世界頂尖豐田精益生產(chǎn)概論

1、世界頂尖豐田精益生產(chǎn)導(dǎo)言1. 理解豐田精益生產(chǎn)方式現(xiàn)場管理核心；2. 掌握打造豐田精益生產(chǎn)方式現(xiàn)場管理方法；3. 掌握有效的生產(chǎn)現(xiàn)場管理工作模式，全面提高生產(chǎn)現(xiàn)場管理能力，做到準(zhǔn)時(shí)交貨、品質(zhì)合格、降低企業(yè)成本，提升生產(chǎn)力，成為一位成功職業(yè)經(jīng)理人。內(nèi)容：一汽車/汽車生產(chǎn)管理方式發(fā)展使二日本豐田汽車發(fā)展使三日本豐田主要領(lǐng)導(dǎo)人簡介四認(rèn)識豐田企業(yè)文化1豐田使命 2.豐田愿景 3.豐田核心價(jià)值觀4豐田學(xué)習(xí)觀 5.豐田“4P”模型五豐田“十四”大原則六認(rèn)識工廠管理不周造成燒錢現(xiàn)象1 豐田經(jīng)營觀 2 精益生產(chǎn)方式中的“八大”浪費(fèi)及“七個(gè)”零目標(biāo) 3 案例分析七實(shí)施精益生產(chǎn)三大要點(diǎn)1精益生產(chǎn)第一大要點(diǎn)-同步化

2、A 個(gè)別效率與整體效率 B 一個(gè)流的八大要點(diǎn) C 縮短作業(yè)切換時(shí)間的八大方法2精益生產(chǎn)第二大要點(diǎn)-均衡化A均衡化優(yōu)點(diǎn) B 資源均衡法 C 傳統(tǒng)式生產(chǎn)計(jì)劃與混合式生產(chǎn)計(jì)劃的區(qū)別D案例分析3 精益生產(chǎn)第三大要點(diǎn)-柔性化A 產(chǎn)量柔性/時(shí)間柔性 B 柔性生產(chǎn)實(shí)施法則八精益生產(chǎn)看板管理 1定義/種類/作用 2.看板制作/閱讀/維護(hù)原理 3.案例分析九精益生產(chǎn)的研發(fā)系統(tǒng)1 精益研發(fā)圍繞核心 2 精益研發(fā)二個(gè)方法 3 精益生產(chǎn)研發(fā)過程十精益生產(chǎn)的采購系統(tǒng)1精益采購八大黃金原則 2.精益采購方法十一精益生產(chǎn)的品質(zhì)系統(tǒng)1防錯(cuò)裝置流程圖 2.精益品質(zhì)保證十二精益生產(chǎn)方式引進(jìn)的方法1最高管理者的作用 2 組成核心隊(duì)

3、伍 3 培訓(xùn)與宣導(dǎo) 4 精益方法引進(jìn)5 從下游工序向上游工序展開 6 注重與外協(xié)聯(lián)貫精益生產(chǎn)方式概論 二戰(zhàn)以后，豐田汽車公司的豐田和大野考察了福特汽車公司轎車廠。當(dāng)時(shí)，這個(gè)廠日產(chǎn)7000輛轎車，比豐田公司一年的產(chǎn)量還多。但豐田卻沒有想到僅簡單地照搬福特的生產(chǎn)模式，他認(rèn)為“那里的生產(chǎn)體制還有些改進(jìn)的可能”。回到日本后，豐田和大野進(jìn)行了一系列的探索和實(shí)驗(yàn)，根據(jù)日本國情（社會和文化背景、嚴(yán)格的上下級關(guān)系、團(tuán)隊(duì)工作精神），建立了一整套新的生產(chǎn)管理體制，采用精益生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)和管理，使豐田汽車的質(zhì)量、產(chǎn)量和效益都躍上一個(gè)新臺階，變成世界汽車之王。與此同時(shí)，其他的汽車公司和別的行業(yè)也紛紛采用這種組織管理

