企業(yè)集團研發(fā)協(xié)同機制研究(海信案例)

1、自20世紀50年代末以來，西方國家的研發(fā)管理模式幾經演變，從直覺型、目標型、戰(zhàn)略規(guī)劃型，到目前的技術創(chuàng)新與市場需求互動型，研發(fā)管理模式的變革推動了發(fā)達國家的技術創(chuàng)新，并促進其產業(yè)不斷升級。目前，我國企業(yè)集團的研發(fā)管理實踐還處在探索與發(fā)展階段，研發(fā)模式還是以技術中心為核心的集中研發(fā)管理模式為主，研發(fā)獨立于生產、營銷活動之外，不同類型的產品研發(fā)難以產生整合效應。重構企業(yè)集團母子公司的研發(fā)主體，實現(xiàn)母子公司研發(fā)的內部協(xié)同，是提升母子公司整體研發(fā)能力和提高集團競爭能力的有效措施。一、研究框架（一）企業(yè)集團研發(fā)協(xié)同的保障機制本文對于企業(yè)集團研發(fā)協(xié)同的分析，著重關注集團整體層面的戰(zhàn)略導向、組織文化、信息溝

2、通、考核機制、激勵機制以及創(chuàng)新環(huán)境六大因素。其中，戰(zhàn)略與文化是企業(yè)的“靈魂”，是企業(yè)集團研發(fā)協(xié)同第一個層次的保障因素，在一定程度上決定和影響著其它因素。1.戰(zhàn)略導向。企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略的差異會導致各職能部門在產品研發(fā)過程中的參與程度和交流方式不同。Tsai(2000)指出，戰(zhàn)略相關性對于大型企業(yè)比如跨國公司內部各部門間的橫向聯(lián)系具有積極作用。企業(yè)集團總體戰(zhàn)略對協(xié)同的重視和關注程度直接影響到企業(yè)集團內部研發(fā)協(xié)同的效應。也有研究表明，企業(yè)的戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略相關性是影響企業(yè)績效的一個重要因素。2.組織文化。集團內部形成一種鼓勵創(chuàng)新與合作的文化氛圍對研發(fā)協(xié)同至關重要。企業(yè)必須具備鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化，如果企業(yè)集

3、團內部沒有良好的組織文化，集團的協(xié)同效應就無法很好的發(fā)揮，因為集團的創(chuàng)新協(xié)同與具備鼓勵創(chuàng)新的組織文化直接相關。企業(yè)集團的研發(fā)協(xié)同涉及集團內部多業(yè)務單元、部門及人員，只有營造良好的創(chuàng)新文化氛圍，才能更充分地調動各研發(fā)主體的協(xié)同積極性及協(xié)調各方利益。3.信息溝通因素。集團內外部信息要在集團內部包括各子公司間有效的傳遞與反饋，并快速轉化為研發(fā)層面的決策，信息整合與溝通渠道十分重要。正式的溝通體系包括母子公司間的有效溝通、子公司間、職能部門間以及研發(fā)團隊內部建立互動機制，定期召開集團內部各研發(fā)層面的正式與非正式會議，增強新技術開發(fā)過程中的信息獲取能力。4.考核激勵因素。完善的考核激勵機制包括合理的分配

4、制度、有效的用人機制、科學的考核機制和培訓激勵機制等。考核與激勵機制的有效結合是提高研發(fā)協(xié)同的有效方式。有研究表明，共同的研發(fā)目標能推動企業(yè)各職能部門的有效協(xié)同，提高新產品開發(fā)的成功率，對企業(yè)的研發(fā)績效產生正面影響。構建有效的考核激勵機制，集團內部各公司、職能部門間以及研發(fā)團隊內部能夠共同分享研發(fā)成功的效益，承擔失敗的損失，從而加強集團內部研發(fā)以及新產品開發(fā)的整體績效。5.創(chuàng)新環(huán)境。員工所能創(chuàng)造的績效，不僅與本身的能力素質有關，更與其所處的環(huán)境密切相關，良好的工作環(huán)境能夠促使員工充分發(fā)揮個人潛能，實現(xiàn)人才與環(huán)境的良性互動。企業(yè)集團面臨著復雜的外部環(huán)境，研發(fā)作為企業(yè)集團創(chuàng)新要素的主要來源，需要通

