人才梯隊建設與人才培養(yǎng)ppt課件

1、人才梯隊建設與人才培養(yǎng)1第一團隊交流主題第一團隊交流主題 人才梯隊建設理念第一部分人才梯隊建設路徑第二部分梯隊人才培養(yǎng)內容與方法第三部分2第一團隊交流主題第一團隊交流主題第一部分人才梯隊建設理念人才梯隊建設理念人才梯隊建設總覽企業(yè)文化與人才理念勝任力要素構成摘 要3基于公司文化與基于公司文化與人力資源發(fā)展戰(zhàn)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略略人才規(guī)劃人才規(guī)劃/清點清點人才標準人才標準人才評估甄選人才評估甄選人才培養(yǎng)人才培養(yǎng)培養(yǎng)效果評估培養(yǎng)效果評估人才發(fā)展人才發(fā)展人才理念關鍵技術梯隊建設第一團隊人才梯隊建設總覽第一團隊人才梯隊建設總覽任職資格體系任職資格體系勝任力模型勝任力模型任職能力評價任職能力評價人才成長路徑

2、人才成長路徑培訓發(fā)展體系培訓發(fā)展體系梯隊人才管理梯隊人才管理4第一團隊企業(yè)文化與人才理念第一團隊企業(yè)文化與人才理念基本理念決定人才基本理念決定人才需求需求 企業(yè)文化是企業(yè)組織在其發(fā)展的過程中所形成的組織成員所共同信仰的管理哲企業(yè)文化是企業(yè)組織在其發(fā)展的過程中所形成的組織成員所共同信仰的管理哲學、行為規(guī)范和價值體系的總和。學、行為規(guī)范和價值體系的總和。表表 象象行為行為 組織結構和流程組織結構和流程 形形 象象表達的價值表達的價值戰(zhàn)略戰(zhàn)略目的目的機制機制制度制度哲學表述性解釋）哲學表述性解釋）根本根本信心信心視為理所當然的信念、思想、視為理所當然的信念、思想、 覺得覺得和認知世界的方式心智模式）

3、和認知世界的方式心智模式）5第一團隊企業(yè)文化與人才理念第一團隊企業(yè)文化與人才理念文化傾向影響人才理念文化傾向影響人才理念內部關注內部關注54321外部關注外部關注靈活性靈活性穩(wěn)定性穩(wěn)定性使命感使命感一致性一致性/ /連續(xù)性連續(xù)性適應性適應性參與性參與性/ /相容性相容性1. 1. 授權員工授權員工2. 2. 團隊導向團隊導向3. 3. 能力發(fā)展能力發(fā)展8 87 79 91010111112121 12 23 34 45 56 64. 4. 核心價值觀核心價值觀5. 5. 配合配合6. 6. 協調與整合協調與整合7. 7. 愿景愿景8. 8. 目的目的9. 9. 戰(zhàn)略方向與意圖戰(zhàn)略方向與意圖10

4、. 10. 組織學習組織學習11. 11. 顧客至上顧客至上12. 12. 創(chuàng)造變革創(chuàng)造變革ttthome.ttthome.信仰與信仰與假設假設6第一團隊勝任能力分類第一團隊勝任能力分類能力選項分類能力選項分類成就導向/重視次序品質精確/主動性/信息收集成就與行動族級別 行為描述A.15 B.15 幫助與服務族沖擊和影響族管理族認知族個人效能族人際理解溝通客戶服務導向影響力 / 組織認知關系建立培養(yǎng)他人 / 權力運用團隊合作 / 團隊領導分析式思考概念式思考/ 專業(yè)知識自我控制 / 自信 /彈性組織承諾/ 個人特質勝任特征辭典結構7第一團隊交流主題第一團隊交流主題第二部分人才梯隊建設路徑人才梯

5、隊建設路徑梯隊建設與梯隊人才管理人員盤點XXX公司人才盤點示例梯隊人才領導力發(fā)展的幾個階段摘 要8參與人：參與人： 直屬領導直屬領導 人力資源部人員人力資源部人員人才盤點人才盤點: :業(yè)績、能力素質評估業(yè)績、能力素質評估發(fā)展?jié)摿εc方向發(fā)展?jié)摿εc方向培養(yǎng)與培訓措施培養(yǎng)與培訓措施參與人：參與人：企業(yè)經營班子成員企業(yè)經營班子成員直屬領導直屬領導人力資源部人員人力資源部人員自我學自我學習習培養(yǎng)發(fā)展培養(yǎng)發(fā)展人才盤點人才盤點溝通反饋制：溝通反饋制：業(yè)績回顧業(yè)績回顧任職能力評價任職能力評價培養(yǎng)使用方向培養(yǎng)使用方向培養(yǎng)與培訓措施培養(yǎng)與培訓措施薪酬調整薪酬調整工作目標工作目標參與人：參與人：直屬領導直屬領導員工

