精益生產(chǎn)術(shù)語(yǔ)

1、精益生產(chǎn)術(shù)語(yǔ)Labor Linearity （勞動(dòng)力線(xiàn)性化）一種在生產(chǎn)工序（特別是一個(gè)生產(chǎn)單元）中，隨著產(chǎn)量的變化靈活調(diào)動(dòng)操作員 人數(shù)的方法。按照這種方法，制造每個(gè)零件所需仁數(shù)，隨產(chǎn)量的變化，可以接近于 線(xiàn)性。參見(jiàn)：投資線(xiàn)性化。Lean Enterprise （精益企業(yè)）一個(gè)產(chǎn)品系列價(jià)值流的不同部門(mén)同心協(xié)力消除浪費(fèi)，并且按照顧客要求，來(lái) 拉動(dòng)生產(chǎn)。這個(gè)階段性任務(wù)一結(jié)束，整個(gè)企業(yè)立即分析結(jié)果，并啟動(dòng)下一個(gè)改善計(jì) 劃。Lean Production （精益生產(chǎn)）一種管理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、供應(yīng)商、以及客戶(hù)關(guān)系的整個(gè)業(yè)務(wù)的方法。 與大批量生產(chǎn)系統(tǒng)形成對(duì)比的是，精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)以更少的人力，更少的空間，更

2、少 的投資，和更短的時(shí)間，生產(chǎn)符合顧客需求的高質(zhì)量產(chǎn)品。精益生產(chǎn)由豐田公司在第二次世界大戰(zhàn)之后首創(chuàng)，到1990年的時(shí)候，豐田公 司只需要用原來(lái)一半的人力，一半的制造空間和投入資金，生產(chǎn)相同數(shù)量的產(chǎn)品。 在保證質(zhì)量和提高產(chǎn)量的同時(shí)，他們所花費(fèi)的在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和交貨的時(shí)間，也遠(yuǎn)比大 批量生產(chǎn)更有效益。（Womack, Jones和Roosl990, P. 13） “精益生產(chǎn)”這個(gè)術(shù)語(yǔ) III MIT國(guó)際機(jī)動(dòng)車(chē)輛項(xiàng)U的助理研究員John Krafcik于20世紀(jì)80年代最先提 出。Lean Logistics （精益物流）在沿著價(jià)值流的各個(gè)公司和工廠(chǎng)之間，建立一個(gè)能夠經(jīng)常以小批量進(jìn)行補(bǔ)給 的拉動(dòng)系統(tǒng)。我

3、們假設(shè)A公司（一個(gè)零售商）直接向顧客銷(xiāo)售產(chǎn)品，而且從B公司（一個(gè)制 造商）大批量、低頻率的補(bǔ)給貨物。精益物流將會(huì)在零售商（A公司）安裝一個(gè)拉動(dòng) 信號(hào)，當(dāng)他售出若干的貨物之后，這個(gè)信號(hào)就會(huì)提示制造商，補(bǔ)充相同數(shù)量的貨物 給A,同時(shí)制造商會(huì)提示他的供應(yīng)商補(bǔ)充相同數(shù)量的原料或半成品，以此一直向價(jià) 值流的上游追溯。精益物流需要拉動(dòng)信號(hào)（EDI,看板，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，等等），來(lái)保證價(jià)值流各工 序之間的平衡生產(chǎn)，舉個(gè)例子，用頻繁的小批量裝運(yùn)方法，將零售商、制造商、以 及供應(yīng)商，聯(lián)成一條“送牛奶”的供應(yīng)鏈。參見(jiàn):Cross-dock （交叉貨倉(cāng)）,Heijunka （均衡化）。參見(jiàn)：Toyota Producti

