戰(zhàn)略聯(lián)盟以溫情相逐相隨

1、綜觀新浪潮、新商機，聯(lián)盟成為企業(yè)未來生存的法寶，而行業(yè)內(nèi)強強攜手，共贏共生，同食同一塊大餅則成為未來戰(zhàn)況的最佳寫照。 戰(zhàn)略聯(lián)盟雙方以溫情相逐相隨， 潮起潮落的浪潮中，戰(zhàn)略聯(lián)盟將成為未來企業(yè)生存的基石。戰(zhàn)略聯(lián)盟：以溫情相逐相隨沒有婚姻的愛情在企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟這一方面，產(chǎn)權(quán)統(tǒng)一并不是必要基礎和唯一選擇。是必須的， 而在企業(yè)外部或企業(yè)之間的合作并無必要實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)統(tǒng)一。產(chǎn)權(quán)統(tǒng)一在一個企業(yè)內(nèi)部若以企業(yè)騁緩獻鞅茸 髕 踉 薊 橐 齙 幕 埃敲 湊 鉸 粵司 褪 敲 揮 謝 橐 齙 陌欏 ?S PA Nl an g = E N - U S 當蘋果公司總裁約翰斯特利和 IBM 公司經(jīng)理庫赫勒在記者招待會上簽訂他們的

2、結(jié)盟協(xié)議并且相互拍拍后背以示親密，這一情景曾使整個世界感到驚訝。昔日，兩個長期的競爭對手之間的合作，就像可口可樂公司與百事可樂公司之間的合作一樣，似乎是不大可能發(fā)生的事情，但是如今戰(zhàn)略聯(lián)盟浪潮已經(jīng)席卷整個IT業(yè)。自從美國DEC 公司總裁簡 霍普蘭德（ JHopland ）和管理學家羅杰奈杰爾（ RNigel ）提出戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念以來，戰(zhàn)略聯(lián)盟就成為管理學界和企業(yè)界關(guān)注的焦點。盡管目前管理學界和企業(yè)界關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念仍有爭議，但從總結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟的各種形式來看，我們可以把它歸納成一個相對合適的定義：戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或兩個以上的經(jīng)濟實體為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標而采取的共擔風險、共享利益的長期聯(lián)合與合

3、作協(xié)議。聯(lián)盟是介于獨立的企業(yè)與市場交易關(guān)系之間的一種組織形態(tài)，它既沒有集中化的權(quán)威控制，又不是市場上一手交錢一手交貨的交易。 可以說， 聯(lián)盟是企業(yè)間在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等方面相對穩(wěn)定、長期的契約關(guān)系。在現(xiàn)實中， 重新整合資源有兩類方式，一類是企業(yè)購并，這是產(chǎn)權(quán)統(tǒng)一的方式，即兩個產(chǎn)權(quán)主體合而為一， 成為一個主體； 另一類是企業(yè)合作，這是不以產(chǎn)權(quán)為紐帶的兩個產(chǎn)權(quán)主體之間的合作。在理論上，企業(yè)是否合并，產(chǎn)權(quán)是否統(tǒng)一取決于企業(yè)的交易成本；而企業(yè)合作，則取決于是否有共享資源和互補性。兩者是有明顯區(qū)別的。企業(yè)合作有可能發(fā)展成為企業(yè)合并或其他產(chǎn)權(quán)聯(lián)系形式，但是企業(yè)合作與企業(yè)購并本不是一回事，因此不能混為一談。

4、 況且，即便企業(yè)合作發(fā)展成為企業(yè)購并，也需要時間和過程，要看當時情勢和有無客觀必要性。戰(zhàn)略聯(lián)盟實際上是整合資源的第二種方式，即不以產(chǎn)權(quán)為紐帶的兩個產(chǎn)權(quán)主體之間的企業(yè)合作。當人們談到企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟時，總會想到企業(yè)產(chǎn)權(quán)問題。這是不奇怪的，畢竟，對企業(yè)來說，產(chǎn)權(quán)實在是太重要了，但是，在企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟這一方面，產(chǎn)權(quán)統(tǒng)一并不是必要基礎和唯一選擇。產(chǎn)權(quán)統(tǒng)一在一個企業(yè)內(nèi)部是必須的，而在企業(yè)外部或企業(yè)之間的合作并無必要實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)統(tǒng)一。若以企業(yè)產(chǎn)權(quán)統(tǒng)一合作比作契約婚姻的話，那么戰(zhàn)略聯(lián)盟就是沒有婚姻的愛情。戰(zhàn)略聯(lián)盟雙方之間也許有一正式的協(xié)議，但這種協(xié)議不具備真正的法律性約束；也許只是口頭承諾，它絕對不是兩個公司之間的兼