5、過創(chuàng)造寬松的創(chuàng)新環(huán)境，充分調動員工的創(chuàng)新積極性，生產出更具市場導向性的產品，提高集團整體的創(chuàng)新能力，獲取高于競爭對手的優(yōu)勢。（二）企業(yè)集團研發(fā)協(xié)同的層面架構Song和Parry(1996)通過對日本企業(yè)近788個新產品開發(fā)的跟蹤研究，發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)產品研發(fā)成功率與研發(fā)制造營銷的有效整合、信息共享、企業(yè)營銷與技術資源、技術能力、新產品開發(fā)的效率和經驗，以及市場環(huán)境狀況等因素正相關。王方瑞(2003)對技術創(chuàng)新和市場創(chuàng)新的協(xié)同機制進行研究，并從企業(yè)層次、職能層次（部門層次）、團隊層次、個人行為層次等四個層面上探討了技術協(xié)同與市場協(xié)同的影響因素，而這四個層面因素又表現(xiàn)出三方面的特征，即戰(zhàn)略方面、組織結

6、構與流程方面、協(xié)同工具與機制方面。單體企業(yè)間的合作研發(fā)作為提高企業(yè)競爭力的重要途徑之一，是母子公司研發(fā)協(xié)同實現(xiàn)的理論基礎和重要方式，對于企業(yè)集團研發(fā)協(xié)同的研究具有重大借鑒意義。母子公司間以及子公司間的協(xié)同是企業(yè)集團研發(fā)協(xié)同的重要方面，母公司和子公司均屬獨立法人，因此企業(yè)集團內部母子公司間以及子公司間的研發(fā)協(xié)同與單體企業(yè)間的研發(fā)合作既有共同之處，又存在集團公司所特有的屬性。本文借鑒王芳瑞(2003)對協(xié)同層面的分類，將企業(yè)集團研發(fā)協(xié)同分為母子公司間協(xié)同、子公司間協(xié)同、職能部門間協(xié)同和研發(fā)團隊協(xié)同等四個層面。二、研究方法與案例描述本文采用案例研究方法，以“海信集團”為研究對象，利用第一手調研材料，

7、追蹤海信集團的研發(fā)模式演變過程。案例研究數(shù)據(jù)來自于三個方面：第一，海信集團內部發(fā)行的各種刊物、資料和制度文件；第二，有關海信集團研發(fā)的各種公開的外部刊物、資料；第三，對海信集團中高層管理者的深度訪談。選取海信集團作為我們的研究對象，主要是出自三個方面的考慮：第一，海信是國家首批創(chuàng)新型企業(yè)，國家創(chuàng)新體系企業(yè)研發(fā)中心試點單位，擁有國家863成果產業(yè)化基地數(shù)字多媒體技術、國家重點實驗室等；第二，海信以優(yōu)秀的國際化經營管理團隊為支撐，形成了多媒體、家電、通信、IT智能系統(tǒng)、現(xiàn)代家居和服務等產業(yè)板塊，銷售收入突破600億元，品牌價值已達259.87億元，是中國電子信息產業(yè)具有較強市場競爭力的企業(yè)之一；第

8、三，海信是最早倡導“技術立企”的企業(yè)之一，歷來重視研發(fā)，每年投入的研發(fā)經費占產品銷售收入的5%以上，已申請專利2000多項，新技術、新產品研發(fā)500余項，其中2/3以上達到國際先進水平。海信集團成立于1969年，其前身是青島無線電二廠，1979年成為青島電視機總廠，1994年成立海信集團有限公司，1999年突破100億元，2005年，推出“信芯”、收購科龍。多年來，海信一直注重研發(fā)，在青島、深圳、順德、美國、比利時等地建有研發(fā)中心，初步確立全球研發(fā)體系，2010年實現(xiàn)銷售收入637億元，在中國電子信息百強企業(yè)中名列前茅。目前海信集團已確立了以研發(fā)中心為核心的三層技術研發(fā)體系。其中，基礎研發(fā)機構

9、由集團直屬的應用基礎研究中心承擔，研究成果可以支持主導產品的開發(fā)；產品研發(fā)機構面向市場的產品開發(fā)和設計結構，由各部門提高研發(fā)費用，既是各產品公司研究所又是集團研發(fā)體系的重要組成部分；公共支持平臺包括集團的檢測中心、工業(yè)設計中心、數(shù)據(jù)信息中心等，由集團提供經費支持，為所有研究開發(fā)提供平臺支持。母子公司間、子公司間、職能部門間相研發(fā)團隊四個研發(fā)層面，在基礎研發(fā)機構、產品研發(fā)機構和公共支持平臺的技術支撐下，有效地實現(xiàn)了技術、知識、人員等資源的協(xié)同共享。三、案例分析（一）海信集團的研發(fā)協(xié)同保障因素1.戰(zhàn)略導向。第一，適度多元化戰(zhàn)略。海信發(fā)展戰(zhàn)略的特征是適度多元化：一是以相關多元化為主，在主導產品彩電達

