中層管理干部角色與能力的自我檢視 麻醉科安主任以手術(shù)量大，醫(yī)護(hù)人員辛苦為由，一再通知職工餐廳要保證24小時(shí)值班，并確保提供能滿足醫(yī)護(hù)人員需求的菜色品種，并能夠做到隨時(shí)送餐到科室。討論：討論： 你認(rèn)為麻醉科安主任的要求合理嗎？你認(rèn)為麻醉科安主任的要求合理嗎？ 如果你是安主任，你會(huì)如何做？如果你是安主任，你會(huì)如何做？ 中層管理干部角色與能力的自我檢視 2月份績(jī)效工資核算結(jié)果出來(lái)后，中醫(yī)科的鄭主任覺(jué)得和其他臨床科室比起來(lái)太低了，關(guān)鍵是比行政人員的平均績(jī)效工

12、資都低。鄭主任覺(jué)得自己出面來(lái)反對(duì)績(jī)效工資分配方案不妥，再說(shuō)為了科室的利益把自己“賣”進(jìn)去也不值得。于是，他鼓動(dòng)兩名年輕醫(yī)生去找主管績(jī)效分配的副院長(zhǎng)去反映，如果不給提高分配額度，那么中醫(yī)科就不領(lǐng)績(jī)效工資。討論：討論： 你認(rèn)為中醫(yī)科鄭主任的做法有何不妥？你認(rèn)為中醫(yī)科鄭主任的做法有何不妥？ 如果你是鄭主任，你會(huì)如何做？如果你是鄭主任，你會(huì)如何做？ 醫(yī)院中層管理者的10大誤區(qū) 不作分析 武斷結(jié)論 救火隊(duì)長(zhǎng) 不善設(shè)計(jì) 急于行動(dòng) 疏于計(jì)劃 各負(fù)其責(zé) 互不相干 向上錯(cuò)位 指點(diǎn)江山 目標(biāo)模糊 計(jì)劃不周 忙于應(yīng)付 缺少思考 討好員工 犧牲領(lǐng)導(dǎo) 自我為主 溝通障礙 歸罪于外 推卸責(zé)任什么是執(zhí)行力？ 執(zhí)行是一種紀(jì)律

13、，是策略不可分割的一環(huán) 執(zhí)行是好中層管理人員的首要任務(wù) 執(zhí)行必須成為醫(yī)院文化的核心成分如何提高執(zhí)行力 執(zhí)行力準(zhǔn)度（方向） 精度（品質(zhì)） 速度(效率） 正確的戰(zhàn)略+不執(zhí)行=0 如何提高執(zhí)行力？ 戰(zhàn)略+組織機(jī)構(gòu)+人+制度+有效的執(zhí)行=目標(biāo) 錯(cuò)誤的假設(shè)+正確的推論+瘋狂的執(zhí)行=人類萬(wàn)劫不復(fù)的災(zāi)難 提高執(zhí)行力的三個(gè)要素意愿意愿承諾承諾技能技能 執(zhí)行力的前提執(zhí)行力的前提執(zhí)行力的基礎(chǔ)執(zhí)行力的基礎(chǔ)執(zhí)行力的保證執(zhí)行力的保證 建立一個(gè)不依賴能人的執(zhí)行力系統(tǒng)。 建立執(zhí)行力組織的目的“六化”打造高效執(zhí)行力。第一步：組織靈活化，問(wèn)題簡(jiǎn)單化 讓員工知道如何服務(wù)顧客第二步：配置合理化，崗位責(zé)任化 讓員工明確自己的任務(wù)與職

14、責(zé)第三步：工作流程化，行為制度化 讓員工知道如何做事，簡(jiǎn)單重復(fù)產(chǎn)生高效第四步：考核績(jī)效化，改進(jìn)循環(huán)化 檢查員工的執(zhí)行情況第五步：分配公平化，獎(jiǎng)懲公開(kāi)化 對(duì)員工論功行賞，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣第六步：培訓(xùn)持續(xù)化，能力模型化 讓提高員工核心能力，構(gòu)建醫(yī)院核心能力模型第一化：組織靈活化、問(wèn)題簡(jiǎn)單化就是明確界定醫(yī)院各部門(mén)職責(zé)、權(quán)限；責(zé)權(quán)利等，讓有責(zé)任的崗位有處理職責(zé)范圍內(nèi)的權(quán)力，有效授權(quán)，適度監(jiān)控，用簡(jiǎn)單管理的思想處理日常事物，將復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化處理。 醫(yī)院人力資源部職責(zé)說(shuō)明書(shū)范例醫(yī)院財(cái)務(wù)部職責(zé)說(shuō)明書(shū)范例第二化：崗位責(zé)任化、配置合理化 醫(yī)院必須讓每個(gè)員工都知道自己本職崗位應(yīng)該完成哪些任務(wù)、履行哪些職責(zé)與承擔(dān)哪些責(zé)任