6、員工在職指在職指導導職責擴職責擴大大項目參項目參與與全年持續(xù)全年持續(xù)晉升與發(fā)展晉升與發(fā)展每個考核期結束每個考核期結束后的后的3個月內個月內第一團隊梯隊建設與梯隊人才管理例如）第一團隊梯隊建設與梯隊人才管理例如）人才選拔人才選拔溝通與反饋溝通與反饋人才選拔：人才選拔： 根據人才盤點結果和任根據人才盤點結果和任職資格評估結果，選拔優(yōu)職資格評估結果，選拔優(yōu)秀的骨干人員。秀的骨干人員。參與人：參與人： 直屬領導直屬領導 人力資源部人員人力資源部人員晉升與發(fā)展：晉升與發(fā)展： 根據崗位匹配狀況及員根據崗位匹配狀況及員工前期任職經歷和工作業(yè)工前期任職經歷和工作業(yè)績，提報合適的晉升人員?？儯釄蠛线m的晉升人員

7、。參與人：參與人： 直屬領導直屬領導 人力資源部人員人力資源部人員根根據據人人才才盤盤點點9第一團隊現有人員盤點第一團隊現有人員盤點l人員結構與分布職位職級、職位分布、職級分布、實踐經驗值、教育背景、年齡結構、性別等l關鍵崗位員工業(yè)績考核結果檢視l關鍵崗位員工任職資格評估結果檢視l關鍵崗位員工流失率及主動離職原因分析l人才狀況分析10第一團隊人員盤點可參照信息點第一團隊人員盤點可參照信息點11分析說明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，分析說明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，“薪酬福利薪酬福利”、“內部環(huán)內部環(huán)境境”、“工作壓力和工作壓力和“發(fā)展前景是最普遍的原因。發(fā)展前景是最普遍的原因。

8、第一團隊現有人員盤點第一團隊現有人員盤點離職的情況分析例如）離職的情況分析例如）12 XX XX分公司高層管理者分公司高層管理者1212人，中層管理者人，中層管理者3434人，基層管理者人，基層管理者2929人，人，職員和員工職員和員工674674人。從上圖可以看出，公司人員梯隊結構不夠合理，基人。從上圖可以看出，公司人員梯隊結構不夠合理，基層管理人員數量嚴重不足。層管理人員數量嚴重不足。第一團隊現有人員盤點第一團隊現有人員盤點人員梯隊結構分析人員梯隊結構分析13l高層管理崗位：后備人員稀缺、選拔面窄高層管理崗位：后備人員稀缺、選拔面窄l中層管理人員：中層管理人員：l 閱歷、綜合素質和管理能力

9、不平衡；后備人才缺乏；閱歷、綜合素質和管理能力不平衡；后備人才缺乏；l 培養(yǎng)下屬和團隊能力不強；部門合作意識薄弱。培養(yǎng)下屬和團隊能力不強；部門合作意識薄弱。l基層主管人員：基層主管人員：l 數量偏少、結構不合理、缺少篩選余地；數量偏少、結構不合理、缺少篩選余地；l 素質偏低、缺少提升潛力和空間素質偏低、缺少提升潛力和空間 。 l基層員工：基層員工：l 企業(yè)認同度較高，穩(wěn)定性較好；企業(yè)認同度較高，穩(wěn)定性較好；l 人員素質較低，難以選拔后備人才。人員素質較低，難以選拔后備人才。14第一團隊梯隊人才的選拔第一團隊梯隊人才的選拔入選條件例如）入選條件例如）必備條件必備條件不得進入情況不得進入情況入職滿

