財務(wù)體系模式及組織架構(gòu)方案設(shè)計豐富版

1、財務(wù)體系模式分析及架構(gòu)設(shè)計方案一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)體系推薦的組織架構(gòu)及分工（一）某集團(tuán)總部集分權(quán)式 - 層級制財務(wù)體系某集團(tuán)處于變革時期，集權(quán)式財務(wù)管理尚未轉(zhuǎn)型期，財務(wù)信息化ER限算系統(tǒng)滿足基本要求。集權(quán)式管理的業(yè)務(wù)最先抓的工作是資金集中管理工作（資金集中、融資決策權(quán)等），預(yù)算管理工作逐步實施和推進(jìn)，集團(tuán)層面的稅務(wù)籌劃和稅務(wù)指導(dǎo)咨詢服務(wù)工作剛剛起步。 投資管理和項目改造投資相關(guān)業(yè)務(wù)由企業(yè)管理部 （或項目投資部）負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)集中管控。其中需要說明的事項：1. 各項目子（專業(yè)、參股）公司財務(wù)人員配備3 人是理論上的最少人員配備，受集團(tuán)公司財務(wù)管理工作項下各財務(wù)口徑的業(yè)務(wù)管理和上報數(shù)據(jù)。 財務(wù)人員管理受集團(tuán)

2、統(tǒng)一安排，崗位調(diào)整上報集團(tuán)公司備案。2. 集團(tuán)總部財務(wù)集權(quán)管理的業(yè)務(wù)是：財務(wù)人事權(quán)、資金（融資）管理權(quán)、預(yù)算管理權(quán)。各項目子（專業(yè)、參股）公司在財務(wù)管理方面分權(quán)的是財務(wù)核算、 成本控制、經(jīng)營分析、資金計劃、稅務(wù)籌劃、投資測算等。（二）某集團(tuán)總部集分權(quán)式一扁平化管理財務(wù)體系某新設(shè)公司集團(tuán)層級制管理弱化和投資管理項目公司較少，在集團(tuán)平臺層面下設(shè)專業(yè)性公司雖以法人實體成立公司仍視為部門服務(wù)管理的利潤中心，財務(wù)管理工作由集團(tuán)平臺財務(wù)統(tǒng)一管控，“一套財務(wù)班底管理幾家公司”類似內(nèi)部財務(wù)集中核算。以扁平化的集分權(quán)式財務(wù)管理逐步推進(jìn)，尤其在資金管理、預(yù)算管理、投融資管理、財務(wù)制度標(biāo)準(zhǔn)化等方面采用集權(quán)化業(yè)務(wù)管理

3、與服務(wù)。公司新設(shè)和成長期，因財務(wù)人員管理仍由項目公司管理層分權(quán)管理，財務(wù)在集權(quán)管控方面雖有集團(tuán)公司關(guān)于“財務(wù)一管到底”、“資金管理全控?zé)o死角”的管理理念支持，在財務(wù)集權(quán)管理的博弈中需砥 礪前行推進(jìn)財務(wù)管理體系建設(shè)。其中需要說明的事項:1 .各項目子（專業(yè)、參股）公司財務(wù)人員配備3人是理論上的最少人員配備。2 .新設(shè)集團(tuán)平臺公司的財務(wù)體系建議優(yōu)先采用集權(quán)式管控，保障集團(tuán)戰(zhàn)略落地實施和促進(jìn)財務(wù)體系建設(shè)，把下屬公司視為“利潤中心”管控。隨著企業(yè)的發(fā)展階段和情況不同，適當(dāng)性（或差異性）分權(quán)到下屬項目公司。（三）某集團(tuán)總部集權(quán)一共享式管理財務(wù)體系財務(wù)管理中心3人）會計核算中心（10人） I-資金結(jié)算中心

4、（5人）收入管理中心（3人） ,信息技術(shù)中心人）制度培訓(xùn)財務(wù)集中核算與財務(wù)管理服務(wù)集團(tuán)及各子公司上圖組織架構(gòu)分析：某上市公司的集團(tuán)總部財務(wù)管理采用集權(quán) - 共享式管理財務(wù)體系，依托于成熟化的財務(wù)信息化管理系統(tǒng)-SAP,及下屬各子公司的業(yè)務(wù)收入系統(tǒng)與SAP系統(tǒng)的有效銜接，同時，全集團(tuán)的大部分業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)、成本費用、人工成本等均可以通過SAP實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、財務(wù)核算。在集團(tuán)總部的集權(quán)財務(wù)管理體系下，通過財務(wù)共享服務(wù)中心管理各級子公司，大大減少各子公司（項目公司）的財務(wù)人員，僅需在項目現(xiàn)場配備1-2 名財務(wù)支持或協(xié)調(diào)人員；不但降低了財務(wù)人工成本，同時標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的財務(wù)管理流水線作業(yè)、分工專業(yè)細(xì)

