國家開放大學(xué)20秋《企業(yè)集團財務(wù)管理》形考任務(wù)2、形考任務(wù)3及答案

1、國家開放大學(xué)20秋企業(yè)集團財務(wù)管理形考任務(wù)2答案1.企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有()的特點。A.全局性B.統(tǒng)一性C.動態(tài)性D.高層導(dǎo)向型參考答案：C2.相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)()。A.整合管理B.風(fēng)險管理C.利潤管理D.人力資源管理參考答案：A3.企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略含義，不包括下列()項內(nèi)容。A.集團財務(wù)理念與財務(wù)文化B.集團總部財務(wù)戰(zhàn)略C.子公司(或事業(yè)部)財務(wù)戰(zhàn)略D.企業(yè)日常財務(wù)工作參考答案：D4.()也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。A.收縮型投資戰(zhàn)略B.擴張型投資戰(zhàn)略C.調(diào)整型投資

2、戰(zhàn)略D.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略參考答案：B5.低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化屬于()融資戰(zhàn)略。A.激進型B.長期型C.中庸型D.保守型參考答案：D6.()是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險。A.財務(wù)風(fēng)險B.人力資本風(fēng)險C.法律風(fēng)險D.勞資關(guān)系風(fēng)險參考答案：A7.在投資項目的決策分析過程中，評估項目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指()。A.現(xiàn)金流入量B.現(xiàn)金流入量C.凈現(xiàn)金流量D.增量現(xiàn)金流量參考答案：D8.并購時，對目標公司價值評估中實際使用的是目標公司的()。A.整體價值B.股權(quán)價值C.賬面價值D.債務(wù)價值參考答案：B9.在合并情況下，由于目標公司不復(fù)存在，通常采用合并后企業(yè)集團的

3、()作為折現(xiàn)率。A.加權(quán)資本成本B.個別資本成本C.邊際資本成本D.資金成本參考答案：C10.并購支付方式中，()通常用于目標公司獲利不佳，急于脫手的情況下。A.股票對價方式B.現(xiàn)金支付方式C.賣方融資方式D.杠桿收購方式參考答案：C11.企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本，它有助于()。A.明確未來發(fā)展方向B.明確戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)路徑C.強化溝通D.資源整合E.規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險參考答案：ABCDE12.相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有()等特征。A.全局性B.統(tǒng)一性C.動態(tài)性D.機制型E.高層導(dǎo)向參考答案：ACE13.制定企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略時，下列屬于內(nèi)部因素的有()。A.金

4、融環(huán)境B.集團整體戰(zhàn)略C.集團財務(wù)能力D.資本市場發(fā)展程度E.行業(yè)、產(chǎn)品生命周期參考答案：BCE14.在財務(wù)管理實踐中，企業(yè)集團集團財務(wù)理念主要有()。A.利潤最大化B.協(xié)同效應(yīng)最大化的價值理念C.可持續(xù)發(fā)展的增長理念D.數(shù)據(jù)化的管理文化E.總部與成員企業(yè)共同發(fā)展參考答案：BCD15.根據(jù)集團戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團管控主要有()等基本模式。A.戰(zhàn)略規(guī)劃型B.戰(zhàn)略控制型C.戰(zhàn)略決策型D.財務(wù)控制型E.財務(wù)評價型參考答案：ABD16.集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫? 二是從操作層面理解。下列內(nèi)容從操作層面理解的有()。A.企業(yè)集團投資規(guī)模B.項目新建或外部并購C.企業(yè)集團投資方向

5、D.企業(yè)集團增長速度E.集團資本支出預(yù)算參考答案：BCE17.專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有()。A.有利于在集中的專業(yè)做精做細B.容易抓住較好的投資機會C.有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新D.有利于提高管理水平E.有利于控制投資風(fēng)險參考答案：ACD18.多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有()。A.有利于分散經(jīng)營風(fēng)險B.有利于降低組織與管理成本C.有利于降低交易費用D.有利于企業(yè)集團內(nèi)部協(xié)作，提高效率E.有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率參考答案：ABCDE19.財務(wù)風(fēng)險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險所涉及的核心問題包括()。A.資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險B.資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險C.債務(wù)風(fēng)險D.凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險E