10、到一定規(guī)模后，發(fā)展其他家電產品空調和冰箱等，也發(fā)展與電子技術相關的IT和通訊產品，主導產業(yè)除房地產外基本上都是相關多元化；二是有進有退，在多元化的同時也適當收縮戰(zhàn)線，退出了一些領域，如包裝、酒店以及配套企業(yè)青州海信等；三是執(zhí)行穩(wěn)健的財務政策，把財務指標作為首要考核因素，牢牢控制資產負債率，審慎并購。第二，以市場導向為先導的“技術孵化產業(yè)”戰(zhàn)略。1993年以來，海信每涉足一個新的產品領域，都要先在技術中心成立研究所，進行技術研發(fā)與人才儲備，待技術和人才成熟之后，再派入經營管理人員，讓研究所裂變?yōu)楣?，即遵循人才引進建立課題組建立研究所成立新公司這樣的“技術孵化產業(yè)”戰(zhàn)略?！凹夹g孵化產業(yè)”是市場導

11、向的應用技術開發(fā)，既有技術跟隨，也有再創(chuàng)新，集團技術中心作為“孵化器”，陸續(xù)孵化出空調、冰箱、洗衣機、多媒體、移動通信等子公司，確立了相關多元化的業(yè)務格局。2.重視技術和鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化。海信的發(fā)展理念是“創(chuàng)新科技，立信百年”。在“技術孵化產業(yè)”模式下，自上而下對技術十分重視，各企業(yè)總經理多數(shù)都是技術出身，這與企業(yè)領導人的技術背景有關。1992年，技術出身的周厚健任青島電視機廠廠長后，特別重視技術，在廠內為技術人員設立工資“特區(qū)”，大幅提高技術人員待遇，逐漸形成了重視技術、尊重技術人才的風氣。海信全員始終堅持走技術創(chuàng)新的路線，堅持把用戶完全滿意作為不斷追求的質量目標，始終堅持把技術質量作為企

12、業(yè)核心競爭力來培育。3.全方位、立體化的信息溝通機制。集團內部信息溝通體現(xiàn)全方位、立體化的特點，包括研發(fā)部門與公司領導層的溝通、研發(fā)部門與生產部門、采購部門、營銷部門等平行只能部門間的溝通、研發(fā)部門內部的溝通等。其中，研發(fā)部門內部存在組織層面和個人層面兩種溝通方式，員工個人溝通更多地是建立在個人利益的基礎上，所以集團更多地鼓勵組織間的信息溝通，倡導個人溝通體現(xiàn)組織性。海信集團外部渠道的技術溝通主要體現(xiàn)在技術合作與技術購買，如海外技術引進、國內供應商的技術合作等。2002年成立于美國芝加哥的海信光通信研友中心和2003年成立的海信日立空調系統(tǒng)有限公司等是通過技術入股的方式合資組建。4.創(chuàng)新型激勵

13、機制。其一，獨特的創(chuàng)新育人機制。海信一直十分注重研發(fā)人才的培養(yǎng)，建立了創(chuàng)新育人機制，設置集團、子公司、部門三級培訓管理體系。海信研發(fā)中心匯聚了專職技術開發(fā)人員2000多人，其中一半以上人員擁有高、中級職稱，高級專家和博士近50多人、碩士300多人。集團建有國家一流的博士后科研工作站，每年承擔十多項的國家級項目。企業(yè)技術中心也是海信的一個重要培訓中心，每年技術中心參加國內外培訓約400多人次，與國內外先進科技企業(yè)進行技術交流300余次，技術中心的每一位員工平均每年都有2-3次的學習機會。其二，創(chuàng)新型薪酬體系。一是設置雙通道晉升體系和“工資特區(qū)”，使得研發(fā)人員有獨立發(fā)展通道，并為技術人才支付高薪；

14、二是采取股權激勵的方式激發(fā)研發(fā)人員和相關負責人的開拓創(chuàng)新精神，設立“產權特區(qū)”，推行投資主體多元化和管理層、技術骨干大比例持股，建立長期激勵；三是對于難度系數(shù)高的新創(chuàng)新產品研發(fā)，在確定項目方案時，通過明確課題難度系數(shù)來確定報酬的基數(shù)，再用項目進度確定報酬的系數(shù)，以此保證效率與公平，激勵整個研發(fā)團隊。5.寬松的創(chuàng)新環(huán)境。技術創(chuàng)新的基礎是人才的聚集和培養(yǎng)，海信堅持“以人為本”的經營宗旨，以提高員工整體素質、培育員工創(chuàng)新意識為主要目的，建立起符合集團發(fā)展戰(zhàn)略的“求人、用人、育人、晉人、留人”的人力資源開發(fā)機制。海信在創(chuàng)新中允許技術開發(fā)50%的失敗率，即使失敗了也給予撥款，這在創(chuàng)新體系文件中有明文規(guī)定