4、方式，使日本經(jīng)濟(jì)得到飛速發(fā)展。 與技藝性生產(chǎn)和大批量生產(chǎn)不同，精益生產(chǎn)組合了前兩者的優(yōu)點(diǎn)，避免了技藝性生產(chǎn)的高費(fèi)用和大批量生產(chǎn)的高剛性。為此目的，精益生產(chǎn)采用的是由多能工人組成的工作小組和柔性很高的自動(dòng)化設(shè)備。 與大批量生產(chǎn)不同，精益生產(chǎn)的一切都是“精簡”的：與大批大量生產(chǎn)相比，只需要一半的勞動(dòng)強(qiáng)度、一半的制造空間、一半的工具投資、一半的產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間、庫存的大量減少、廢品大量的減少和品種大量的增加。兩者的最大區(qū)別在于它們的最終目標(biāo)上：大量生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)“足夠”好的質(zhì)量，因此總是存在著缺陷；而精益生產(chǎn)則追求完美性（不斷降低價(jià)格、零缺陷、零庫存和無限多的品種）。 一、豐田公司的精益生產(chǎn) 1. 精益生產(chǎn)的

5、出現(xiàn) 由豐田和大野創(chuàng)造的精益生產(chǎn)技術(shù)可以通過一個(gè)實(shí)例來說明。在大批大量生產(chǎn)方式下，制造汽車覆蓋件的沖壓模的更換是個(gè)很大的問題。由于精度要求極高，模具的更換即昂貴且費(fèi)時(shí)，需要極高技術(shù)的工人來完成。為了解決這個(gè)問題，西方汽車制造商采用一組沖壓機(jī)來生產(chǎn)同一種零件，于是，他們可以實(shí)現(xiàn)幾個(gè)月甚至幾年不更換模具。對于50年代的豐田公司，這種辦法卻行不通，他們沒有足夠的資金來購買好幾百臺沖壓機(jī)用于汽車覆蓋件的生產(chǎn)，他們必須用少數(shù)的幾條生產(chǎn)線生產(chǎn)所有汽車的沖壓件。于是，大野發(fā)明了一種快速更換模具新技術(shù)（SMED法Single Minute of Dies），這種技術(shù)使更換一副模具的時(shí)間從1天減少到3分鐘，也不

6、需要專門的模具更換工。隨后，大野發(fā)現(xiàn)了一個(gè)令人驚訝的事實(shí)小批量生產(chǎn)的成本比大批量生產(chǎn)更低。造成這種事實(shí)有兩種原因：第一個(gè)原因是小批量生產(chǎn)不需要大批量生產(chǎn)那樣大的庫存（當(dāng)然包括設(shè)備和人員）；第二個(gè)原因是在裝配前，只有少量的零件被生產(chǎn)，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤可以立即更正。而在大批量生產(chǎn)中，零件總是被提前很多時(shí)間大批量地制造好，零件的錯(cuò)誤只有到最后裝配時(shí)才會發(fā)現(xiàn)，造成大量的報(bào)廢或返修。根據(jù)后一個(gè)原因，大野得出一個(gè)結(jié)論，產(chǎn)品的庫存時(shí)間應(yīng)控制在兩個(gè)小時(shí)以內(nèi)（JIT生產(chǎn)和零庫存的起源）。而為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，必須有高度熟練的和高度責(zé)任感的工人組成的工作小組。但是，如果工人不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并隨時(shí)解決，整個(gè)工廠的運(yùn)行就會變得

7、一團(tuán)糟。 2. 改變勞資關(guān)系，同舟共濟(jì) 在40年代末期，由于整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢不佳，豐田公司面臨巨大的經(jīng)營困難，公司的經(jīng)營者提出解雇1/4的工人，但是收到工人和工會的強(qiáng)烈反對。后來，公司與工會達(dá)成協(xié)議：1/4的工人被解雇，公司的總管者豐田辭職，作為對公司經(jīng)營失敗的懲罰；其余的工人則得到雙倍的保證，一個(gè)是終身雇用，另一個(gè)是工資隨在公司的工作年限同步增長而不與工種掛鉤。 換言之，工人成為公司的一員，享受公司的一切福利。對工人來說，四十年工齡的工資遠(yuǎn)比20年工資為多。但如果他轉(zhuǎn)到另一家公司去工作，則他的工齡從零算起，比20年工齡的工人還要少得多（因?yàn)槠渌毡竟疽餐瑫r(shí)開始實(shí)行這種制度）。在這種情況下，工人