4、on System （豐田生產(chǎn)系統(tǒng)）對(duì)比：Mass Production （大規(guī)模制造）Kanban （看板）看板是拉動(dòng)系統(tǒng)中，啟動(dòng)下一個(gè)生產(chǎn)工序，或搬運(yùn)在制品到下游工序的一個(gè) 信號(hào)工具。這個(gè)術(shù)語(yǔ)在日語(yǔ)中是“信號(hào)”或“信號(hào)板”的意思?？窗蹇ㄆ侨藗冏钍煜さ睦?。人們通常使用表面光滑的紙制作看板，有時(shí) 還會(huì)用透明的塑料薄膜來(lái)加以保護(hù)?？窗迳系男畔ǎ毫慵Q(chēng)，零件號(hào)，外部 供應(yīng)商，或內(nèi)部供應(yīng)工序，單位包裝數(shù)量，存放地點(diǎn)，以及使用工作站?？ㄆ峡?能還會(huì)有條形碼以便于跟蹤和計(jì)價(jià)。除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金屬板，彩球，電子信號(hào)，或者 任何可以防止錯(cuò)誤指令，同時(shí)傳遞所需信息的工具。無(wú)論

5、采用什么形式，看板在生產(chǎn)運(yùn)作中，都有兩個(gè)功能：指示生產(chǎn)工序制造 產(chǎn)品，和指示材料操作員搬運(yùn)產(chǎn)品。前一種稱(chēng)為生產(chǎn)看板（或制造看板），后一種 稱(chēng)為取貨看板（或提取看板）。生產(chǎn)看板把下游工序所需要的產(chǎn)品類(lèi)型、數(shù)量告訴上游工序。最簡(jiǎn)單的悄況 例如，上游工序提前準(zhǔn)備一張與“一箱零件”相對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)看板，將它與一箱零件 同時(shí)放在庫(kù)存超市中。當(dāng)一箱零件被取走，制造看板就被用來(lái)啟動(dòng)生產(chǎn)。有些信號(hào) 看板的外形是三角形的，因此也被稱(chēng)為三角看板。提取看板指示把零件運(yùn)輸?shù)较掠喂ば?。通常有兩種形式：內(nèi)部看板和供應(yīng)商 看板。當(dāng)初，在豐田市市區(qū)里，這兩種形式都廣泛使用卡片，然而當(dāng)精益生產(chǎn)廣泛 應(yīng)用之后，那些離工廠(chǎng)較遠(yuǎn)的供應(yīng)商

6、，就改為采用電子形式的看板了。要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)拉動(dòng)系統(tǒng)，必須同時(shí)使用生產(chǎn)和提取看板：在下游工序，操作員 從貨箱中取出第一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候，就取出一張?zhí)崛】窗宀⑺诺礁浇囊粋€(gè)看板 盒里。當(dāng)搬運(yùn)員回到價(jià)值流上游的庫(kù)存超市時(shí)，把這塊提取看板放到另一個(gè)看板盒 里，指示上游工序再生產(chǎn)一箱零件。只有在“見(jiàn)不到看板，就不去生產(chǎn)，或者搬運(yùn) 產(chǎn)品”的情況下，才是一個(gè)真正的拉動(dòng)系統(tǒng)。有六條有效使用看板的規(guī)則：1. 下游工序按照看板上寫(xiě)明的準(zhǔn)確數(shù)量來(lái)訂定購(gòu)產(chǎn)品。2. 上游工序按照看板上寫(xiě)明的準(zhǔn)確數(shù)量和順序來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品。3. 沒(méi)有見(jiàn)到看板，就不生產(chǎn)或搬運(yùn)產(chǎn)品。4. 所有零件和材料都要附上看板。5. 永遠(yuǎn)不把有缺陷和數(shù)量不正確

7、的產(chǎn)品送到下一個(gè)生產(chǎn)工位。6. 在減少每個(gè)看板的數(shù)量的時(shí)候應(yīng)當(dāng)非常小心，以避免某些庫(kù)存不夠的問(wèn)題。參見(jiàn)：Heijunka （均衡化）,Heijunka Box （生產(chǎn)均衡柜）,Just-In-Time（及時(shí)生產(chǎn)），Pull-Production （拉動(dòng)生產(chǎn)），Supermarket （庫(kù)存超市）。4：產(chǎn)及提朕看扳朮例2犬信弓及堆欣行扳舉例Kaizen Workshop （改善硏習(xí)會(huì)）一系列的改進(jìn)活動(dòng)，通常持續(xù)5天，由一個(gè)小組發(fā)起并實(shí)施。一個(gè)常見(jiàn)的例子是在一周內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)連續(xù)流工作單元。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)， 一個(gè)持續(xù)改善小組一一包括專(zhuān)家、顧問(wèn)、操作員，以及生產(chǎn)線(xiàn)經(jīng)理一一進(jìn)行分析、 實(shí)施、測(cè)試，以及在