15、 。開(kāi)展工作分析，合理配置崗位，對(duì)職務(wù)進(jìn)行界定，權(quán)衡長(zhǎng)短期需求，進(jìn)行崗位描述，明確“責(zé)任到此，不可推卸”。明確任職資格，做到知人善任。 醫(yī)院人力資源部主任崗位說(shuō)明書(shū)范例辦公室定崗定編超聲科定崗定編就是讓員工學(xué)會(huì)主動(dòng)做事。用流程優(yōu)化的方式梳理各部門(mén)、各崗位工作程序，用簡(jiǎn)單重復(fù)產(chǎn)生效率的思想，將日常工作流程化、制度化、表格化。 醫(yī)院7080的工作都可以通過(guò)流程、制度來(lái)規(guī)范。人換崗了，流程、制度還在，我們就能創(chuàng)造出機(jī)會(huì)讓若干平凡的人把事情做好。第三化：工作流程化、行為制度化員工請(qǐng)假流程范例 工作餐安排表格內(nèi)訓(xùn)安排流程不符合要求的制度符合要求目標(biāo)嚴(yán)重工傷、重大交通事故、大批中毒、甲類傳染病及必須動(dòng)員全

16、院力量搶救患者時(shí)，應(yīng)立即采取搶救措施并及時(shí)向醫(yī)務(wù)部及主管院長(zhǎng)匯報(bào)。工傷造成2人以上死亡或5人以上重傷，重大交通事故造成3人以上死亡或10人以上重傷，10人以上集體中毒和1人以上甲類傳染病，由接診醫(yī)生在5分鐘向科室主任和醫(yī)務(wù)部同時(shí)匯報(bào)，醫(yī)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)了解情況后，要在20分鐘內(nèi)向業(yè)務(wù)副院長(zhǎng)匯報(bào)。印章保管人員應(yīng)明確責(zé)任，防止印章被濫用或盜用。醫(yī)院印章由秘書(shū)負(fù)責(zé)保管，辦公室主任每季度檢查一次使用情況，印章放置在保險(xiǎn)柜內(nèi)，且必須是鑰匙和密碼同時(shí)開(kāi)啟。印章必須由秘書(shū)一人加印，特殊原因需要攜帶印章外出時(shí)，則必須和秘書(shū)或辦公室主任隨行。接待客人一般不提供名貴煙酒，不得擅自提高接待標(biāo)準(zhǔn)。公務(wù)接待用酒每瓶不超

17、過(guò)300元，人均不超過(guò)3兩。用煙每包以50元以內(nèi)為限，每餐每桌不超過(guò)一包。醫(yī)院每年會(huì)相對(duì)指定煙酒名稱并集中采購(gòu)，指定具體的接待酒店。第四化：考核績(jī)效化、改進(jìn)循環(huán)化 就是要目標(biāo)明確，就工作重點(diǎn)達(dá)成共識(shí)，并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解，依據(jù)職責(zé)和目標(biāo)設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，將考核納入管理體系，實(shí)行考核改進(jìn)提高循環(huán)（績(jī)效計(jì)劃、反饋指導(dǎo)、考核評(píng)估、結(jié)果應(yīng)用改進(jìn)）。目標(biāo)責(zé)任書(shū)范例目標(biāo)管理門(mén)診量目標(biāo)如何制定 根據(jù)衛(wèi)生部信息統(tǒng)計(jì)中心近三年（2008至2010年）有關(guān)資料數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示： 全國(guó)每年的門(mén)診總量在50億人次左右。其中在醫(yī)院就診的約18億人次左右，其它在社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院或村衛(wèi)生室就診。也就是說(shuō)，全國(guó)平均每人一