8、將自己的利益與公司的利益聯(lián)系在一起，有主人翁的感覺，迫使他們畢生為公司拼命工作。他們接受公司指派的任何工作，隨時(shí)解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題，還主動(dòng)提出合理化建議，大家都積極維護(hù)公司的利益。而公司亦將工人看作自己的資本，而且是比機(jī)器設(shè)備更重要的資本。公司為了充分發(fā)揮這些資本的作用，就不斷對工人進(jìn)行培訓(xùn)以提高工人的技能，并充分發(fā)揮他們的作用，以從雇員身上獲得更大的收益。 3. 發(fā)現(xiàn)問題隨時(shí)修改 在大批大量生產(chǎn)企業(yè)，組裝線上的工人只重復(fù)地執(zhí)行一些簡單的動(dòng)作，領(lǐng)班人不承擔(dān)組裝工作，他只需保證組裝線工人按照規(guī)定工作。這些規(guī)定和要求是由工藝師制定的，并由他負(fù)責(zé)提出改進(jìn)工藝的辦法。其他像維修工、清潔工、檢驗(yàn)工均各

9、司其職，發(fā)現(xiàn)問題無權(quán)當(dāng)場處理，必須留到組裝線終端的返修廠里給予糾正。還有一類工作屬于“萬能工”，用來頂替那些臨時(shí)缺勤的工人。在大批大量生產(chǎn)工廠里，為了保證產(chǎn)量，組裝流水線一般不應(yīng)停下來，否則無法保證產(chǎn)量，有問題的產(chǎn)品允許繼續(xù)在流水線上走下去，直到組裝完成后進(jìn)行返修。 大野認(rèn)為，這個(gè)制度會造成驚人的浪費(fèi)，這種浪費(fèi)是兩方面的：首先，組裝線以外的任何一個(gè)專職人員都沒有對汽車生產(chǎn)產(chǎn)生一點(diǎn)增值，都是人力浪費(fèi)。在這種制度下，組裝線上的工人被置于無足輕重的地位，其他人員則重要得多。 大野認(rèn)為，組裝線上的工人能夠完成其他專職人員的大部分工作，甚至可以完成得更出色，因?yàn)樗麄冏盍私饨M裝線上的一切；其次，為了保證組

10、裝線不停下來而允許有錯(cuò)誤的產(chǎn)品繼續(xù)組裝下去，將會使錯(cuò)誤不斷倍增。而組裝線上的工人只要完成自己的工作即可，反正錯(cuò)誤后來總會被糾正。對他們來說，放過錯(cuò)誤并不會使他們受罰，但任何使流水線停止的行動(dòng)都會受到懲罰。這樣做的結(jié)果是：或者造成錯(cuò)誤的累積，或者由于最前面工序的一個(gè)錯(cuò)誤導(dǎo)致在返修現(xiàn)場大量拆卸返修工作。 大野的做法截然相反，首先他把工人分組，組長不僅要協(xié)調(diào)全組的工作，他本人也承擔(dān)組裝工作。他領(lǐng)導(dǎo)的工作小組負(fù)責(zé)一套組裝工序，要求大家共同努力，搞好他們的工作。其次，大野把清理工作現(xiàn)場，工具的小修和質(zhì)量檢查等任務(wù)也都交給小組。他還要求小組定期集體討論，對改進(jìn)工藝流程提出建議。這種小組化工作方式就是Tea

11、m Work和QC小組工作方式的來源，并被認(rèn)為是未來制造業(yè)的主要工作方式之一。接著，大野在每個(gè)工位都設(shè)置了一個(gè)拉線，并告訴工人，一旦發(fā)現(xiàn)問題，只要他們當(dāng)時(shí)解決不了，就立刻讓整個(gè)組裝線停下來，然后大家（整個(gè)小組）都過來一起解決這個(gè)問題。與大批大量生產(chǎn)中只有專門負(fù)責(zé)流水線的高級管理人員才有權(quán)讓生產(chǎn)線停下來相比，這是一種革命性的措施。另外，在大批大量生產(chǎn)工廠里，傾向于把出現(xiàn)的問題看成是隨機(jī)事件，其思路是單純的修復(fù)。大野則采取了另外的措施，他制定了一套解決問題的制度，叫做“五個(gè)為什么”，告訴每個(gè)工人如何系統(tǒng)地追溯每個(gè)差錯(cuò)的基本原因，要層層深入地找問題的根源，對每個(gè)不明白的問題都要問個(gè)為什么，最后找出改