10、1年以上的正式員工，不滿1年的員工可列入重點關注人員。任職資格考核通過；優(yōu)先進入條件優(yōu)先進入條件 年度業(yè)績考核優(yōu)秀；直接主管推薦； 獲得內部或外部客戶的良好評價，善于解決問題； 樂于承擔本崗位職責外的部分工作，并能認真達成良好工作效果；任職資格考核沒有通過；上期考核結果較差； 考核期內因自身失誤受到公司處罰；凡出現凡出現 “不可進入條件的，均不可進入條件的，均“不得進入不得進入”15l梯隊人才選拔責任單位分級分工及定義l人才標準運用l梯隊人才選拔流程描述l人才狀況公示l人才入庫出庫管理等第一團隊梯隊人才的選拔第一團隊梯隊人才的選拔人才選拔流程人才選拔流程16第一團隊梯隊人才培養(yǎng)路徑例如）第一團

11、隊梯隊人才培養(yǎng)路徑例如）17首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官管理全集團管理全集團第一團隊梯隊人才領導力發(fā)展的六個階段第一團隊梯隊人才領導力發(fā)展的六個階段第第1 1階段階段一線經理一線經理 管理他人管理他人部門總監(jiān)部門總監(jiān) 管理經理人員管理經理人員事業(yè)部副總經理事業(yè)部副總經理 管理職能部門管理職能部門事業(yè)部總經理事業(yè)部總經理 管理事業(yè)部管理事業(yè)部集團高管集團高管 管理業(yè)務群組管理業(yè)務群組第第2 2階段階段第第3 3階段階段第第4 4階段階段第第5 5階段階段 第第6 6階段階段個人貢獻者個人貢獻者 管理自我管理自我18第一團隊小企業(yè)梯隊人才領導力發(fā)展的四個階段第一團隊小企業(yè)梯隊人才領導力發(fā)展的四個階段第第1

12、 1階段階段 管理自我管理自我 管理他人管理他人 管理部門管理部門首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官第第1 1階段階段第第3 3階段階段第第2 2階段階段第第4 4階段階段19第一團隊個人貢獻者和一線經理的區(qū)別工作技能）第一團隊個人貢獻者和一線經理的區(qū)別工作技能）20第一團隊個人貢獻者和一線經理的區(qū)別時間管理）第一團隊個人貢獻者和一線經理的區(qū)別時間管理）21第一團隊個人貢獻者和一線經理的區(qū)別工作理念）第一團隊個人貢獻者和一線經理的區(qū)別工作理念）22第一團隊部門總監(jiān)的主要職責與能力表現第一團隊部門總監(jiān)的主要職責與能力表現23第一團隊從部門總監(jiān)到事業(yè)部總經理第一團隊從部門總監(jiān)到事業(yè)部總經理24第一團隊總監(jiān)以上人

13、員管理不成熟的表現第一團隊總監(jiān)以上人員管理不成熟的表現l無法從項目運作導向轉變到戰(zhàn)略導向無法從項目運作導向轉變到戰(zhàn)略導向l不善于創(chuàng)建連接公司整體戰(zhàn)略的團隊不善于創(chuàng)建連接公司整體戰(zhàn)略的團隊l對其他部門不重視或不感興趣，在預算薪酬等領域偏愛自己熟悉的部門對其他部門不重視或不感興趣，在預算薪酬等領域偏愛自己熟悉的部門l沒有承擔領導職責，更愿意扮演事必躬親的管理者或執(zhí)行者沒有承擔領導職責，更愿意扮演事必躬親的管理者或執(zhí)行者l把下屬僅作為專業(yè)工作人員，而不是競爭優(yōu)勢的來源把下屬僅作為專業(yè)工作人員，而不是競爭優(yōu)勢的來源l不能授權，愿意掌控較多具體的事情；或者授權過多，缺乏有效監(jiān)控不能授權，愿意掌控較多具體

14、的事情；或者授權過多，缺乏有效監(jiān)控l除了與信任的下屬溝通，不愿意與其他部門溝通除了與信任的下屬溝通，不愿意與其他部門溝通l傾聽和表達溝通能力差傾聽和表達溝通能力差25第一團隊梯隊人才領導力模型開發(fā)探討第一團隊梯隊人才領導力模型開發(fā)探討團隊領導者團隊領導者運營領導者運營領導者價值領導者價值領導者戰(zhàn)略領導者戰(zhàn)略領導者引領成長引領成長知人善任知人善任發(fā)展他人發(fā)展他人激勵人心激勵人心任職要求任職要求卓有成效卓有成效目標管理目標管理體系建設體系建設績效改善績效改善任職要求任職要求創(chuàng)造價值創(chuàng)造價值雙贏思維雙贏思維自我修煉自我修煉培養(yǎng)經理培養(yǎng)經理任職要求任職要求確定方向確定方向戰(zhàn)略思維戰(zhàn)略思維授權授權創(chuàng)新創(chuàng)