18、年到醫(yī)院門(mén)診就診約為1.3次。 根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)分析和景惠咨詢調(diào)研，在一個(gè)區(qū)域內(nèi)（一個(gè)縣級(jí)區(qū)域內(nèi)數(shù)據(jù)更接近）的門(mén)診量結(jié)構(gòu)是：綜合性醫(yī)院：中醫(yī)院：其它醫(yī)院（主要是專科醫(yī)院，不含婦幼保健院）=5：1：0.5 如某縣有50萬(wàn)人口，則全年在醫(yī)院門(mén)診就診的病人應(yīng)該為65萬(wàn)人，則綜合性醫(yī)院的門(mén)診量為50萬(wàn)人，中醫(yī)院為10萬(wàn)人，其它醫(yī)院為5萬(wàn)人。 在明確以上數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，還要時(shí)刻關(guān)注趨勢(shì)性的變化。比如：2010年，全國(guó)縣及縣級(jí)市醫(yī)院診療人次接近7億，比2005年增長(zhǎng)46.8%；出院人數(shù)4330萬(wàn)人，增長(zhǎng)89.7%?？h級(jí)醫(yī)院在分級(jí)醫(yī)療、分流病人方面的作用開(kāi)始顯現(xiàn)。 （來(lái)源：2011年2月15日健康報(bào)） 綜合性醫(yī)院

19、各科門(mén)診量占比的一般規(guī)律：內(nèi)科26%，外科12%，婦產(chǎn)科10%，兒科8%，眼科3%，耳鼻喉科3%，口腔科3%，皮膚科3%，中醫(yī)科4%，其它28%。出院病人目標(biāo) 根據(jù)衛(wèi)生部信息統(tǒng)計(jì)中心近三年（2008至2010年）有關(guān)資料數(shù)據(jù)和景惠咨詢數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示： 全國(guó)每年的出院病人約1.3億人，其中醫(yī)院占80%左右，也即1億人左右。 在一個(gè)區(qū)域內(nèi)（一個(gè)縣級(jí)區(qū)域內(nèi)數(shù)據(jù)更接近）的出院病人結(jié)構(gòu)是：綜合性醫(yī)院：中醫(yī)院：其它醫(yī)院（主要?？漆t(yī)院，不含婦幼保健院）=6：1：1 如某縣有50萬(wàn)人口，則全年在醫(yī)院的出院病人應(yīng)該為5萬(wàn)人，則綜合性醫(yī)院的出院病人為4萬(wàn)人，中醫(yī)院為0.5萬(wàn)人，其它醫(yī)院為0.5萬(wàn)人。 綜合性醫(yī)院出院

20、病人占比的一般規(guī)律：內(nèi)科25%，外科20%，婦產(chǎn)科13%，兒科10%，眼科2.5%，耳鼻喉科2%，口腔科0.5%，皮膚科3%，傳染科2%，其它22%。 根據(jù)景惠咨詢數(shù)據(jù)顯示，在一所綜合性醫(yī)院里，手術(shù)病人占出院病人數(shù)的40%至50%。如果低于這個(gè)數(shù)據(jù)，說(shuō)明在該醫(yī)院里，外科系統(tǒng)的綜合實(shí)力低于內(nèi)科系統(tǒng)。在確定科室的手術(shù)量時(shí)，可以參照這個(gè)數(shù)據(jù)。 根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和景惠咨詢數(shù)據(jù)，作為一所綜合性醫(yī)院，比較合理的收入至少應(yīng)該達(dá)到：全院每名職工人均收入應(yīng)該在25萬(wàn)元，每名醫(yī)生人均收入應(yīng)該在100萬(wàn)元以上。全院職工人均診療人次應(yīng)該在600人次以上，人均出院病人應(yīng)該在25人次以上。人才培養(yǎng)目標(biāo)（以一個(gè)科室為例）