5、并。聯(lián)盟企業(yè)之間很少為了控制或監(jiān)督對方履行義務，聯(lián)盟企業(yè)之間也很少交換股份，“合則聚，不合則散”一直貫徹于聯(lián)盟行動的始終。由于未來是利益交換的時代，誰能創(chuàng)造更多的利益就能換取更多的生存空間，結(jié)盟式利益共創(chuàng)成為 “聯(lián)盟 ”的思考點。 “聯(lián)盟 ”強調(diào)的是借力使力，在共生利益的前提下，創(chuàng)造雙贏的局勢，換言之，共生利益成為取舍的準則，而借力使力，聯(lián)合戰(zhàn)線，業(yè)內(nèi)合作，跨行聯(lián)盟，資源共享，進而發(fā)揮1+12的乘數(shù)效果是“戰(zhàn)略聯(lián)盟”的精華。也就在這兩年，我們看到那些新經(jīng)濟企業(yè)所組成的聯(lián)盟，在IT 業(yè)界的發(fā)展中成為被人矚目的亮點。中國 IT 業(yè)也不例外，聯(lián)想、長城、SAP 、英特爾、 i2 公司、惠普等各大IT

6、 巨頭紛紛敞開懷抱，攜手周圍的伙伴，形成一個或大或小、時期或長或短的共生生態(tài)圈。雖然大家全是各懷心腹事， 抱著自己的資源自己用，別人的資源我也用的想法走到一起來的，但結(jié)盟的方式卻各異， 雙贏的程度也非常不一樣。有的甚至僅僅是走個形勢， 最后的結(jié)局就是大家走動一下，彼此請請客，打個哈哈結(jié)束而已。芳心緣何而動？在競爭環(huán)境中它們所要取得的戰(zhàn)略績效目標與它們依靠自有資源和能力所能達到的目標之間存在著一個戰(zhàn)略缺口，而戰(zhàn)略缺口的存在卻在一定程度上限制了企業(yè)走依靠自有資源和能力自我發(fā)展的道路，這就在客觀上要求企業(yè)走戰(zhàn)略聯(lián)盟的道路。企業(yè)的戰(zhàn)略缺口越大，參加戰(zhàn)略聯(lián)盟的動力越大。歷史地看， 戰(zhàn)略聯(lián)盟是在二十世紀八

7、十年代世界經(jīng)濟普遍高漲的背景下， 企業(yè)為改變自身經(jīng)營的單一結(jié)構(gòu)， 實現(xiàn)多渠道增長而采取的開發(fā)新行業(yè)、 拓展新領域、 向多種經(jīng)營方向發(fā)展的新戰(zhàn)略。當時戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的是為了積極利用剩余資本，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟來擴大銷售規(guī)模。進入九十年代之后， 以促進增長和實行多樣化經(jīng)營為目標的牢固的戰(zhàn)略聯(lián)盟， 正在為一種新的 “松散的戰(zhàn)略聯(lián)盟 ”趨勢所取代。 這種新的戰(zhàn)略聯(lián)盟正在日益受到人們的關(guān)注。 在這種聯(lián)盟中， 各公司企業(yè)自身的經(jīng)營能得到較多的尊重， 各企業(yè)對于合作均明確地確定了獨自的戰(zhàn)略目標。 特別是近年來的戰(zhàn)略聯(lián)盟， 其主要目標已經(jīng)不再是對未知新領域的開拓和向多種經(jīng)營方向發(fā)展，而是重新確立企業(yè)在本行業(yè)中的有利的