15、新任職要求任職要求26第一團隊人才梯隊建設模型例如）第一團隊人才梯隊建設模型例如）技術類、營銷類、制造類、技術類、營銷類、制造類、職能類第三梯隊儲備人才庫職能類第三梯隊儲備人才庫技術類、營銷類、制造類、職能類員工技術類、營銷類、制造類、職能類員工技術類、營銷類、制造類技術類、營銷類、制造類、職能類第二梯隊人才庫、職能類第二梯隊人才庫第一梯隊第一梯隊管理干部管理干部評價評價績效績效考核考核 領導力領導力模型模型梯隊梯隊人才人才規(guī)范規(guī)范任職任職資歷資歷體系體系人才人才生長生長輪崗輪崗交流交流知識知識管理管理體系體系培訓培訓體系體系27第一團隊交流主題第一團隊交流主題第三部分梯隊人才培養(yǎng)內容與方法梯

16、隊人才培養(yǎng)內容與方法組織特征與核心勝任力組織角色與核心勝任力勝任力要素與人才培養(yǎng)摘 要28允不允許？允不允許？會不會？會不會？愿不愿意？愿不愿意？第一團隊需要什么核心能力？第一團隊需要什么核心能力？任職資格、能力模型任職資格、能力模型人才能力厘定人才能力厘定/審核盤點審核盤點未來未來3年人才需求數量年人才需求數量員工能力提升：員工能力提升：內建、外聘、淘汰、內建、外聘、淘汰、留才、外借留才、外借29第一團隊企業(yè)管理演變趨勢第一團隊企業(yè)管理演變趨勢領導力要素的變化領導力要素的變化 發(fā)展階段 關注標準化 命令、控制 目標管理 發(fā)展階段 關注品質承諾與學習全面品質管理 發(fā)展階段 關注人的能力創(chuàng)新知識

17、激勵與啟發(fā)教練文化30溝通溝通影響影響例如：杰克韋爾奇時期領導力需求例如：杰克韋爾奇時期領導力需求客戶客戶質量至上質量至上誠信誠信愿景愿景共同共同承當承當責任心責任心/ /投入投入團隊建設團隊建設與授權與授權自動自動速度速度知識技能知識技能智慧智慧全球化思維全球化思維31清晰的戰(zhàn)略思考清晰的戰(zhàn)略思考例如：杰夫伊梅爾時期領導力需求例如：杰夫伊梅爾時期領導力需求市場和市場和外部導向外部導向想象力想象力和勇氣和勇氣專業(yè)能力專業(yè)能力吸引網羅人才吸引網羅人才32第一團隊培養(yǎng)企業(yè)管理者通常的途徑第一團隊培養(yǎng)企業(yè)管理者通常的途徑外部商學院外部商學院/ /培訓機構培訓機構外派培訓、培訓課程引進外派培訓、培訓課

18、程引進內部培訓中心、企業(yè)大學內部培訓中心、企業(yè)大學內部課程、知識管理內部課程、知識管理招聘管理培訓生招聘管理培訓生嚴格選拔新人嚴格選拔新人+ +長期培訓長期培訓+ +實習實習+ +導師導師+ +評價評價接班人計劃接班人計劃多位后備新人選拔多位后備新人選拔+ +培育培育+ +實習實習+ +評價評價管理者的成長需要多種方法的結合管理者的成長需要多種方法的結合33第一團隊管理者培訓需求展望第一團隊管理者培訓需求展望趨勢趨勢1 1： 組織需要的管理者主要由技術專家做起，工程、人員、資金統籌組織需要的管理者主要由技術專家做起，工程、人員、資金統籌管理與實際操作，是管理的實際內涵。管理與實際操作，是管理的

19、實際內涵。趨勢趨勢2 2： 組織快速發(fā)展要求結構扁平化，權利下放的趨勢導致專職組織快速發(fā)展要求結構扁平化，權利下放的趨勢導致專職“中層中層管理者逐漸消失，被管理者逐漸消失，被“兼職管理者取代。兼職管理者取代。結果結果1 1：更多的人需要承擔具有挑戰(zhàn)性的工作職責；：更多的人需要承擔具有挑戰(zhàn)性的工作職責；結果結果2 2：商業(yè)教育和管理教育需求普及化：商業(yè)教育和管理教育需求普及化查爾思查爾思 漢迪漢迪 經理人制造經理人制造優(yōu)秀經理人的成長需要商業(yè)教育與管理培養(yǎng)的長期結合優(yōu)秀經理人的成長需要商業(yè)教育與管理培養(yǎng)的長期結合34培訓培訓參加在崗或脫崗的管理、技能培訓，系統的參加在崗或脫崗的管理、技能培訓，系