5、化，大大提升核算準(zhǔn)確度和效率；由于共享財務(wù)管理的可復(fù)制性強(qiáng)，集中全集團(tuán)資金優(yōu)勢，有助于行業(yè)投資的專業(yè)性分析研判，各個方面均體現(xiàn)了財務(wù)管理服務(wù)與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略發(fā)展，滿足集團(tuán)公司未來快速擴(kuò)張帶來的對財務(wù)人員快速對接、資金管控、財務(wù)管理等要求。（四）假想的集團(tuán)總部集分權(quán)嵌入式價值創(chuàng)造型財務(wù)體系總結(jié)中國現(xiàn)有的財務(wù)建設(shè)按照財務(wù)成熟度情況可以劃分為：核算管控型財務(wù)體系、管理集權(quán)型財務(wù)體系、戰(zhàn)略發(fā)展型財務(wù)體系、價值創(chuàng)造型財務(wù)體系等四個階段。財務(wù)管理體系化建設(shè)中往往以價值創(chuàng)造的理念推動各項工作，但若實施價值創(chuàng)造的財務(wù)體系，需要打破財務(wù)固有的單體法人核算制的思維局限，站在集團(tuán)整個產(chǎn)業(yè)鏈的角度來審視內(nèi)部協(xié)同效益最

6、大化，運營理念、收益管理、稅收籌劃、績效考評、人員配備等等都需“一盤棋”的管理布局。嵌入式價值創(chuàng)造型財務(wù)體系就是“棋盤線”。若從企業(yè)價值鏈中分析， 直接增值活動為：投融資管理、資金集中管理、項目營運財務(wù)管理活動；間接增值活動為：賬務(wù)核算、稅務(wù)籌劃、成本分析、決策分析等財務(wù)活動。無論哪一項財務(wù)活動，若能深入挖潛、順藤摸瓜都存在價值創(chuàng)造空間，而且通過財務(wù)活動的挖潛為企業(yè)帶來的都是實實在在的利潤。“企業(yè)越發(fā)展，財務(wù)越重要”，企業(yè)在向業(yè)務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營要效益的同時，轉(zhuǎn)向通過財務(wù)管要效益、要利潤。嵌入式價值創(chuàng)造型財務(wù)體系從首創(chuàng)熱力現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)鏈角度出發(fā)，可以搭建的財務(wù)體系占比為：業(yè)務(wù)支撐財務(wù)（30%）、戰(zhàn)略管理

7、財務(wù)（20%）、資金清算財務(wù)（10%）、共享核算財務(wù)（40%）。具體解釋如下：業(yè)務(wù)支撐財務(wù)（30%）。主要財務(wù)活動為：財務(wù)盡調(diào)，投資分析，服務(wù)業(yè)務(wù)部門的預(yù)算編制、分析等基于平臺公司的服務(wù)；稅務(wù)協(xié)辦，成本管控，預(yù)算編制、月度預(yù)算分析，財務(wù)二級統(tǒng)計核算（庫存管理、產(chǎn)品成本歸集、收入管理）等基于項目建設(shè)、項目運營的服務(wù)等等。戰(zhàn)略管理財務(wù)（20%）。主要財務(wù)活動為：戰(zhàn)略分析，決策支持，投融資復(fù)核，預(yù)算管理，利潤管控，稅務(wù)籌劃，項目投后經(jīng)濟(jì)性評價，投融資決策管理，財務(wù)制度管理、人員管理等。資金清算財務(wù)（10%）。主要財務(wù)活動為：銀行管理，收付結(jié)算業(yè)務(wù)，資金收支計劃，資金集中，資金分配、資金籌措，金融機(jī)構(gòu)

8、投融資洽談等。資金清算財務(wù)以清算中心或財務(wù)公司的實體出現(xiàn)，資金清算的資金管理以規(guī)范管理、限額核定、有償上收、使用自由、監(jiān)管統(tǒng)籌的原則，統(tǒng)一方式統(tǒng)籌管理各子公司（項目公司）資金。共享核算財務(wù)（40%）。主要財務(wù)活動為：財務(wù)性基礎(chǔ)管理活動，會計核算，納稅申報，資產(chǎn)管理，工程核算管理，應(yīng)收應(yīng)付管理，成本管理、費用管理，財務(wù)報表，財務(wù)分析，管理報告。共享核算財務(wù)以共享集中核算的服務(wù)外包商業(yè)模式服務(wù)于平臺公司、各專業(yè)及子公司。嵌入式價值創(chuàng)造型財務(wù)體系的財務(wù)組織架構(gòu)，是搭建一個財務(wù)平臺，不再限制每一位財務(wù)人員的崗位，而是利用產(chǎn)業(yè)鏈項目的發(fā)起組合競聘上崗，充分調(diào)動財務(wù)人的積極性，以月底薪制保障，終了績效考核