12、進(jìn)問題的措施，使這種問題不致于再發(fā)生。這是全面質(zhì)量管理的思想之一。 不難想象，在大野剛把他的想法付諸實(shí)施時(shí)，組裝車間一片混亂，組裝線老是停下來，工人們也多半感到沮喪。但當(dāng)所有的工作小組在識別問題、并找出其根本原因方面取得經(jīng)驗(yàn)后，差錯(cuò)的數(shù)量就大為減少。在今天的豐田組裝廠，每個(gè)工人都有權(quán)讓生產(chǎn)線停下來，但生產(chǎn)線幾乎從來沒停過。相反，在西方大批大量生產(chǎn)廠里，除組裝線的主管以外，其他任何人無權(quán)讓生產(chǎn)線停下來，但生產(chǎn)線卻經(jīng)常停下來，并不是為了糾正錯(cuò)誤，停止的原因是由于材料供應(yīng)和協(xié)調(diào)問題。開動(dòng)率達(dá)到90已被認(rèn)為是管理良好的標(biāo)志。 更驚人的是生產(chǎn)線的終端，隨著大野實(shí)驗(yàn)的進(jìn)展，返修工作量不斷減少，使得出廠汽車

13、的質(zhì)量穩(wěn)步上升。理由很簡單，因?yàn)閷Ｂ氋|(zhì)檢人員，不管如何努力，他也不可能發(fā)現(xiàn)象汽車這樣復(fù)雜產(chǎn)品（10000多個(gè)零件）的所有差錯(cuò)（特別是組裝后）。 今天的豐田組裝廠里，實(shí)際上已沒有返修場地，幾乎沒有返修作業(yè)。相反，在今天的許多大批大量生產(chǎn)廠，有20的廠房面積和25的工時(shí)是用于返修的。最有說服力的是實(shí)際交到用戶手里的汽車質(zhì)量。根據(jù)美國顧客的報(bào)告，豐田汽車的缺陷是世界上最少的，可與德國豪華轎車的最佳水平相媲美。但是，這些德國豪華轎車是在總裝廠里費(fèi)了大量的調(diào)試工時(shí)才達(dá)到這樣質(zhì)量的。 4. 供貨環(huán)節(jié) 汽車制造包括生產(chǎn)超過10000個(gè)零件，并把它們組裝成100多個(gè)主要部件，最后組裝成產(chǎn)品。要使所需要的零件具

14、有高的質(zhì)量、低的價(jià)格，并在正好需要的時(shí)間到達(dá)裝配工位，這是一個(gè)復(fù)雜的供貨大系統(tǒng)。在大批大量生產(chǎn)廠，最早的企圖是建立一個(gè)集權(quán)的訂貨系統(tǒng)，所有訂貨命令都來自最高決策者。但是，即使是斯隆創(chuàng)造的管理方式也無法圓滿解決這個(gè)問題。因此，零件應(yīng)自制還是外購，是大批量生產(chǎn)廠至今尚未從理論上解決的問題。但大野和他的同事們卻在考慮其他解決方法，他們認(rèn)為解決汽車總裝的貨源時(shí)，不論總裝廠和協(xié)作廠的法律關(guān)系如何，問題的實(shí)質(zhì)在于雙方共同努力，順利合作，以降低成本、提高質(zhì)量、共同受益。 在美國汽車公司里，汽車上的一萬多個(gè)零件和總成，都是由公司總部的技術(shù)人員負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，然后公司把圖紙交給協(xié)作廠，再采用招標(biāo)的方式選擇合作廠家。在

15、所有投標(biāo)單位中，報(bào)價(jià)最低，質(zhì)量滿足要求、交貨時(shí)間短的中標(biāo)。在汽車廠和協(xié)作廠之間的關(guān)系屬于臨時(shí)性質(zhì)的，因?yàn)槠噺S常常在協(xié)作廠之間變動(dòng)定貨單，事先并不通知對方。當(dāng)汽車工業(yè)的市場出現(xiàn)衰退時(shí)，每個(gè)公司都各自為自己打算，都以短期行為來處理業(yè)務(wù)上的聯(lián)系。 而豐田公司采取的卻是另一種辦法，把廠內(nèi)自制的配套部分也分離出去，成為準(zhǔn)獨(dú)立的第一層次的協(xié)作單位，豐田公司保留了一部分股份。豐田公司與它們的關(guān)系，就和其他協(xié)作廠一樣。這樣經(jīng)過一段時(shí)間，豐田公司與第一層協(xié)作廠之間都相互有對方的股份。此外，豐田公司還和它的協(xié)作廠（集團(tuán)）在人員方面進(jìn)行交流。當(dāng)短期內(nèi)負(fù)荷太大時(shí)，把自己的人員借給協(xié)作廠，有時(shí)，把豐田公司的高級管理人