8、新的單元里實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。參與者首先要學(xué)習(xí)連續(xù)流的基本原 理，然后去現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地考查，對(duì)生產(chǎn)單元進(jìn)行策劃。接著把機(jī)器搬運(yùn)過(guò)去，并對(duì)新單 元進(jìn)行測(cè)試。改進(jìn)之后，還要標(biāo)準(zhǔn)化這個(gè)改進(jìn)工序，并向上級(jí)提交小組報(bào)告。參見(jiàn):Gemba （現(xiàn)場(chǎng)）;Jishuken （自主研修）;Kaizen （改善）；Plan, Do, Check, Act （計(jì)劃、實(shí)施、檢查、行動(dòng)）Kaikaku （突破性改善）對(duì)價(jià)值流進(jìn)行徹底的，革命性的改進(jìn)，從而減少浪費(fèi)，創(chuàng)造更多的價(jià)值。Kaikaku的一個(gè)例子是利用周末的時(shí)間，改變?cè)O(shè)備的位置，使得工人能夠在 一個(gè)生產(chǎn)單元里，以單件流的方式生產(chǎn)那些以前用不連續(xù)工療:，來(lái)制造和裝配的產(chǎn) 品。另外

9、一個(gè)Kaikaku的例子，是在裝配大型產(chǎn)品時(shí)，例如商用飛機(jī)，迅速的山靜 態(tài)裝配轉(zhuǎn)化為動(dòng)態(tài)裝配方式。因此Kaikaku也被稱(chēng)為"breakthrough kaizen （突 破性改善）”，以便與那些漸進(jìn)的、逐步性的改善形成對(duì)比。參見(jiàn):Kaizen（改善）；Plan, Do, Check, Act （計(jì)劃、實(shí)施、檢査、行動(dòng)）Buffer Stock （緩沖庫(kù)存）存放在價(jià)值流下游工療;的產(chǎn)品。當(dāng)顧客需求在短期內(nèi)突然增加，超過(guò)了生產(chǎn)能力 時(shí)，通常用緩沖庫(kù)存來(lái)避免出現(xiàn)斷貨的問(wèn)題。由于術(shù)語(yǔ)“緩沖”與“安全庫(kù)存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。 這兩者之間最重要的差別可以概括為：顧客需求突然出

10、現(xiàn)變化時(shí)，緩沖庫(kù)存能夠有 效的保護(hù)顧客的利益；安全庫(kù)存則是用來(lái)防止上游工序，或是供應(yīng)商出現(xiàn)生產(chǎn)能力 不足的情況。Chief Engineer （總工程師）在豐田公司，這個(gè)術(shù)語(yǔ)是指全權(quán)負(fù)責(zé)一條生產(chǎn)線(xiàn)開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)的管理者（例如， 一個(gè)汽車(chē)平臺(tái)，或是在一個(gè)平臺(tái)上開(kāi)發(fā)出某種型號(hào)的汽車(chē)）?？偣こ處煟慈照Z(yǔ)中 的“主查” 一Shusa）從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的初期就開(kāi)始負(fù)責(zé)，直至投產(chǎn)。在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) 之后，總工程師便進(jìn)入到下一代產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期中去。此外，總工程師的責(zé)任還可 能延伸到產(chǎn)品的市場(chǎng)份額和利潤(rùn)指標(biāo)。總工程師通常有深厚的工程經(jīng)驗(yàn)，但通常只管理很少的員工。他們的主要職 責(zé)是協(xié)調(diào)工作，把從諸如車(chē)身工程，動(dòng)力工程，或是