9、參考財務(wù)人員參與實施財務(wù)活動的分值和產(chǎn)業(yè)鏈活動的協(xié)同效益溢價的收益系數(shù)考核。對于那些財務(wù)基礎(chǔ)性工作或者參與意向性低的財務(wù)活動，要適當(dāng)調(diào)高財務(wù)活動分值或收益系數(shù)。財務(wù)管理組織架構(gòu)以矩陣式管理組合安排人員配備，產(chǎn)業(yè)鏈活動內(nèi)的關(guān)聯(lián)性財務(wù)活動需合理安排收益系數(shù)。改變舊財務(wù)管理模式下以崗定薪，現(xiàn)行固化的組織架構(gòu)不能有效調(diào)動財務(wù)積極性，不符合“按勞分配”的管理原則，因此設(shè)想建設(shè)以提升財務(wù)人員主動性、多勞多得的管理理念去搭建價值創(chuàng)造型財務(wù)體系。挑戰(zhàn)績效考評體系，模糊財務(wù)組織架構(gòu)，重點在預(yù)算管理、投資管理、資金管理的考核上后以全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同效益總額按照一定的比例給予績效獎金。財務(wù)基礎(chǔ)工作保障問題，入職首創(chuàng)熱力的

10、每一位財務(wù)要保障每年有一定比例的時間分配在財務(wù)基礎(chǔ)活動工作中，全年按照計劃調(diào)整工作。同時，新入職的財務(wù)人員建議在財務(wù)基礎(chǔ)工作至少保證入職后 12 個月的財務(wù)基礎(chǔ)培養(yǎng)。通過設(shè)想嵌入式價值創(chuàng)造型財務(wù)體系，未來集團(tuán)總部財務(wù)管理功能，將更多的由傳統(tǒng)的管理功能和信息處理功能轉(zhuǎn)向協(xié)調(diào)功能和服務(wù)功能發(fā)展。同 時，運作規(guī)范、逐步流程化的傳統(tǒng)功能將占用較少的人力物力，而較大精力將投向協(xié)調(diào)和服務(wù)功能。（ 、協(xié)調(diào)功能協(xié)調(diào)功能是集團(tuán)總部財務(wù)管理的價值延伸。由于集團(tuán)內(nèi)部各個子公司均是獨立的法人，因此難免會出現(xiàn)同業(yè)競爭、重復(fù)勞動、資源浪費等情況。因此，發(fā)揮集團(tuán)總部的協(xié)調(diào)功能，統(tǒng)籌集團(tuán)內(nèi)資源，避免子公司重復(fù)工作，成為集團(tuán)總

11、部財務(wù)管理的重要職能。主要包括：（ 1 ） 政策研究。 集團(tuán)作為一個統(tǒng)一的業(yè)務(wù)整體， 一般來說業(yè)務(wù)相對集中，而財會政策更具普遍適用性，因此，從集團(tuán)層面整合政策研究，為下屬企業(yè)定期提供最新財會政策，發(fā)布業(yè)務(wù)處理指導(dǎo)意見，可以有效免除下屬企業(yè)重復(fù)相似工作，提升集團(tuán)總部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)能力。（ 2 ）資金集中。成立資金結(jié)算中心或財務(wù)公司已經(jīng)成為越來越多的大型企業(yè)集團(tuán)的選擇，將沉淀在各子公司的資金統(tǒng)籌集中使用，最大限度發(fā)揮資金的價值。如果沒有集團(tuán)總部的協(xié)調(diào)作用，資金集中是很難實現(xiàn)的。當(dāng)然，這也是集團(tuán)總部財務(wù)管理的服務(wù)功能之一。（ 3 ）納稅籌劃。由于集團(tuán)內(nèi)部各子公司經(jīng)營情況不同，或者位于業(yè)務(wù)上下游，或者盈虧

12、不一，因此，從集團(tuán)層面來看，納稅籌劃的空間很大。這項工作也只有集團(tuán)總部財務(wù)才能承擔(dān)。納稅籌劃的難點在于如何協(xié)調(diào)各子公司 服從集團(tuán)整體利益，而同時又不過度干涉各子公司的業(yè)務(wù)，影響各子公司的經(jīng)營獨立性。（ 4 ）信息系統(tǒng)建設(shè)。建立集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一的財務(wù)信息系統(tǒng)其實是財務(wù)管理的信息處理功能的必要基礎(chǔ)，但此項工作更多的是信息系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的協(xié)調(diào)一致，尤其是會計科目設(shè)置、供應(yīng)商和客戶的統(tǒng)一規(guī)范等。只有集團(tuán)總部做好頂層設(shè)計，才能避免下屬企業(yè)重復(fù)勞動，并為集團(tuán)內(nèi)部信息化處理關(guān)聯(lián)交易、合并報表等工作打下基礎(chǔ)。2、服務(wù)功能服務(wù)功能是集團(tuán)總部財務(wù)管理價值的更高體現(xiàn)。一般來說，集團(tuán)總部并非經(jīng)營實體，很少有盈利來源，因此