21、在全市專業(yè)技術(shù)帶頭人選撥中，張博源主任爭(zhēng)取入選； 引進(jìn)一名至少能夠開(kāi)展冠狀動(dòng)脈架橋術(shù)、主動(dòng)脈瘤切除術(shù)、復(fù)雜縱膈腫瘤切除術(shù)等手術(shù)，具有碩士以上學(xué)位、副主任醫(yī)師以上職稱、具有“三甲”醫(yī)院工作經(jīng)歷，年齡45歲以下的學(xué)科帶頭人； 選派李揚(yáng)、劉靜和兩名高年資主治醫(yī)師外出進(jìn)修半年； 李揚(yáng)重點(diǎn)學(xué)習(xí)和掌握全肺及肺葉切除術(shù)、支氣管成形術(shù)等手術(shù)； 劉靜和重點(diǎn)學(xué)習(xí)和掌握人造血管移植術(shù)、頸部血管瘤切除術(shù)等手術(shù)。 住院醫(yī)師全部能夠獨(dú)立操作血?dú)庑亻_(kāi)放引流術(shù)、胸壁結(jié)核病灶清除術(shù)、肺大泡切除術(shù)等手術(shù)； 王則和晉升主任醫(yī)師職稱，李揚(yáng)、劉靜和晉升副主任醫(yī)師職稱，安雯雯、余潔考取主治醫(yī)師資格，劉強(qiáng)、于至遠(yuǎn)考取執(zhí)業(yè)醫(yī)師資格； 不出現(xiàn)

22、主治醫(yī)師以上醫(yī)務(wù)人員流失； 3年以上護(hù)士流失不超過(guò)1名，3年以下護(hù)士流失率不超過(guò)2名?？蒲薪虒W(xué)目標(biāo)（以一個(gè)科室為例） 獲得省科研基金20萬(wàn)元以上； “自體（異體）腎上腺髓質(zhì)或黑質(zhì)腦內(nèi)移植研究”通過(guò)省級(jí)科研成果鑒定，并申報(bào)市科技成果進(jìn)步獎(jiǎng)； 新開(kāi)展立體定向手術(shù)和復(fù)雜神經(jīng)外科介入手術(shù)； 全科在專業(yè)醫(yī)學(xué)期刊（核心刊物）發(fā)表學(xué)術(shù)論文6篇； 接收主治醫(yī)師以上進(jìn)修人員3名； 接收臨床實(shí)習(xí)本科生5名； 本科2名住院醫(yī)師通過(guò)住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)考核。 全科醫(yī)護(hù)人員學(xué)分達(dá)標(biāo)率100%。不符合要求目標(biāo)符合要求目標(biāo) 積極采取有效措施，控制各種成本、提高經(jīng)營(yíng)效益人工成本占業(yè)務(wù)收入比例28%一次性耗材占業(yè)務(wù)收入比例10%

23、培訓(xùn)費(fèi)人均2000元醫(yī)療印刷品每出院人次10元以“病人為中心”，在醫(yī)療服務(wù)中能夠把病人當(dāng)親人，不出現(xiàn)冷、硬、頂、推現(xiàn)象。 人均門(mén)診人次、出院病人數(shù)全院該項(xiàng)指標(biāo)的人平均數(shù) 門(mén)診投訴率2住院投訴率8 病人欠費(fèi)與醫(yī)療收入之比1%積極開(kāi)展和引進(jìn)醫(yī)療技術(shù)新項(xiàng)目，開(kāi)展學(xué)術(shù)研究，形成濃厚的學(xué)術(shù)氛圍，提高學(xué)術(shù)影響力。開(kāi)展房間隔缺損封堵術(shù)、動(dòng)脈導(dǎo)管未閉封堵術(shù)和經(jīng)皮球囊肺動(dòng)脈瓣成形術(shù)三項(xiàng)新技術(shù)，每項(xiàng)開(kāi)展不少于10例。 副高以上職稱人員在核心期刊發(fā)表論文年人均1篇；主治醫(yī)師發(fā)表學(xué)術(shù)論文年人均0.4篇。論文被引用次數(shù)平均每篇0.3次。切實(shí)采取有效措施，大力提高員工的職業(yè)素養(yǎng)，培養(yǎng)品德高尚、技術(shù)精湛、服務(wù)認(rèn)真的優(yōu)秀員工