20、統的學習。學習。在職指導與導師制在職指導與導師制上級主管或指定導師在工作中經常指導下屬上級主管或指定導師在工作中經常指導下屬和對其工作狀況進行反饋。和對其工作狀況進行反饋。見習與職責擴大見習與職責擴大增加工作范圍，承擔更多的責任和工作，提增加工作范圍，承擔更多的責任和工作，提高其在工作中的重要性。高其在工作中的重要性。輪崗輪崗調換崗位，或是在部門內承擔不同的工作，調換崗位，或是在部門內承擔不同的工作，豐富知識和技能。豐富知識和技能。項目參與項目參與參與公司的重要項目，豐富員工知識和技能，參與公司的重要項目，豐富員工知識和技能，鍛煉員工技術和管理能力。鍛煉員工技術和管理能力。自我學習自我學習通過

21、自我學習提高知識和技能等。通過自我學習提高知識和技能等。項目參與項目參與自我學習自我學習輪崗輪崗培訓培訓在職指導在職指導梯隊人才梯隊人才選拔認定選拔認定職責擴大職責擴大第一團隊梯隊人才培養(yǎng)方法例如）35第一團隊梯隊建設與人才職業(yè)發(fā)展路徑例如）第一團隊梯隊建設與人才職業(yè)發(fā)展路徑例如）36第一團隊人才梯隊建設管理應涉及的任務建議）第一團隊人才梯隊建設管理應涉及的任務建議）l核心能力要素研討提煉核心能力要素研討提煉l能力詞典與行為指針開發(fā)設計能力詞典與行為指針開發(fā)設計l各崗位人員能力匹配表開發(fā)設計各崗位人員能力匹配表開發(fā)設計l梯隊人才勝任力模型分類分級描述）梯隊人才勝任力模型分類分級描述）l培養(yǎng)內容

22、匹配任職資格與勝任力模型結合、系統具體分類分級系統）培養(yǎng)內容匹配任職資格與勝任力模型結合、系統具體分類分級系統）l培訓體系建設課程體系、內部講師、培訓評估、實施管理、資源管理等）培訓體系建設課程體系、內部講師、培訓評估、實施管理、資源管理等）l梯隊人才培養(yǎng)方法與培養(yǎng)周期、相關培養(yǎng)責任單位等梯隊人才培養(yǎng)方法與培養(yǎng)周期、相關培養(yǎng)責任單位等l銜接銜接l人才晉升通道人才晉升通道l人才保留計劃人才保留計劃l人才激勵計劃人才激勵計劃l人才考核與淘汰機制等人才考核與淘汰機制等37面向未來的人才隊伍面向未來的人才隊伍任職資格體系任職資格體系/ /梯隊人才勝任力模型與領導力核心要素梯隊人才勝任力模型與領導力核心

23、要素考核考核/ /選拔選拔 梯隊人才培養(yǎng)梯隊人才培養(yǎng)干部任免干部任免干部提名干部提名360360度考評、評價度考評、評價任免、任免、 引薦引薦 企業(yè)文化企業(yè)文化 年綜合考評制年綜合考評制業(yè)績評估業(yè)績評估素質評價素質評價 溝通溝通/ /反饋制度反饋制度業(yè)績評估業(yè)績評估任職資格任職資格/ /勝任力評價勝任力評價培養(yǎng)使用方向培養(yǎng)使用方向薪酬調整薪酬調整發(fā)展措施發(fā)展措施工作目標工作目標培培 養(yǎng)養(yǎng)任免審批任免審批 后備人才庫后備人才庫人才標準人才標準人才盤點人才盤點 第一團隊梯隊人才培養(yǎng)模型例如）第一團隊梯隊人才培養(yǎng)模型例如）38本項目人才梯隊建設工作后期安排本項目人才梯隊建設工作后期安排3940針對高