6、.財務(wù)收支虛假風(fēng)險參考答案：ABCDE20.并購中，對目標公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋鬂M足()等條件。A.行業(yè)相同B.規(guī)模相近C.經(jīng)營風(fēng)險類似D.財務(wù)杠桿相當(dāng)E.具有活躍交易參考答案：ABCDE21.企業(yè)集團戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團全局為管理對象，追求集團整體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點。()A.正確B.錯誤參考答案：B22.可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定，集團發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。()A.正確B.錯誤參考答案：A23.財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風(fēng)險性要求財務(wù)上的低杠桿化。()A.正確B

7、.錯誤參考答案：A24.利潤留存資本成本情況有顯性的支付成本，但無有機會成本。()A.正確B.錯誤參考答案：B25.在企業(yè)集團管控模式中，最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。()A.正確B.錯誤參考答案：A26.任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。()A.正確B.錯誤參考答案：A27.企業(yè)集團投資方式中的新設(shè)投資方式，具有可控性強、形成生產(chǎn)能力并進入市場較快等優(yōu)點。()A.正確B.錯誤參考答案：B28.從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權(quán)都集中于集團總部。()A.正確B.錯誤參考答案：B29.當(dāng)并購目標確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并

8、購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。()A.正確B.錯誤參考答案：A30.對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。()A.正確B.錯誤參考答案：B31.簡述企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的含義。參考答案：在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團的財務(wù)管理風(fēng)格或者說是財務(wù)文化，如財務(wù)穩(wěn)健注意或財務(wù)激進主義，財務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團總部，集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標而部署的各種具體財務(wù)安排和運作策略，包括投資與并購，融資安排與資本結(jié)構(gòu)，財務(wù)資源優(yōu)化配置與整合，股利政策等。32.詳細說明企業(yè)集團投資方式的選擇。參考答案：投資方式是指企業(yè)集團及其成員企業(yè)實現(xiàn)資源配置，投資

9、并形成經(jīng)營能力的具體方式，企業(yè)集團投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式?！靶略O(shè)”是設(shè)集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機構(gòu)，以實現(xiàn)企業(yè)集團的經(jīng)濟增長。“并購”是指集團或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進行兼并和收購。33.案例分析題：資料：華潤(集團)有限公司(以下簡稱“華潤集團”)是一個多元化大型企業(yè)集團，它直接隸屬于國資委。作為我國最早開展對外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來該集團在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實施了一系列改革舉措。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進行重組，分為五個部分(或者叫小集團、板塊)：以零售帶動的

10、日常消費品的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù); 以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷; 消費類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務(wù); 石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷; 在電力、通訊和保險等行業(yè)的策略性投資。在產(chǎn)業(yè)整合的同時，重構(gòu)了企業(yè)集團母子公司關(guān)系，清晰地定義集團內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)系，細化出25個利潤中心。集團總部直接管理25個利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等6個方面由集團總部實施決定權(quán)。在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團的系統(tǒng)模式“6S”管理體系，這是將集團內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體系。具體

11、而言，華潤的“6S”構(gòu)成如下：第一、利潤中心編碼體系(coding system)。在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心(稱為一級利潤中心)，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地涵蓋了集團絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對每項業(yè)務(wù)實行監(jiān)控。第二、利潤中心管理報告體系(management account system)。在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，管理報告每月一次，并最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務(wù)綜合報表過于概括并難以適應(yīng)管理需

12、要的問題。第三、利潤中心預(yù)算體系(budget system)。集團全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標落實到層層分解，最終落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個集團的全面預(yù)算報告。第四、利潤中心評價體系(measurement system)。預(yù)算執(zhí)行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經(jīng)營目標的實現(xiàn)?？偛扛鶕?jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，差異化地訂制出不同的KPI評價指標與目標要求。第五、利潤中心審計體系(audit system)。管理報告的真實性、預(yù)算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認定。集團內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的