11、采購(gòu)等職能部門(mén)的員工，分配 到項(xiàng)目中去，而非直接的管理員工。參見(jiàn)：Value Stream Manager（價(jià)值流經(jīng)理）。Change Agent （實(shí)施改變的領(lǐng)導(dǎo)者）負(fù)責(zé)執(zhí)行改變措施以達(dá)到精益LI標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)人。他需要有堅(jiān)定的意志力和決心，來(lái)發(fā) 起根本性的改革，并且堅(jiān)持執(zhí)行下去。執(zhí)行改變的領(lǐng)導(dǎo)者通常來(lái)自于組織外部，在變更初期，他不一定需要有豐富 的精益生產(chǎn)的知識(shí)，這些知識(shí)可以曲精益專(zhuān)家來(lái)告訴他，但他必須經(jīng)常追蹤、評(píng)估 這些精益知識(shí)是否已經(jīng)轉(zhuǎn)化為新的生產(chǎn)方式。A-B Control （A-B 控制）一種控制兩臺(tái)機(jī)器或是兩個(gè)工位之間生產(chǎn)關(guān)系的方法，用于避免過(guò)量生產(chǎn)，確保資 源的平衡使用。圖示中，除非

12、滿(mǎn)足下面三個(gè)條件，否則任何一臺(tái)機(jī)器或是傳送帶都不準(zhǔn)運(yùn) 行：A機(jī)器已裝滿(mǎn)零件；傳送帶上有標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量的在制品（本例中為一件）；B機(jī)器 上沒(méi)有零件。只有當(dāng)這三個(gè)條件都滿(mǎn)足的時(shí)候，才可以進(jìn)行一個(gè)生產(chǎn)周期，然后等 再次滿(mǎn)足這些條件時(shí)，再進(jìn)行下一個(gè)周期。參見(jiàn)：Inventory （庫(kù)存），Overproduction （過(guò)量生產(chǎn)）Process 'Ullage （加工群）一種按照生產(chǎn)工序，而不考慮產(chǎn)品系列的生產(chǎn)布局方式。精益組織試著把這 種過(guò)程重新部署為產(chǎn)品系列的工序。下面的圖解顯示了一個(gè)自行車(chē)廠(chǎng)加工群和產(chǎn)品系列，這兩種不同布局的對(duì) 比。參見(jiàn):Mass Production （大批量制造）,Mate

13、rial Flow （材料流）。根據(jù)戶(hù)品恢邊行主產(chǎn)工序右對(duì)Production Analysis Board （生產(chǎn)分析板）通常是一塊置于生產(chǎn)工序旁邊的口板，用來(lái)顯示實(shí)際操作與計(jì)劃的對(duì)比。圖例是一個(gè)工序計(jì)劃和實(shí)際產(chǎn)量的對(duì)比。當(dāng)實(shí)際產(chǎn)量與計(jì)劃不符時(shí)，問(wèn)題與 發(fā)現(xiàn)的原因都記錄下來(lái)。生產(chǎn)分析板是一個(gè)重要的可視化管理工具，特別對(duì)那些剛開(kāi)始走向精益轉(zhuǎn)化 的公司。然而，更重要的是，生產(chǎn)分析板是一個(gè)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的工具，而不 是用來(lái)安排生產(chǎn)的工具。生產(chǎn)分析板有時(shí)也被稱(chēng)為生產(chǎn)控制板、工序控制板，或者 更恰當(dāng)?shù)恼f(shuō)一一是一個(gè)“問(wèn)題解決板” O參見(jiàn)：Plan, Do, Check, Act （計(jì)劃，實(shí)施，檢查，行動(dòng)）傳-J"ft一住 FT 川F H Rothcr mJ Hjrri? 2001. p MProduction Control （生產(chǎn)控制）用來(lái)控制生產(chǎn)，和安排生產(chǎn)節(jié)拍的任務(wù)，以保證產(chǎn)品能夠按照顧客要求、平穩(wěn)的、迅速的流動(dòng)。在豐田公司，生產(chǎn)控制部門(mén)是一個(gè)關(guān)鍵的職能部門(mén)。當(dāng)產(chǎn)量不足時(shí)，加速生 產(chǎn)節(jié)奏；當(dāng)產(chǎn)量超量時(shí)，降低生產(chǎn)節(jié)奏。在大批量制造公司里，生產(chǎn)控制只負(fù)責(zé)諸 如材料需求計(jì)劃，或是物流等孤立的任務(wù)