16、員輸送到協(xié)作廠去擔(dān)任高級職務(wù)。同時(shí)，各協(xié)作單位都需密切參與豐田的新產(chǎn)品開發(fā)，持有豐田公司和豐田集團(tuán)其他成員的股份。這樣，各協(xié)作廠與豐田公司之間互相依賴、生死與共。于是，豐田公司內(nèi)部推行的一些管理體制，象JIT，也可以推行到其協(xié)作單位，構(gòu)成一個(gè)一環(huán)套一環(huán)的有機(jī)整體。在這種環(huán)境下，豐田公司以天為基礎(chǔ)的實(shí)時(shí)供貨制才得以順利推行。只有當(dāng)下一個(gè)工序需要時(shí)才向上一個(gè)工序提出供貨要求，上道工序可以在極短的時(shí)間內(nèi)制造出所需要的零件并恰好在需要時(shí)送到下道工序。這就是著名的“拉動(dòng)”式實(shí)時(shí)供貨系統(tǒng)。與大批大量生產(chǎn)中的“推動(dòng)”式（采用MRP系統(tǒng)）具有本質(zhì)性的區(qū)別。但是，這種系統(tǒng)的推行既很困難也面臨著極大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗?/p>

17、幾乎取消所有庫存，當(dāng)一個(gè)很小的部分發(fā)生故障，整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)都會停止。但對于大野，他認(rèn)為這正是JIT系統(tǒng)的優(yōu)越性所在，由于取消了所有的安全措施，它就要求所有的人都時(shí)刻密切注意尋找系統(tǒng)可能出現(xiàn)的問題，將它們消滅在“萌芽“狀態(tài)。這與我國歷史典故中“破釜沉舟”和“置于死地而后生”是同一道理吧?？傊?，經(jīng)過20年的努力，豐田公司終于成功實(shí)施了實(shí)時(shí)供貨制，在生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量以及對市場的應(yīng)變能力方面都取得世人矚目成就。 5. 新產(chǎn)品開發(fā) 汽車是一種極其復(fù)雜的制作品，它的設(shè)計(jì)需要許多不同專業(yè)人員的共同努力。因此，在組織工程設(shè)計(jì)的過程中，很容易發(fā)生這樣的錯(cuò)誤，即最后結(jié)果要比各部分的總和差（根據(jù)系統(tǒng)工程的觀點(diǎn)，總體大

18、于部分之和）。在大批大量生產(chǎn)企業(yè)，人們試圖通過細(xì)分任務(wù)來解決這個(gè)問題，例如，汽車門鎖的設(shè)計(jì)工程師可以花費(fèi)畢生的精力去設(shè)計(jì)門鎖，但是他卻不是制造門鎖的專家，因?yàn)橹圃焓侵圃旃こ處煹娜蝿?wù)。門鎖設(shè)計(jì)工程師只知道設(shè)計(jì)它的外觀，如果制造無誤，門鎖應(yīng)該正常工作。這種詳細(xì)分工帶來大量的問題，西方公司試圖通過組織新產(chǎn)品開發(fā)小組的方式來解決問題。但由于組長權(quán)力有限，他實(shí)際上僅是個(gè)協(xié)調(diào)者，每個(gè)成員仍對他所從事的專業(yè)的上級負(fù)責(zé)，否則就會影響到他的升遷。 豐田和大野則不然，他們早就認(rèn)定生產(chǎn)工程內(nèi)本來就應(yīng)包括過程和工業(yè)工程。因此，他們所組織的工作小組里包括各方面的專業(yè)人員，并且賦于組長強(qiáng)大的權(quán)力。在職務(wù)晉升方面也是提拔那