13、再控制環(huán)節(jié)，集團通過審計來強化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量。第六、利潤中心經(jīng)理人考核體系(manager evaluation system)。它主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進行評價，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。根據(jù)考核結(jié)果來決定對經(jīng)理人的獎懲和聘用。2003年以后，在集團推進利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“6S”加入兩大變化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體系; 二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角來完善業(yè)績評價體系。其中平衡計分卡(BSC)理念的引入是主要推動因素，把關(guān)鍵業(yè)績的評價指標緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評價結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定

14、整個戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)的獎懲，通過有效懲罰推動戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”成為了一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。要求：(1)華潤集團的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么?你如何看待其戰(zhàn)略定位?答題要點：在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進行重組，分為五個部分即：消費者的生產(chǎn)，分銷以及相關(guān)服務(wù); 以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)分銷服務(wù); 以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時推出25個利潤中心推出一套6S管理模式。(2)什么是利潤中心?華潤集團為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)?參考答案：利潤中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負責(zé)又對收入和利潤負責(zé)的責(zé)任中心，他有獨立或相對獨立的收入和生

15、產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補6s。國家開放大學(xué)20秋企業(yè)集團財務(wù)管理形考任務(wù)3答案1.財務(wù)上假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是()。A.內(nèi)部留存、借款和增資B.內(nèi)部留存、增資和借款C.增資、借款和內(nèi)部留存D.借款、內(nèi)部留存和增資參考答案：B2.下列交易中，不屬于內(nèi)部資本市場交易中的集團內(nèi)部交易的是()。A.總部直接完成的交易B.內(nèi)部中介完成的交易C.外部資本市場的互補交易D.成員企業(yè)間的直接交易參考答案：C3.企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備的條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于()。A.

16、20%B.30%C.40%D.50%參考答案：B4.新業(yè)務(wù)拓展、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風(fēng)險屬于財務(wù)公司風(fēng)險中的()。A.操作風(fēng)險B.信用風(fēng)險C.市場風(fēng)險D.戰(zhàn)略風(fēng)險參考答案：D5.在企業(yè)集團股利分配決策權(quán)限的界定中，()負責(zé)審批股利政策。A.母公司財務(wù)部B.母公司股東大會C.母公司董事會D.母公司結(jié)算中心參考答案：B6.()不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。A.預(yù)算編制B.預(yù)算執(zhí)行C.預(yù)算組織D.預(yù)算調(diào)整參考答案：C7.預(yù)算管理強調(diào)過程控制，同時重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的()。A.全程性B.全員性C.全面性D.機制性參考答案：A8.()屬于預(yù)算監(jiān)控指標中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績。A.收入B.產(chǎn)

17、品產(chǎn)量C.利潤D.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率參考答案：D9.企業(yè)集團預(yù)算考核原則中，()原則是指應(yīng)根據(jù)集團戰(zhàn)略要求和目標導(dǎo)向，針對下屬成員企業(yè)的差異化要求等，設(shè)置不同的指標體系或不同等級的目標值等進行考核。A.可控性原則B.總體優(yōu)化原則C.分級考核原則D.公平公正原則參考答案：B10.企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預(yù)算指標的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下，預(yù)算指標會側(cè)重()。A.息稅前利潤B.利潤總額C.凈資產(chǎn)收益率D.營業(yè)收入?yún)⒖即鸢福篋11.不管集團財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應(yīng)遵循()等基本原則。A.統(tǒng)一規(guī)劃B.分層監(jiān)督C.集中控制D.重點決策E