13、，總部常常被視作管理臃腫的機(jī)構(gòu)，傳統(tǒng)觀念則是越精簡越有效。但實際上，伴隨財務(wù)職能的不斷拓展，集團(tuán)總部的財務(wù)服務(wù)功能越來越重要，它是在協(xié)調(diào)功能基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，可以發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，彌補(bǔ)單個下屬企業(yè)的劣勢。主要包括：（ 1 ）會計集中核算。由于會計基礎(chǔ)賬務(wù)處理的同質(zhì)性，以及財務(wù)信息系統(tǒng)的普及，集團(tuán)范圍內(nèi)高度集成的會計集中核算更具可行性。目前，集團(tuán)財務(wù)共享中心已經(jīng)越來越多，有條件的企業(yè)集團(tuán)通過構(gòu)建統(tǒng)一的財務(wù)共享服務(wù)支撐平臺，將分散在各下屬企業(yè)的基礎(chǔ)賬務(wù)處理集中起來，既節(jié)省了大量基礎(chǔ)財務(wù)人員的人工成本，將財務(wù)人員的工作推向業(yè)務(wù)前端和決策支撐分析， 同時也有效加強(qiáng)了集團(tuán)總部的集中管控，提高財務(wù)信息質(zhì)

14、量和及時性（ 2 ）籌融資。與單個企業(yè)的單兵作戰(zhàn)相比，集團(tuán)作為一個整體開展籌融資的優(yōu)勢不言而喻。不僅在資金成本上可以獲得較大的話語權(quán)，有效降低集團(tuán)整體籌融資成本，而且通過財務(wù)公司或結(jié)算中心等平臺調(diào)劑不同子公司間的資金余額，也可以最大限度提高資金使用效率。（ 3 ）業(yè)務(wù)培訓(xùn)及信息交流。集團(tuán)總部由于所處位置的特殊性，接觸到的政策法規(guī)等較為及時，與外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的溝通也較為暢通，因此，適合開展集團(tuán)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。同時，集團(tuán)總部也可以通過組織會議、視頻交流等方式，搭建交流平臺，將各下屬企業(yè)的財務(wù)人員召集起來，開展不同專題的業(yè)務(wù)研討，互通有無，推動集團(tuán)內(nèi)企業(yè)取長補(bǔ)短，共同進(jìn)步。最后說明：集團(tuán)總部搭建財務(wù)

15、管理服務(wù)型平臺的目的是通過協(xié)調(diào)和服務(wù)來創(chuàng)造價值，而不是剝奪下屬企業(yè)的財務(wù)管理權(quán)。集團(tuán)內(nèi)各家子公司作為獨立的法人實體，有其自身運作規(guī)范的財務(wù)管理流程，因此，集團(tuán)在實施財務(wù)系統(tǒng)信息化時，要注意避免影響子公司的正常運營業(yè)務(wù)，確保子公司的一定的財務(wù)獨立性。在提供相應(yīng)服務(wù)時，例如資金集中、投融資管理、納稅籌劃等，要注意履行必要的公司治理程序，涉及經(jīng)理層、董事會、股東會決策時，要履行相應(yīng)程序。二、傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理面臨的問題（一）傳統(tǒng)集團(tuán)公司財務(wù)理念、管理觀念轉(zhuǎn)變較慢由于長期在思想上受到舊的財務(wù)制度的約束，傳統(tǒng)財務(wù)人員的觀念轉(zhuǎn)變 較慢，尚未建立起諸如財務(wù)管理、資金價值、風(fēng)險價值、邊際成本、機(jī)會成 本等科

16、學(xué)管理的概念，未能建立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想，反映在 財務(wù)實踐中，比如：籌資時不權(quán)衡資本成本，不考慮資本結(jié)構(gòu)，投資時不測 算風(fēng)險報酬I,不分析現(xiàn)金流量；還有一個原因：傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)公司公司的組 織管理框架的不科學(xué)，各層次職能部門之間的增值業(yè)務(wù)活動財務(wù)分析不到位。（二）傳統(tǒng)集團(tuán)公司管理模式落伍，缺乏有效的配合在舊模式下，企業(yè)組織管理架構(gòu)不科學(xué)，職能部門間的權(quán)責(zé)利關(guān)系不明, 母公司與子公司，子公司與子公司之間資產(chǎn)權(quán)屬關(guān)系不夠清晰，且不少集團(tuán) 公司在財務(wù)管理上過度分權(quán)，造成對下屬企業(yè)管理乏力，難以從集團(tuán)整體發(fā) 展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，導(dǎo)致下屬企業(yè)各自為政，為追求 局部“項目公司利