8、競爭地位。對于為什么聯(lián)盟？泰吉（T.T.Tyejee ）和奧蘭德（G.E.Osland）等人提出了 “戰(zhàn)略缺口 ” 假設以解釋企業(yè)運用戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機。他們認為， 企業(yè)在分析競爭環(huán)境和評估自身的競爭力及資源時，往往會發(fā)現(xiàn)， 在競爭環(huán)境中它們所要取得的戰(zhàn)略績效目標與它們依靠自有資源和能力所能達到的目標之間存在著一個戰(zhàn)略缺口，而戰(zhàn)略缺口的存在卻在一定程度上限制了企業(yè)走依靠自有資源和能力自我發(fā)展的道路，這就在客觀上要求企業(yè)走戰(zhàn)略聯(lián)盟的道路。企業(yè)的戰(zhàn)略缺口越大，參加戰(zhàn)略聯(lián)盟的動力越大。而且，企業(yè)只需投入相對較少的資金，戰(zhàn)略聯(lián)盟就可以在數(shù)個市場上縱向或橫向建立起來。由于戰(zhàn)略聯(lián)盟的運作要求管理者具有創(chuàng)新的管

9、理方法和技能，這對于初涉此道的企業(yè)和管理者來說是有些困難的。管理大師彼得德魯克（ P.Drucker ）把聯(lián)盟看作“從不協(xié)調(diào)中創(chuàng)造協(xié)調(diào)”的最靈活的手段，泰吉等人把戰(zhàn)略聯(lián)盟看作彌補戰(zhàn)略缺口的手段，但是他們的觀點過于籠統(tǒng)，而林奇則著書對此進行了詳細闡述， 并指出戰(zhàn)略聯(lián)盟存在一些需要予以重視的問題。根據(jù)林奇的研究， 公司進入聯(lián)盟往往意在以下三個原則：1.達到戰(zhàn)略目標； 2.在增加收益的同時減少風險；3.充分利用寶貴資源。如果一個聯(lián)盟達不到這三項原則，那么它就是非戰(zhàn)略性的、不成功的、無效率的。另一方面， 公司面對越來越激烈的競爭環(huán)境，不得不將公司的資源集中于公司最具競爭優(yōu)勢的領域。但是據(jù)著名的 “木桶

10、原理 ”，決定木桶盛水量的是木桶中最短的木塊，企業(yè)也是如此：有的企業(yè)善于搞營銷活動， 有的習慣于技術(shù)研究活動等等。這樣，核心能力就并不能完全保證公司在市場上提供最具競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品，如今的產(chǎn)品，尤其是IT 產(chǎn)品要依賴于許多不同的技術(shù)，以至大多數(shù)公司不可能在所有領域保持競爭優(yōu)勢。這樣，企業(yè)通過聯(lián)盟， 取長補短后，就可以聯(lián)合開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，形成強大的整體優(yōu)勢。而著名經(jīng)濟學家張維迎教授把聯(lián)盟的原因歸結(jié)為企業(yè)把雞蛋分放在多個籃子里，達到分散風險的目的。 張維迎認為， 聯(lián)盟容易在技術(shù)、地域上有互補性的企業(yè)，以及未來不確定性高的新興行業(yè)企業(yè)中形成，它的意義在于共享利益、減少每個企業(yè)的風險，減少投入成本。

11、最近這 10 來年，聯(lián)盟越來越頻繁的一個原因就是因為高新科技企業(yè)需要的資金量越來越大，投資風險越來越高。單個企業(yè)力量有限，如果它對一個領域的探索失敗了，它損失就大了，如果幾個企業(yè)聯(lián)合起來， 或者在不同的領域分頭進行探索， 就減少了風險， 不是一個籃子裝雞蛋，而是多個籃子裝雞蛋。如今，美國的反托拉斯法案的限制越來越少了。很多在從前會被認為是 “合謀 ”的情況現(xiàn)在被看作合作。目前世界上最成功的聯(lián)盟莫過于微軟公司和英特爾公司合作形成的聯(lián)盟，雙方占據(jù)了世界電腦業(yè)的大半江山，每當微軟推出功能更強的軟件后，英特爾集成芯片的需求量就上升； 同樣，當英特爾生產(chǎn)出速度更快的集成芯片后，微軟的軟件也因有了更好的載體而顯得更有價值。 雙方共同推動著整個行業(yè)向前的發(fā)展，形成了一種新的行業(yè)標準，也造就了IT 世界的兩個巨無霸，形成雙贏的局面。可以看出， 戰(zhàn)略聯(lián)盟的雙方或多方， 謀求的是一種企業(yè)間彼此能夠取長補短的合作，和資源互換所帶來的優(yōu)勢。 他們堅信市場是可以逐步培養(yǎng)大的，聯(lián)盟中每一個有實力的企業(yè)都可以通過市場的擴大， 以及聯(lián)盟之間利益的合理劃