24、隊(duì)伍。員工出勤率98%員工年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率95%員工違紀(jì)率為0第五化：分配公平化、獎(jiǎng)懲公開(kāi)化 進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估確定薪酬結(jié)構(gòu)，開(kāi)展薪酬調(diào)查分析決定薪酬水平，根據(jù)員工業(yè)績(jī)（執(zhí)行的結(jié)果）決定個(gè)人收入。用獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制推行計(jì)劃執(zhí)行。 韋爾奇說(shuō)：“獎(jiǎng)勵(lì)你的員工這就是全部訣竅所在。作為一名領(lǐng)導(dǎo)，我所做的最重要的一件事就是論功行賞，獎(jiǎng)罰分明?！?景惠36因素崗位價(jià)值評(píng)價(jià)表崗位系數(shù)表示例崗位績(jī)效工資（100%）基本工資（30%）崗位崗位工資工資薪級(jí)薪級(jí)工資工資其它其它工資工資績(jī)效工資（績(jī)效工資（50%）崗位崗位技能技能工資工資工作工作效率效率工資工資工作工作負(fù)荷負(fù)荷工資工資管理管理職務(wù)職務(wù)津貼津貼年終獎(jiǎng)勵(lì)（10%）收

25、支收支結(jié)余結(jié)余10%13個(gè)個(gè)月工月工資資福利費(fèi)（10%）津貼津貼補(bǔ)貼補(bǔ)貼節(jié)假節(jié)假日活日活動(dòng)費(fèi)動(dòng)費(fèi)績(jī)效工資分配案例績(jī)效工資分配案例1 147某醫(yī)院崗位績(jī)效工資結(jié)構(gòu)體系某醫(yī)院崗位績(jī)效工資結(jié)構(gòu)體系一一. .崗位技能工資（全院?jiǎn)T工享有）崗位技能工資（全院?jiǎn)T工享有）崗位技能得分崗位技能得分= =科室系數(shù)科室系數(shù)崗位系數(shù)崗位系數(shù)出勤天數(shù)出勤天數(shù)個(gè)人崗位技能工資個(gè)人崗位技能工資= = 個(gè)人崗位技能得分個(gè)人崗位技能得分醫(yī)療收入醫(yī)療收入5%5%全院崗位技能得分全院崗位技能得分操作方法：1.1.進(jìn)行科室系數(shù)評(píng)價(jià)，確定各科室的科室系數(shù)進(jìn)行科室系數(shù)評(píng)價(jià)，確定各科室的科室系數(shù)利用景惠6維度科室系數(shù)評(píng)價(jià)模型（100分），

26、從科室風(fēng)險(xiǎn)、工作負(fù)荷、業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)、經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)、工作標(biāo)準(zhǔn)、戰(zhàn)略價(jià)值等六方面進(jìn)行分析評(píng)比。2.2.進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)價(jià)，確定各崗位的崗位系數(shù)進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)價(jià)，確定各崗位的崗位系數(shù)利用景惠36因素崗位系數(shù)評(píng)價(jià)模型（1000分），對(duì)各個(gè)崗位所要求的知識(shí)技能、崗位責(zé)任、崗位風(fēng)險(xiǎn)、負(fù)荷壓力、溝通能力、創(chuàng)新變革等六個(gè)維度36個(gè)因素進(jìn)行分析與評(píng)比。48崗位技能工資崗位技能工資工作效率工資工作效率工資操作方法：核定比例把工作效率工資分成三部分：臨床科室、醫(yī)技科室、行政后勤部門(mén)。按崗位系數(shù)和定崗定編人數(shù)，核定各部分人員的積分，并參照各類人員的平均績(jī)效工資水平，確定劃分比例。二二. .工作效率工資（全院?jiǎn)T工享有）工作效率工

27、資（全院?jiǎn)T工享有）工作效率得分工作效率得分= =（收入（收入- -支出）支出） 計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)科室工作效率工資科室工作效率工資= = 科室工作效率得分科室工作效率得分醫(yī)療收入醫(yī)療收入8%8%全院工作效率得分全院工作效率得分49工作負(fù)荷工資工作負(fù)荷工資操作方法：確定科室項(xiàng)目指標(biāo)和積分方式，如：住院床日：正常負(fù)荷量、2分/床日；超額負(fù)荷量、6分/床日注：負(fù)荷量= （科室實(shí)際占用床日數(shù) 當(dāng)月天數(shù)） （科室醫(yī)生人數(shù)每醫(yī)生核定管床數(shù)），正常負(fù)荷量120%、超額負(fù)荷量120%出院病人數(shù)：3分/人次，結(jié)合平均住院日系數(shù)。即，科室實(shí)計(jì)出院病人數(shù)=出院病人數(shù)平均住院日系數(shù)三三. .工作負(fù)荷工資（臨床醫(yī)護(hù)享有）