17、益”，損害集團(tuán)的整體利益。這種缺乏一體化的財務(wù)管理, 導(dǎo)致信息溝通的有效性大大降低，阻礙了資源的合理配置、優(yōu)化組合，導(dǎo)致 企業(yè)（全產(chǎn)業(yè)鏈）綜合效益難以實現(xiàn)。（三）傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理內(nèi)容不足目前，仍有不少企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管控資金管理混亂，缺乏有效的預(yù)算管 理。對全集團(tuán)的資金運作缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，往往只重視事后分析，而 事后分析多是由于年終考核的需要，在全年利潤的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會計資 料做出的，其有效性也大受影響，缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制，事 后分析的效果、意義基本不大。同時，下屬項目公司對集團(tuán)下達(dá)決策內(nèi)容的整個執(zhí)行過程便超出了上級公司財務(wù)管理的視野，游離于上級公司的財務(wù)控 制之外

18、。（四）傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的監(jiān)管缺乏力度由于管理層對財務(wù)定位的權(quán)責(zé)層次不清。一方面，項目公司領(lǐng)導(dǎo)可能指 責(zé)財會人員監(jiān)督不力，財務(wù)人員為避免承擔(dān)較大的經(jīng)營風(fēng)險也可能采取較保 守的監(jiān)控方式，上級（或集團(tuán)）財會部門領(lǐng)導(dǎo)也可能采取較強(qiáng)硬的監(jiān)控手段, 影響下屬企業(yè)的有效發(fā)揮；另一方面，由于財會人員要接受上級主管部門和 所在單位的雙重管理，要讓其肩負(fù)起對派駐企業(yè)的指導(dǎo)和監(jiān)督重任，難度較 大，要么財會人員為完成監(jiān)控與所在單位形成對立，工作難以開展；要么財 會人員被所在單位收買，實際監(jiān)控難以到位。（五）傳統(tǒng)集團(tuán)公司財務(wù)信息不準(zhǔn)確導(dǎo)致風(fēng)險不能得到有效的預(yù)測和控 制由于各種各樣的原因，企業(yè)管理者通過將一次性的虧

19、損確認(rèn)，變更會計 方法等手段對會計報表進(jìn)行合法或非法的操作，從而使會計報表的真實性受 到影響，而集團(tuán)公司財務(wù)組織架構(gòu)的不科學(xué)和財務(wù)管理的權(quán)責(zé)關(guān)系不清，導(dǎo) 致信息溝通的有效性降低，加大了經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，使企業(yè)的綜合效益 難以實現(xiàn)。三、現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式及特點目前，企業(yè)集團(tuán)公司對集團(tuán)內(nèi)成員單位的財務(wù)管理可分為“集權(quán)式”、 “分權(quán)式”和“集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合式”三種模式。（一）“集權(quán)式”財務(wù)管理模式集權(quán)管理就是把經(jīng)營權(quán)（包括財務(wù)權(quán)）特別是決策權(quán)集中在集團(tuán)最高領(lǐng) 導(dǎo)層，下屬企業(yè)只有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)和具體執(zhí)行權(quán)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層控制嚴(yán)格， 下屬企業(yè)基本上按集團(tuán)的決定從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。其特點：財務(wù)管理決策

20、權(quán) 高度集中于上級公司，子公司只享有少部分的財務(wù)決策權(quán)，其人、財、物及 供銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌資、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤 分配、費用開支、工資及獎金分配、財務(wù)人員任免等重大財務(wù)事項都由上級 公司統(tǒng)一管理。上級公司通常下達(dá)生產(chǎn)（業(yè)務(wù)）經(jīng)營任務(wù)，并以直接管理的 方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于集團(tuán)公司的 一個直屬分廠式利潤中心，投資功能完全集中于集團(tuán)公司。（二）“分權(quán)式”財務(wù)管理模式分權(quán)管理就是把經(jīng)營管理權(quán)限和決策權(quán)分配下屬單位，集團(tuán)最高層只集 中少數(shù)關(guān)系全局利益和發(fā)展的重大問題。其特點是：在財權(quán)上，子公司在流 動性借款融入及投出和運用、財務(wù)收支費用開支取

21、、財務(wù)人員選聘和解聘、 職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身 情況做出更大的財務(wù)決策；在管理上，上級公司不采用指令性計劃方式來干 預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接管理為主；在業(yè)務(wù)上，鼓勵子公司獨立自主、積極參與競爭，搶占市場份額；在利益和資金上，上級公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實力。（三） 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理模式集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理模式是一種在集團(tuán)指導(dǎo)下的分散管理模式，強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，集資金籌措、運用、集中與分配為一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集分權(quán)模式。其特點是：既能夠發(fā)揮集團(tuán)母公司財務(wù)調(diào)控能力，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，