19、些在小組內(nèi)工作出色的成員，而不是那些不關(guān)心小組工作的人。這種打破部門界限的并行工作方式，對提高生產(chǎn)率、保證產(chǎn)品質(zhì)量、快速響應(yīng)用戶的需求等方面都取得巨大成功。 6. 品種和批量 用戶對汽車的需求量是變化的，人們目前要求更高可靠性和更符合自己需要的汽車。豐田公司的靈活體制特別適合這種情況。豐田能夠降低生產(chǎn)成本，因而能提供多樣化的產(chǎn)品，買主只要增加不多的費(fèi)用就能買到想要的產(chǎn)品。1990年，盡管豐田公司的生產(chǎn)規(guī)模只有美國通用公司的一半，但它向市場提供的車型卻和通用公司一樣多。目前，汽車的平均市場壽命只有四年。日本汽車每種車型每年生產(chǎn)12.5萬輛，四年更新?lián)Q代，共生產(chǎn)50萬輛。西方公司每種車型每年生產(chǎn)2

20、0萬輛，十年更新產(chǎn)品，共生產(chǎn)200萬輛。另外，西方工廠的組裝廠一般只生產(chǎn)一種車型，而日本在北美的汽車廠卻生產(chǎn)兩到三種車型，差距是巨大的。 7. 與顧客的關(guān)系 如果不能滿足顧客的要求，所有前面提到的精益生產(chǎn)的優(yōu)越性將會毫無用處。因此，豐田公司早就開始考慮生產(chǎn)系統(tǒng)和顧客之間的關(guān)系。 對于福特，這種關(guān)系是簡單的，因?yàn)楫a(chǎn)品品種單一，買主可以進(jìn)行大部分修理工作，供應(yīng)商只需要存儲足夠多的汽車和備件即可。在西方，汽車制造商將他們的汽車零售商作為產(chǎn)量增減的緩沖對象。而零售商則把顧客當(dāng)作自己的臨時(shí)“榨取”對象，不斷改變價(jià)格和供貨來獲取最大利潤。這種系統(tǒng)的特點(diǎn)是相互不信任，缺乏長期行為。 豐田系統(tǒng)采用了完全不同的

21、供貨體系，這種體系類似于前面提到的“供貨環(huán)節(jié)”，大大改善了他們與客戶的關(guān)系。豐田公司逐步取消在不知道顧客是誰之前就大批生產(chǎn)汽車的做法，轉(zhuǎn)向按定單組織生產(chǎn)。他們通過將零售商集成進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)，將顧客結(jié)合進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)過程而與零售商和顧客之間建立了一種長期的、穩(wěn)定的合作關(guān)系。零售商作為“看板生產(chǎn)”（JIT的一種管理方式）系統(tǒng)的第一個(gè)環(huán)節(jié)，他們把預(yù)管的定單送交工廠，一至三個(gè)星期內(nèi)將汽車交付給定購的用戶。按照定單安排生產(chǎn)是可能的，首先豐田的生產(chǎn)方式滿足這種需求；其次，豐田的銷售人員不是等顧客上門，而是到顧客家里去拜訪，和顧客直接聯(lián)系。任何一個(gè)家庭，只要對豐田的產(chǎn)品感興趣，豐田公司就把他們的情況存在數(shù)據(jù)庫中，以

22、便于經(jīng)常與他們聯(lián)系，介紹公司的新產(chǎn)品。有了這樣一個(gè)信息資源后，銷售人員也可集中力量去尋找最有可能的潛在顧客。 豐田公司將顧客融合進(jìn)產(chǎn)品發(fā)展過程的又一舉措是將注意力放在回頭顧客身上。這在目本是很重要的，因?yàn)槿毡菊能囕v監(jiān)視部門要求汽車的壽命是6年，6年后必須報(bào)廢。豐田公司通過跟蹤以前的顧客，預(yù)測以前顧客的新需求（根據(jù)收人情況，家庭成員情況的變化、日常喜好等），以此來確定自己的新產(chǎn)品開發(fā)方向二、精益生產(chǎn)的定義和特征 1. 精益生產(chǎn)的定義 從上面可以看出，精益生產(chǎn)的實(shí)踐由日本人開始到現(xiàn)在已有半個(gè)世紀(jì)的時(shí)間，但把它提高到理論上來研究則僅僅是最近幾年的事。麻雀理工學(xué)院的教授們把這種生產(chǎn)方式稱為“精益生