28、工作負(fù)荷工資（臨床醫(yī)護(hù)享有）工作負(fù)荷得分工作負(fù)荷得分= =考核工作量考核工作量單項(xiàng)分值單項(xiàng)分值+ +風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)貼項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)貼項(xiàng)目單項(xiàng)分值單項(xiàng)分值科室（或個(gè)人）工作負(fù)荷科室（或個(gè)人）工作負(fù)荷 工資工資= = 科室或個(gè)人得分科室或個(gè)人得分醫(yī)療收入醫(yī)療收入2%全院工作量得分全院工作量得分50托克維爾效應(yīng) 法國(guó)歷史學(xué)家和社會(huì)活動(dòng)家托克維爾（曾當(dāng)過(guò)國(guó)會(huì)議員和共和國(guó)外交部長(zhǎng)）在舊制度與大革命寫(xiě)道（大意）：法國(guó)大革命的根源之一，在于法國(guó)農(nóng)民受到的束縛大幅度減少，生活水準(zhǔn)顯著提高，而隨著手銬的去除，剩下的腳鐐往往會(huì)變得百倍的不能容忍。 美國(guó)社會(huì)學(xué)家丹尼爾貝爾寫(xiě)于1973年并在1986年有了中文版的后工業(yè)社會(huì)的來(lái)臨

29、中寫(xiě)道：公平報(bào)酬和公平差距的衡量原則問(wèn)題將是后工業(yè)社會(huì)中最令人煩惱的問(wèn)題之一。他進(jìn)一步解釋道，隨著收入差距的縮小，隨著民主更加明確，對(duì)平等的期望會(huì)快速增加，而且人們會(huì)進(jìn)行更加令人反感的比較；換言之，“人們可能受的苦減少了，但他們的敏感度提高了，這種現(xiàn)象現(xiàn)在通稱為托克維爾效應(yīng)托克維爾效應(yīng)”。第六化：培訓(xùn)持續(xù)化、能力模型化醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際上就是醫(yī)院的運(yùn)作能力，醫(yī)院的運(yùn)作能力就是員工的工作能力（知識(shí)、技能、品格、心態(tài)、能力）。明確執(zhí)行中的角色定位，掌握工具使用，調(diào)整心態(tài)，建立培訓(xùn)體系，開(kāi)展生涯設(shè)計(jì)，建立能力素質(zhì)模型，固化醫(yī)院取得高績(jī)效的能力。 摩托羅拉公司有數(shù)據(jù)表明：在培訓(xùn)上每投入1億美元，就有30

30、億美元的回報(bào)。 摩托羅拉大學(xué)校長(zhǎng)比爾威簡(jiǎn)宏說(shuō)：“每教授一名受過(guò)6年級(jí)教育新入人員掌握一個(gè)單位的統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制技能，摩托羅拉公司要花200美元的成本，而如果該雇員是文盲的話則需要花2000美元。在日本，這個(gè)成本是47美分；你只需要發(fā)給該雇員一本書(shū)，并要他閱讀這本書(shū)然后把書(shū)交給同事就行了。培訓(xùn)理念：不是消耗，而是培訓(xùn)理念：不是消耗，而是投資投資 人力資源的特點(diǎn)之一：資本性。人力資本需要培訓(xùn)才能增值，離開(kāi)了培訓(xùn)只能是不斷折舊、貶值。當(dāng)醫(yī)院在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中面臨困境時(shí)，一個(gè)重要的原因是管理者的理念偏差，當(dāng)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，不少管理者首要考慮的是壓縮成本，削減人員經(jīng)費(fèi)，他們沒(méi)有意識(shí)到人力資本正在不斷的退化表貶

31、值。于是不可避免地陷于惡性循環(huán)：不重視培訓(xùn)員工素質(zhì)低、技能不能適應(yīng)發(fā)展需求，人力資本持續(xù)貶值依靠物資資本競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)營(yíng)管理面臨困境忙著節(jié)流、壓縮成本（培訓(xùn)的資金更緊張） 員工士氣低落、人力資本繼續(xù)貶值員工培訓(xùn)與發(fā)展并不是說(shuō)一定需要很多資金經(jīng)費(fèi)投入，關(guān)鍵看領(lǐng)導(dǎo)是否重視，醫(yī)院首先在培訓(xùn)的觀念上要?jiǎng)?chuàng)新，把培訓(xùn)當(dāng)作一件投資回報(bào)率最大的投資來(lái)抓。 摩托羅拉公司的培訓(xùn)理念：摩托羅拉公司的培訓(xùn)理念： 我們有可靠的數(shù)據(jù)說(shuō)明，培訓(xùn)的投入與產(chǎn)出的比我們有可靠的數(shù)據(jù)說(shuō)明，培訓(xùn)的投入與產(chǎn)出的比值為值為1 1：3030，這就是我們?yōu)槭裁醋⒅厝藛T培訓(xùn)的原因；，這就是我們?yōu)槭裁醋⒅厝藛T培訓(xùn)的原因； 凡是在工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，最終肯