22、以能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險，有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合、集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，是現(xiàn)階段很多企業(yè)集團(tuán)追求的相對理想模式。四、選擇集團(tuán)財務(wù)管理模式的應(yīng)考慮的幾個因素（一） 企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段初始及起步成長階段的企業(yè)集團(tuán)傾向于采用集權(quán)式管理。 主要原因是： 1 、集團(tuán)組建初期，規(guī)模不是很大，下屬子公司少，集團(tuán)總部有能力采用集權(quán)式管理；2、集團(tuán)總部出于市場經(jīng)營戰(zhàn)略的考慮，需要通過管理的集權(quán)化來達(dá)到其財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)；3、集權(quán)式管理有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能和財務(wù)專家的作用，降低公司的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來越大，涉及的業(yè)務(wù)范圍越來越廣，所處的市場環(huán)境越來越復(fù)雜時，集團(tuán)總部來做出

23、全部財務(wù)決策的集權(quán)型管理模式已不再可行。這是因為集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營中存在著較大的信息不對稱現(xiàn)象，部分的分權(quán)管理往往比企業(yè)集團(tuán)最高管理層（即總部）擁有更多和更及時的關(guān)于子公司日常經(jīng)營 的具體信息?；趦?nèi)部資源配置效率需要，往往不得不授予其下屬公司以一 定的決策自立權(quán)，而開始采用集分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理模式。當(dāng)企業(yè)規(guī)模處于快速擴(kuò)張發(fā)展階段，分的權(quán)有利于減輕集團(tuán)公司的決策 壓力，使集團(tuán)公司、下屬公司都能夠集中精力于最重要的事務(wù)，采用集分權(quán) 相結(jié)合的財務(wù)管理，子公司有充分的積極性，決策快捷，易于抓住商業(yè)機(jī)會, 增加創(chuàng)利機(jī)會。（二）控股公司的技術(shù)要求技術(shù)要求高的控股公司大多把主要精力集中在技術(shù)開發(fā)而不是財務(wù)管理

24、 上，以便通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品推出來加強(qiáng)壟斷優(yōu)勢，并通過技術(shù)控 制子公司，因而傾向于分權(quán)式財務(wù)管理；相反，技術(shù)要求低的控股公司，產(chǎn) 品和工藝已成熟，公司的競爭優(yōu)勢主要不是來自技術(shù)，而在于全盤調(diào)度以降 低成本，需要重視財務(wù)管理，因而傾向于集權(quán)式或集分權(quán)制財務(wù)管理。（三）市場競爭狀況一方面，若隨著市場競爭的加劇，各子公司能否針對當(dāng)?shù)厥袌龊徒?jīng)營環(huán) 境的變化做出迅速反應(yīng)已成為公司成功的關(guān)鍵因素之一，這就要求子公司擁 有更多的經(jīng)營自主權(quán)，包括更多的財務(wù)管理決策權(quán)；另一方面，若隨著生產(chǎn) 經(jīng)營的成熟發(fā)展，集中財務(wù)管理決策的利益也很明顯。因此，集團(tuán)公司一般 在資金返回、轉(zhuǎn)移價格制定、專利權(quán)保護(hù)和涉及公司

25、整體制造的財務(wù)決策方面趨于集中管理，而在其它財務(wù)管理方面趨于分散化，更多是傾向于集分權(quán)制財務(wù)管理。（四）三種財務(wù)管理模式的優(yōu)缺點從對上述三種模式的分別介紹中，我們可以對這三種模式的最主要優(yōu)點 和缺點總結(jié)如下表。三種模式的優(yōu)缺點比較優(yōu)點缺點集權(quán)型便于整體協(xié)調(diào)，統(tǒng)一調(diào)配資金，降低成本挫傷卜屬企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性分權(quán)型下屬企業(yè)有工作的積極性，減輕了集團(tuán)公司的決策壓力難以指揮和協(xié)調(diào)，下屬企業(yè)容易追求自身利益最大化，損害集團(tuán)的利益集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合型集合了集權(quán)和分權(quán)的優(yōu)勢集權(quán)和分權(quán)的度難以把握通過優(yōu)缺點對比，“集權(quán)型”、“分權(quán)型”和“集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合型”財務(wù) 管理模式只是三種不同的財務(wù)管理模式，各自并無絕