23、產(chǎn)”，但在論述精益生產(chǎn)的經(jīng)典著作改變世界的機(jī)器一書中，卻未見給出精益生產(chǎn)的確切定義；此處我們引用北京航空航天大學(xué)楊光京教授給精益生產(chǎn)下的定義： “精益生產(chǎn)是通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運(yùn)行方式和市場供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求不斷變化，并能使生產(chǎn)過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達(dá)到包括市場供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好的結(jié)果”。 2. 精益生產(chǎn)與大批大量生產(chǎn)方式的比較 精益生產(chǎn)和大批大量生產(chǎn)各自的優(yōu)缺點(diǎn)已經(jīng)在上節(jié)介紹過，這里我們給出比較系統(tǒng)的比較，如表2-4-1所示。 比較項(xiàng)目 精益生產(chǎn)方式 大批大量生產(chǎn)方式 生產(chǎn)目標(biāo) 追求盡善盡美 盡可能好 工作方式 集成，多能，綜合工作組

24、分工，專門化 管理方式 權(quán)力下放 寶塔式 產(chǎn)品特征 面向用戶、生產(chǎn)周期短 數(shù)量很大的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 供貨方式 JIT方式，零庫存 大庫存緩沖 產(chǎn)品質(zhì)量 由工人保證，質(zhì)量高，零缺陷 檢驗(yàn)部門事后把關(guān) 返修率 幾乎為零 很大 自動(dòng)化 柔性自動(dòng)化，但盡量精簡 剛性自動(dòng)化 生產(chǎn)組織 精簡一切多余環(huán)節(jié) 組織機(jī)構(gòu)龐大 設(shè)計(jì)方式 并行方式 串行模式 工作關(guān)系 集體主義精神 相互封閉 用戶關(guān)系 以用戶為上帝，產(chǎn)品面向用戶 以用戶為上帝，但產(chǎn)品少變 供應(yīng)商 同舟共濟(jì)、生死與共 互不信任，無長期打算 雇員關(guān)系 終身雇傭，以企業(yè)為家 可隨時(shí)解雇，工作無保障 3. 精益生產(chǎn)的特征 在改變世界的機(jī)器一書中，精益生產(chǎn)的歸納者

25、們從五個(gè)方面論述了精益生產(chǎn)企業(yè)的特征。這五個(gè)方面是：工廠組織、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、供貨環(huán)節(jié)、顧客和企業(yè)管理。歸納起來，精益生產(chǎn)的主要特征為：對外以用戶為“上帝”，對內(nèi)以“人”為中心，在組織機(jī)構(gòu)上以“精簡”為手段，在工作方法上采用“Team Work”和“并行設(shè)計(jì)”，在供貨方式上采用“JIT”方式，在最終目標(biāo)方面為“零缺陷”。 1）以用戶為“上帝” 產(chǎn)品面向用戶，與用戶保持密切聯(lián)系，將用戶納入產(chǎn)品開發(fā)過程，以多變的產(chǎn)品，盡可能短的交貨期來滿足用戶的需求，真正體現(xiàn)用戶是“上帝”的精神。不僅要向用戶提供周到的服務(wù)，而且要洞悉用戶的思想和要求，才能生產(chǎn)出適銷對路的產(chǎn)品。產(chǎn)品的適銷性、適宜的價(jià)格、優(yōu)良的質(zhì)量、快的交貨速度、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是面向用戶的基本內(nèi)容。 2）以“人”為中心 人是企業(yè)一切活動(dòng)的主體，應(yīng)以人為中心，大力推行獨(dú)立自主的小組化工作方式。充分發(fā)揮一線職工的積極性和創(chuàng)造性，使他們積極為改進(jìn)產(chǎn)品的質(zhì)量獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，使一線工人真正成為“零缺陷”生產(chǎn)的主力軍。為此，企業(yè)對職工進(jìn)行愛廠如家的教育，并從制度上保證職工的利益與企業(yè)的利益掛鉤。應(yīng)下放部分權(quán)力，使人人有權(quán)、有責(zé)任、有義務(wù)隨時(shí)解決碰到的問題。還要滿足人們學(xué)習(xí)新知識和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的