24、端崗位梯隊人才的操作流程針對高端崗位梯隊人才的操作流程人才盤點人才盤點人才選拔人才選拔跟蹤培養(yǎng)跟蹤培養(yǎng)效果評估效果評估全全程程管管理理營造關注和培養(yǎng)人才的氛圍營造關注和培養(yǎng)人才的氛圍 搭建人才發(fā)展晉升通道搭建人才發(fā)展晉升通道 貫徹人才遴選、培養(yǎng)機制貫徹人才遴選、培養(yǎng)機制 配套的人才管理措施配套的人才管理措施 41人才盤點的工具人才盤點的工具綜合素質評價表綜合素質評價表效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理初步初步形成形成評價評價指標指標評價評價指標指標提煉提煉的科的科學化學化評價評價過程過程的標的標準化準化引入勝任力模型引入勝任力模型的概念，提煉不的概念，提煉不同崗位的勝任能同崗位的勝任能力

25、，形成綜合素力，形成綜合素質評價表初稿。質評價表初稿。經過調研和訪談對經過調研和訪談對初稿中的勝任能力初稿中的勝任能力范圍進行修訂，形范圍進行修訂，形成修訂稿。成修訂稿。經過上級領導篩選經過上級領導篩選及試測后確定，形及試測后確定，形成定稿。成定稿。形成標準化的評價形成標準化的評價量表及操作手冊，量表及操作手冊，用于指導不同級別用于指導不同級別的的HR及管理者進行及管理者進行標準的評價過程操標準的評價過程操作，保證結果的真作，保證結果的真實有效。實有效。42人才盤點與選拔的標準人才盤點與選拔的標準評估角度評估角度戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績指標業(yè)績指標專項工作專項工作日常工作日常工作計劃執(zhí)行計劃執(zhí)行業(yè)

26、績考評業(yè)績考評 風格風格 優(yōu)勢方面優(yōu)勢方面 待改進方面待改進方面 個人發(fā)展意愿個人發(fā)展意愿 潛力層級潛力層級 內外部可替代性內外部可替代性 需輔助培訓及培養(yǎng)方需輔助培訓及培養(yǎng)方式式人員盤點人員盤點評價角度：評價角度：價值觀價值觀才干才干 知識知識 閱歷閱歷 才干才干綜合素質評價綜合素質評價 每年進行一次每年進行一次“素質評價和素質評價和“業(yè)績考評為依據的人員盤點，業(yè)績考評為依據的人員盤點，選拔出選拔出“德才兼?zhèn)涞聻橄鹊墓歉扇藛T，從中選拔有發(fā)展?jié)摿Φ牡虏偶鎮(zhèn)涞聻橄鹊墓歉扇藛T，從中選拔有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T納入后備人才梯隊。人員納入后備人才梯隊。效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理43差差C C 中

27、中B B 好好A A 綜綜合素質合素質達到預期達到預期b b超越目標超越目標a a1 12 23 34 45 56 67 78 89 9人才選拔的工具人才選拔的工具國美九格圖國美九格圖效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理低于預期低于預期c c44人才選拔的工具人才選拔的工具評價中心評價中心效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理評價中心以模擬實際工作情境為主要特征，以評價測評對象管理能力素質為核心的標準化、程序化的評價活動。 由人資中心開發(fā)評價工具：無領導小組討論案例分析等邀請公司總裁及副總裁擔任評價中心主考官進行培訓候選梯隊人員進入評價流程評價中心實施確定最終梯隊人員名單45梯隊人才的跟

28、蹤培養(yǎng)梯隊人才的跟蹤培養(yǎng)效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理1為梯隊人員為梯隊人員確定輔導員確定輔導員2建立培養(yǎng)檔案建立培養(yǎng)檔案3進行個性測評進行個性測評 通過評估確定梯隊名單后，由總部人資中心統一組織進行個性測評，將測評結果反饋給培養(yǎng)對象，幫助其更好的認識自己。同時，將測評結果存入培養(yǎng)檔案，作為晉升或調崗時組建團隊的決策依據。按照不同的梯隊人員分類由不同級別的人資部門指定責任人擔任梯隊人員的輔導員。保證每名梯隊人員都有固定的輔導員與之對應。46梯隊人才的跟蹤培養(yǎng)梯隊人才的跟蹤培養(yǎng)效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理4為梯隊人員為梯隊人員確定導師確定導師 本著隔級關注的原則，確定梯隊人