26、對的優(yōu)點和缺點，只是在適用于某一個具體的或者某階段的企業(yè)集團(tuán)時，體現(xiàn)出來的優(yōu)越性不同，因此，企業(yè)集團(tuán)在選擇自身的財務(wù)管理模式時，不要去考慮其集權(quán)與分權(quán)的具體程度，而是在“遵循自然、順勢而為、創(chuàng)新發(fā)展”的管理思想指導(dǎo)下，找到一個適合自己，能夠促使自身極大發(fā)展的模式。五、選擇集團(tuán)財務(wù)管理模式應(yīng)遵循的原則集團(tuán)根據(jù)自身管理體制的需求，選擇適合企業(yè)集團(tuán)和科學(xué)有效的財務(wù)管理模式，企業(yè)可從以下幾個方面對集團(tuán)的財企業(yè)務(wù)管理模式進(jìn)行調(diào)整：（一）集團(tuán)公司財務(wù)管理的基本原則集團(tuán)公司大多為跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制或混合資本運營實體，是有多個具有獨立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè)群體。為此，集團(tuán)公司的財務(wù)管理要在保持集團(tuán)利益

27、的前提下，即發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，又要充分尊重公司的法人地位，不宜過度集權(quán)的方法，以便發(fā)揮子公司的積極性和主觀能動性?；诖?，集團(tuán)公司的財務(wù)管理應(yīng)遵循如下的基本原則：1 集團(tuán)及其子公司的財務(wù)管理必須以資本運營盈利為核心的原則。集團(tuán)中各具有法人地位的企業(yè)，通過資本這一條看不見的紐帶把大家的命運連在一起，無論從事何種經(jīng)營活動，都必須服從集團(tuán)資本運營的宗旨。而集團(tuán)及其成員子公司的財務(wù)管理也要以資本為核心。集團(tuán)及其成員子公司要認(rèn)真貫徹資本運營盈利責(zé)任制的原則。2 . 集團(tuán)財務(wù)管理要體現(xiàn)集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則。集團(tuán)公司的發(fā)展需要調(diào)動發(fā)揮包括集團(tuán)總部在內(nèi)的各個成員子公司的積極性，即：既要發(fā)揮集團(tuán)的戰(zhàn)略決策和

28、協(xié)同利益最大化的作用，又要調(diào)動下屬子公司的主動性和創(chuàng)新意識。因此，在財務(wù)管理上要適時的運用集權(quán)與分權(quán)的方法，根據(jù)形勢與任務(wù)的變化，靈活的調(diào)整集團(tuán)財務(wù)管理的具體方式和方法，不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍，一切以更好的完成集團(tuán)的目標(biāo)任務(wù)，取得最佳經(jīng)營效益為準(zhǔn)則。（二）集團(tuán)公司財務(wù)管理的層次劃分由于集團(tuán)公司對成員子公司的投資結(jié)構(gòu)不同，所以，在財務(wù)管理的方式方法上會有明顯的區(qū)別。根據(jù)集團(tuán)公司對成員子公司的投資結(jié)構(gòu)的不同，集團(tuán)財務(wù)管理分為三個層次：第一層，對母公司和 全資公司 的財務(wù)管理必須嚴(yán)格按照集團(tuán)公司的財務(wù)管理要求和制度執(zhí)行；第二層，對控股公司 的財務(wù)管理要稍微松懈一些，財務(wù)管理制度應(yīng)該允許他

29、們自行擬定財務(wù)管理制度，但不能出現(xiàn)與集團(tuán)公司的財務(wù)制度不一致或相矛盾的條款，各項財務(wù)制度和重大財務(wù)事項要由集團(tuán)公司的董事會或總經(jīng)理審查批準(zhǔn)后方可執(zhí)行；第三層，對 參股公司 的財務(wù)管理要比較松散一些。集團(tuán)財務(wù)管理部門不應(yīng)該對他們限制具體內(nèi)容，只需要通過集團(tuán)公司派到參股公司的董事，按照公司章程的規(guī)定，參與投資、分配、資金等重大決策，掌握財務(wù)狀況、經(jīng)濟(jì)效益和運營重大變化等。（三）集團(tuán)財務(wù)管理的主要內(nèi)容集團(tuán)公司財務(wù)管理涉及的內(nèi)容較多，面較廣，并與集團(tuán)公司的集權(quán)和分 權(quán)模式有關(guān)，其主要內(nèi)容有：第一、預(yù)算管理。集團(tuán)公司要根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)政策和產(chǎn)業(yè)政策，結(jié)合本集 團(tuán)公司的實際情況，提出集團(tuán)下年度的生產(chǎn)經(jīng)營總體計