15、。將員工的研發(fā)事故劃分為水平事故和責任事故，因能力水平造成的研發(fā)事故，一律不予追究，研發(fā)人員無需承擔責任。海信集團不強調通過反向措施約束研發(fā)人員，而倡導正向措施激勵研發(fā)人員的創(chuàng)新積極性，通過營造和培育寬松的創(chuàng)新環(huán)境，支持和培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識。同時，實施重獎輕罰的考核機制。對創(chuàng)新類的研發(fā)人員基本上不存在嚴格的考核，也沒有嚴格的懲罰，目的在于激勵員工勇于創(chuàng)新。在研發(fā)管理中，有各種各樣的規(guī)定涉及處罰問題，但處罰力度很小，只對極少數(shù)崗位不稱職的人員進行淘汰。（二）海信集團的研發(fā)協(xié)同分析1.研發(fā)模式的調整與演變。隨著業(yè)務發(fā)展，海信的研發(fā)機構由小到大，實力不斷增強，研發(fā)模式也不斷調整，經歷了集中分散分層協(xié)

16、同的三次重大調整。1993年，為了促進中長期研發(fā)，海信成立了獨立的技術中心，技術中心集中全部研發(fā)力量，負責集團全部研發(fā)，各產品公司向技術中心購買新產品，技術中心經費從產品銷售收入中提取。隨著技術中心規(guī)模增大、經費需求加大，各產品公司都不愿意用更多的資金支持技術中心的研究，而是越來越傾向于培育自己的技術研發(fā)力量，導致技術中心難以維持。2000年，海信把技術中心的短期研發(fā)職責分散到對應的產品公司，技術中心只保留中長期產品研發(fā)，技術中心的研發(fā)費用由集團提供。2003年，海信建立集團研究發(fā)展中心，所有研究所都集中于研發(fā)中心大院，并按不同功能確定各自的經費來源和管理模式，建立了公共支持平臺，形成三層技術

17、創(chuàng)新體系，研發(fā)資源集中和分散相結合，有效實現(xiàn)資源共享。2.研發(fā)協(xié)同的層面架構分析。目前，海信集團已形成以研發(fā)中心為核心的包括基礎研發(fā)機構、產品研發(fā)機構和公共支持平臺的三層技術研發(fā)體系。集團內部充分體現(xiàn)了母子公司、子公司間、職能部門間和研發(fā)團隊四個層面的研發(fā)協(xié)同，并且在基礎研發(fā)機構、產品研發(fā)機構和公共支持平臺的技術支撐下，有效的實現(xiàn)了集團內部人員、技術、知識等資源的共享。研發(fā)中心體現(xiàn)母子公司的協(xié)同，負責共享交流，包括成果共享、各子公司和研發(fā)團隊的人員交流等，母公司經費支持公共支持平臺的運行，為各子公司提供檢測、培訓、工業(yè)設計等公共服務。需要各子公司和多部門配合的短期項目，則由集團統(tǒng)一下抽調令，實

18、現(xiàn)各公司和部門間的配合，形成人員與技術的共享。研發(fā)項目的立項、預算、研發(fā)成果驗收等過程，需要行政部門的配合；采購部門需要按照研發(fā)部門的研發(fā)標準采購合適尺寸與規(guī)格的零部件；生產部門需要與研發(fā)部門及時溝通，以確認產品的各項生產規(guī)格；銷售部門需要將產品銷售與市場反應情況及時反饋研發(fā)部門，以根據(jù)市場需求做出研發(fā)調整等。研發(fā)團隊的協(xié)同以本團隊內部成員的正式和非正式溝通交流為主，包括研發(fā)討論會、項目培訓等，尤其注重本研發(fā)團隊與上下層次研發(fā)團隊的研發(fā)信息對接，保證研發(fā)項目順暢實現(xiàn)。四、研究結論與局限海信集團在適度多元化戰(zhàn)略、技術孵化產業(yè)戰(zhàn)略與重視創(chuàng)新的企業(yè)文化推動下，建立了促進集團內部研發(fā)協(xié)同的有效保障機制，塑造了立體全方位的內外部信息溝通機制、創(chuàng)新型的激勵機制、重獎輕罰的考核機制和寬松的創(chuàng)新環(huán)境，形成了以研發(fā)中心為核心的母子公司協(xié)同，以公共平臺為支撐的子公司間協(xié)同、跨職能部門間協(xié)同和多層次的研發(fā)團隊協(xié)同模式，從而有效提升了集團整體的研發(fā)協(xié)同效應。這為處于全球競爭環(huán)境下的中國企業(yè)集團的發(fā)展提供了重要的理論借鑒和