32、定能從培訓(xùn)中凡是在工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，最終肯定能從培訓(xùn)中找到原因；找到原因； 大凡從培訓(xùn)中省下來(lái)的錢(qián)，最終會(huì)從廢品中流出大凡從培訓(xùn)中省下來(lái)的錢(qián)，最終會(huì)從廢品中流出去。培訓(xùn)很貴，但是不培訓(xùn)會(huì)更貴。去。培訓(xùn)很貴，但是不培訓(xùn)會(huì)更貴。 鮑威爾常表示，領(lǐng)導(dǎo)者要堅(jiān)持信念，他堅(jiān)信：有能力、品德、勇氣、忠誠(chéng)、信心、無(wú)私、犧牲、關(guān)懷， 而這些聽(tīng)來(lái)俗套的做人準(zhǔn)則，往往是很多管理者的致命傷-因?yàn)楹苌偃苏嬲軌蜃龅玫健?鮑威爾執(zhí)行力原則一：堅(jiān)持信念 在開(kāi)戰(zhàn)前，暫時(shí)把復(fù)雜的計(jì)劃、演練、測(cè)算、分析等放在一邊，先想清楚到底想要完成什么？到底為誰(shuí)而戰(zhàn)？為何而戰(zhàn)？ 如果沒(méi)有先想清楚要以戰(zhàn)爭(zhēng)達(dá)成什么，以及準(zhǔn)備如何完成，沒(méi)有人可以輕

33、易發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭(zhēng)，最好連想都別想。鮑威爾執(zhí)行力原則二：明確目標(biāo)鮑威爾執(zhí)行力原則三：關(guān)注細(xì)節(jié) 許多領(lǐng)導(dǎo)和管理專家認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)眼光要遠(yuǎn)，關(guān)注大事、少管細(xì)節(jié)。 但是鮑威爾認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)一定要注意細(xì)節(jié)，充分掌握各種信息。 他在擔(dān)任參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議主席期間，數(shù)次鷹派想發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭(zhēng)，都因?yàn)樗軌蛱岢鱿閷?shí)而精確的傷亡數(shù)字和代價(jià)而作罷。 他認(rèn)為： 如果能掌握細(xì)節(jié)，就會(huì)做出截然不同的決定。 他說(shuō)主管一定要清楚部門(mén)的狀況，并掌握信息的渠道，他認(rèn)為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)若消息靈通，可以事前化解許多致命的傷害。 他認(rèn)為：很少看到有領(lǐng)導(dǎo)把打探細(xì)節(jié)當(dāng)作是正大光明的事來(lái)做。鮑威爾執(zhí)行力原則三：關(guān)注細(xì)節(jié) 鮑威爾能在全球最排外的權(quán)力走廊里光芒四射，不是因?yàn)樗?/p>

34、能力過(guò)人。而是因?yàn)樗３８娼渥约海簞e太看重自己的感覺(jué)，事實(shí)更為重要； 別太重視自我，而要以任務(wù)為先。 因此他不會(huì)犯許多管理者的通病，一遇挫折便發(fā)怒或拂袖而去。鮑威爾執(zhí)行力原則四：任務(wù)為先 得罪人是管理者的工作之一，對(duì)完成任務(wù)和目標(biāo)而言，個(gè)人受傷的感覺(jué)顯然居次要位置。 好領(lǐng)導(dǎo)不是在比誰(shuí)最受歡迎，如果不去得罪人或討好每個(gè)人，只會(huì)讓自己越來(lái)越平庸，被尊敬遠(yuǎn)比受歡迎重要。 因?yàn)榕碌米锶说念I(lǐng)導(dǎo)，在做困難決定時(shí)可能會(huì)舉棋不定、拖泥帶水，關(guān)心是否受歡迎更甚于關(guān)注效益的領(lǐng)導(dǎo)，是不愿去面對(duì)應(yīng)該面對(duì)的人。他們無(wú)法賞罰分明，不敢挑戰(zhàn)既得利益者，而無(wú)可避免的，因?yàn)椴蝗ヌ魬?zhàn)傳統(tǒng)，受害的反而是自己的聲譽(yù)、威信和組織的績(jī)效