30、劃，提供給子公司作 為指導(dǎo)性綱要。而各子公司編制的預(yù)算經(jīng)集團(tuán)公司審核、匯總、調(diào)整、平衡 后正式下達(dá)，作為子公司的生產(chǎn)經(jīng)營大綱和檢查、復(fù)核、指導(dǎo)的依據(jù)。第二、投資管理。集團(tuán)公司對子公司的對外投資、重組以及一定規(guī)模上 的改造、擴(kuò)建項目進(jìn)行全過程管理。第三、融資管理及資金管理。集團(tuán)公司的籌資、集資、融資和集團(tuán)內(nèi)部 自有資金的分配應(yīng)由公司決策層需要統(tǒng)一調(diào)度使用。子公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營 活動所需要的周轉(zhuǎn)資金應(yīng)由各子公司負(fù)責(zé)計劃、籌劃，集團(tuán)公司予以大力支 持和負(fù)責(zé)審批。第四、資產(chǎn)管理。集團(tuán)公司及各子公司應(yīng)對所管理的資產(chǎn)保值增值負(fù)責(zé) 子公司資產(chǎn)的分離、合并、租賃、重組、破產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)變動事項以及子公司的 物資盤虧

31、、盤盈、毀損、報廢、出租應(yīng)分別經(jīng)集團(tuán)公司和有關(guān)政府主管部門 審批后實行。第五、價格管理。集團(tuán)公司內(nèi)母子公司間相互提供產(chǎn)品和勞務(wù)由集團(tuán)公 司統(tǒng)一定價，實行模擬市場價。各子公司對產(chǎn)品和勞務(wù)的價格具有擬訂權(quán)， 集團(tuán)公司對子公司所擬訂的價格具有審定、協(xié)調(diào)以及裁決權(quán)第六、財務(wù)信息管理。集團(tuán)公司財務(wù)部門應(yīng)對各子公司的會計報表收集、匯總、分析、并及時提供給決策部門和決策人，定期進(jìn)行財務(wù)評價。第七、制度管理。集團(tuán)公司應(yīng)該按照財政部的要求制定適合本集團(tuán)公司內(nèi)部的財務(wù)管理的方法、財務(wù)會計制度、納稅辦法、核算辦法、各項費用指標(biāo)，并根據(jù)上級文件變化及時修訂。第八、財務(wù)人員的管理。集團(tuán)公司的財務(wù)部門負(fù)責(zé)管理各子公司會計

32、人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、業(yè)績考核、工作崗位變動以及子公司財務(wù)主要負(fù)責(zé)人的任免等事項。（四） 集團(tuán)公司財務(wù)管理的約束機(jī)制集團(tuán)公司在宏觀政策和形式指導(dǎo)下，應(yīng)健全各項財務(wù)管理制度，敦促成員各子公司各行其職、各保其效，并建立確保資產(chǎn)保值、增值的一系列約束機(jī)制。1. 對各類資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督管理，控制資金流向。2. 適時的對成員子公司的成本、費用管理工作進(jìn)行指導(dǎo)、檢查、防止效益流失。3. 財務(wù)成果核算與利潤分配的管理，維護(hù)所有者的權(quán)益，保證企業(yè)的發(fā)展后勁。4. 建立財務(wù)報告制度，設(shè)計財務(wù)指標(biāo)考核體系。5. 建立財務(wù)總監(jiān)制度。6. 編制集團(tuán)公司的合并會計報表。7. 加強(qiáng)財務(wù)會計隊伍建設(shè)。六、選擇企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的構(gòu)

33、想科學(xué)規(guī)范的財務(wù)管理模式，有利于企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)，經(jīng)營管理水平的提高，有利于促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展壯大，如何克服因總部過度集權(quán)而抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性，或因過度分權(quán)導(dǎo)致的資金分散，收入隱匿，成本難控等方面造成的難以統(tǒng)一協(xié)調(diào)和指揮，或下屬公司管理層弱化集團(tuán)公司的財務(wù)調(diào)控功能等問題，企業(yè)可以從以下幾個方面進(jìn)行調(diào)整：（一）強(qiáng)有力的集權(quán)1 .資金管理資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點和終點都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在收支流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此，現(xiàn)金管理是財務(wù)管理的中心，如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來，降低項目公司的現(xiàn)金持有水平，保證企業(yè)集團(tuán)重點項目的資金需要是集團(tuán)財務(wù)管理面臨的重要問題。對子公司財務(wù)現(xiàn)金的集權(quán)制管理，為強(qiáng)化現(xiàn)金管理提供了條件，因此必須要加強(qiáng)銀行賬戶、現(xiàn)金收支預(yù)測、籌資等相關(guān)現(xiàn)金的管理。同時，建議考慮建立財務(wù)公司或資金結(jié)算中心，加強(qiáng)資金控制，提高資金使用效率，降低融資成本，對資金進(jìn)行集中管理。資金的集中管理有多種實現(xiàn)方式，通常的做法是在集團(tuán)公司設(shè)立資金結(jié)算中心或由集團(tuán)內(nèi)各關(guān)聯(lián)企業(yè)共同出資成立財務(wù)公司（說明：財務(wù)