29、員的隔級上級作為其導師。 5接受各種形式的培訓接受各種形式的培訓EDP，行動學習法等，行動學習法等6內部兼職、輪崗等多種內部兼職、輪崗等多種培養(yǎng)形式的實施培養(yǎng)形式的實施 由培養(yǎng)對象的輔導員根據其所在部門的情況協調安排。需遵循以下原則： 必須保證培養(yǎng)人員具備了擬輪崗位的任職資格和能力，能夠勝任。 輪崗后的兩個月內，輔導員需對培養(yǎng)人員在新崗位的勝任情況加以關注。47梯隊人才的跟蹤培養(yǎng)梯隊人才的跟蹤培養(yǎng)效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理 作為梯隊人員整個培養(yǎng)期的引導者，輔導員需從HR的角度給予培養(yǎng)對象反饋和指導，并跟蹤和記錄整個過程，主要工作任務包括： 綜合測評和個性測評的結果反饋每個階段培養(yǎng)

30、形式和培養(yǎng)任務的傳達、解釋、執(zhí)行情況的跟蹤和監(jiān)督每個季度對培養(yǎng)對象的上下級進行訪談，與培養(yǎng)對象總結季度的培養(yǎng)計劃完成情況，將其上下級的意見進行技巧性的反饋聆聽培養(yǎng)人員對組織的建議并對相關部門進行反饋，協調安排培養(yǎng)人員的輪崗和兼職對整個培養(yǎng)過程進行記錄，維護和及時更新培養(yǎng)檔案輔導員工作職責48 主要從業(yè)務層面對培養(yǎng)對象進行指導和點撥，具體工作包括：日常工作中加強溝通與關注每兩個月進行一次定期溝通，對培養(yǎng)對象兩個月來的進步進行總結，指出其工作中的不足之處與輔導員保持溝通，提供培養(yǎng)建議，并將雙月溝通結果進行反饋導師的職責效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理梯隊人才的跟蹤培養(yǎng)梯隊人才的跟蹤培養(yǎng)49

31、123456789101112建立培養(yǎng)檔案進行個性測評責任人責任人高管管理部大區(qū)、分部人資導師雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通被培養(yǎng)人員本人（對所輔導的對象）雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通輔導員（由HR人員擔任）季度溝通季度溝通季度溝通季度溝通培訓中心被培養(yǎng)人員本人輔導員（由HR人員擔任）各類培訓課程的實施一門專業(yè)課程的開發(fā)一到兩次培訓課程的講授日常溝通、培養(yǎng)檔案的記錄和更新/輪崗或兼職的協調安排培養(yǎng)效果評價以一年為一個培養(yǎng)周期，從第1個月到第12個月的培養(yǎng)安排如下：梯隊人才的跟蹤培養(yǎng)梯隊人才的跟蹤培養(yǎng)50梯隊人才的培養(yǎng)效果評估梯隊人才

32、的培養(yǎng)效果評估效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理由高管管理部和績效管理部主導，各級人資體系配合實施由高管管理部和績效管理部主導，各級人資體系配合實施時間節(jié)點時間節(jié)點責任部門責任部門以一年為一個培養(yǎng)周期，一個培養(yǎng)周期結束后，對所有培養(yǎng)以一年為一個培養(yǎng)周期，一個培養(yǎng)周期結束后，對所有培養(yǎng)對象進行盤點和綜合評估對象進行盤點和綜合評估 結合次年的人才盤點工作，以培養(yǎng)檔案為基礎，以訪談等形結合次年的人才盤點工作，以培養(yǎng)檔案為基礎，以訪談等形式為輔進行綜合評估式為輔進行綜合評估評估方式評估方式51梯隊人才的培養(yǎng)效果評估梯隊人才的培養(yǎng)效果評估效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理通過評估將所有培養(yǎng)對象分為以下幾類通過評估將所有培養(yǎng)對象分為以下幾類已經晉升的已經晉升的擬晉升的擬晉升的已具備晉升潛力，但尚無合適崗位的已具備晉升潛力，但尚無合適崗位的 尚需繼續(xù)培養(yǎng)的尚需繼續(xù)培養(yǎng)的 培養(yǎng)期內表現較差，配合度低，不符合梯隊人才要求的培養(yǎng)期內表現較差，配合度低，不符合梯隊人才要求的 第一類和第二類人員培養(yǎng)周期結束，可將培養(yǎng)檔案封存?zhèn)洳椋坏谌惾藛T由輔導員進行持續(xù)