35、。 因此，要負(fù)責(zé)就別怕得罪人。鮑威爾執(zhí)行力原則五：知道何時(shí)得罪人 讓績(jī)效和變革成為組織的優(yōu)先工作。 界定游戲規(guī)則，并要求人人參與。 務(wù)必讓表現(xiàn)優(yōu)秀的人活得比績(jī)效差的人開(kāi)心。 以貢獻(xiàn)而不是以職位來(lái)評(píng)價(jià)人。 當(dāng)沒(méi)有人生氣時(shí)，應(yīng)該經(jīng)常問(wèn)問(wèn)自己是否因?yàn)槟阃苿?dòng)不力。鮑威爾執(zhí)行力原則五：知道何時(shí)得罪人 鮑威爾總結(jié)他的成功全是靠誠(chéng)實(shí)對(duì)話。 當(dāng)他還在帶兵時(shí)，他要各階層官兵了解，與他會(huì)面時(shí)，他是真心想聽(tīng)他們心里話。 如果有一天，你的下屬不再告訴你他們的問(wèn)題，從那天起，你就不再是他們的領(lǐng)導(dǎo)了。 他們要么是不再相信你能幫助他們，要么就是覺(jué)得你根本不在乎。而無(wú)論是哪一種原因，都是領(lǐng)導(dǎo)上的失敗。鮑威爾執(zhí)行力原則六：誠(chéng)實(shí)

36、對(duì)話 與鮑威爾交談，你可能會(huì)感到意外，他竟然是如此專注聆聽(tīng)他人說(shuō)話，這再次反映了他盡可能隨時(shí)隨地學(xué)習(xí)的決心。 認(rèn)真聽(tīng)人說(shuō)，才能讓人認(rèn)真聽(tīng)你說(shuō)，想法就能更快、更可靠地相互交換。 當(dāng)經(jīng)理人在攀登企業(yè)階梯時(shí)，有時(shí)會(huì)感染到一些怪毛病：他們的耳朵變小了，嘴巴變大了。 他們?cè)绞侵徽f(shuō)不聽(tīng)，越?jīng)]有人聽(tīng)他們?cè)谡f(shuō)什么。 一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)如果閉嘴聆聽(tīng)，不但可以學(xué)到更多，還可以營(yíng)造人們?cè)敢庥新?tīng)他們說(shuō)話的環(huán)境。 鮑威爾執(zhí)行力原則七：促進(jìn)溝通 簡(jiǎn)單可以使得解決問(wèn)題的方案更明確和容易理解，可以提高執(zhí)行的透明度、專注力和行動(dòng)力。 無(wú)論有關(guān)任務(wù)的目的、政策、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或行為要求，都應(yīng)該盡可能的保持簡(jiǎn)單。 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)化繁為簡(jiǎn)，動(dòng)員人們追求優(yōu)異表現(xiàn)，將會(huì)更容易達(dá)成目標(biāo)。當(dāng)今許多卓越表現(xiàn)的企業(yè)都在回歸管理的簡(jiǎn)化和本原 。 鮑威爾執(zhí)行力原則八：從間 從簡(jiǎn)所衍生的另外一項(xiàng)原則就是: 一致 一致性，會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)變得更值得信賴，更有效率。 鮑威爾執(zhí)行力原則九：一致 單憑計(jì)劃或是貼在墻上的目標(biāo)圖示，是無(wú)法真正完成工作的。真正完成事情的是人。 沒(méi)有一個(gè)作戰(zhàn)計(jì)劃是在和敵人交鋒之后仍然有效的。 一些非正式調(diào)查顯示，像戴爾和韋爾奇這樣高效執(zhí)行管，都把百分之五十到七十五的時(shí)間用在和人有關(guān)系的事情上，包括聘用、面試、獎(jiǎng)勵(lì)制度、改進(jìn)工作環(huán)境、參與培訓(xùn)和發(fā)展等等。鮑威爾