18、.授權(quán)管理參考答案：ADE12.授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)三權(quán)分離的風(fēng)險控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。其中的“三權(quán)”指的是()。A.所有權(quán)B.決策權(quán)C.控制權(quán)D.執(zhí)行權(quán)E.監(jiān)督權(quán)參考答案：BDE13.企業(yè)集團資金集中管理模式有多種，主要包括()。A.總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式B.總部結(jié)算中心模式C.內(nèi)部銀行模式D.總部財務(wù)備用金撥付模式E.財務(wù)公司模式參考答案：ABCDE14.短期融資券籌資的優(yōu)點有()。A.發(fā)行期限長B.籌資金額較大C.發(fā)行期限短D.融資成本較低E.籌資風(fēng)險小參考答案：BD15.財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu)，其風(fēng)險大體來自于()。A.戰(zhàn)略風(fēng)險B.信用

19、風(fēng)險C.法律風(fēng)險D.市場風(fēng)險E.操作風(fēng)險參考答案：ABDE16.預(yù)算管理具有()等基本特征。A.戰(zhàn)略性B.簡單性C.機制性D.全程性E.全員性參考答案：ACDE17.預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括()。A.預(yù)算編制B.預(yù)算執(zhí)行C.預(yù)算決策D.預(yù)算調(diào)整E.預(yù)算考核參考答案：ABDE18.集團下屬成員單位預(yù)算包括()。A.業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算B.資本支出預(yù)算C.現(xiàn)金流預(yù)算D.財務(wù)報表預(yù)算E.集團整體預(yù)算參考答案：ABCD19.企業(yè)集團的預(yù)算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項有()等。A.預(yù)算導(dǎo)向與集團戰(zhàn)略的關(guān)系B.年度預(yù)算指標C.預(yù)算編制的基本假設(shè)D.關(guān)鍵預(yù)算指標目標值E.年度預(yù)算編制的內(nèi)容與格式參考答案：ABCDE

20、20.市場為基礎(chǔ)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格基本類型有()。A.實際成本法B.標準成本法C.協(xié)議價格法D.市場價格法E.成本加成法參考答案：BC21.融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來籌資規(guī)劃及相關(guān)制度安排。()A.正確B.錯誤參考答案：A22.由于內(nèi)部資本市場的存在，企業(yè)集團外部融資需要量完全等同于集團下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總。()A.正確B.錯誤參考答案：B23.企業(yè)集團內(nèi)部融資是指集團通過內(nèi)部資金管理平臺(結(jié)算中心或財務(wù)公司等)而形成的集團內(nèi)部成員單位間的資金融通。()A.正確B.錯誤參考答案：A24.股利政策屬于集團重大財務(wù)決策。因此，股利類型、分配比率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)

21、都應(yīng)高度集中于集團總部。()A.正確B.錯誤參考答案：A25.企業(yè)集團成立的財務(wù)公司，其服務(wù)對象既可以為企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會提供金融服務(wù)。()A.正確B.錯誤參考答案：B26.企業(yè)集團總預(yù)算具有事先規(guī)劃和事后匯總的雙重作用。()A.正確B.錯誤參考答案：A27.集團預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營團隊、集團總部相關(guān)職能機構(gòu)負責(zé)人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機構(gòu)，工作組必須單獨設(shè)立。()A.正確B.錯誤參考答案：B28.企業(yè)集團總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達預(yù)算目標。()A.正確B.錯誤參考答案：B29.預(yù)算調(diào)整是面對內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化時對原有預(yù)算目標進行適度修正

22、的一種預(yù)算行為。()A.正確B.錯誤參考答案：A30.基于戰(zhàn)略管理需要，集團總部大多擁有集團資本分配權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)。()A.正確B.錯誤參考答案：A31.企業(yè)集團融資決策權(quán)的配置原則是什么?參考答案：集團融資決策權(quán)的配置原則取決于集團財務(wù)管理體制。其基本原則是:(1)統(tǒng)一規(guī)劃。集團總部對集團及各成員企業(yè)的融資政策進行統(tǒng)一部署并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則。(2)重點決策。對那些與集團戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項，由集團總部直接決策。(3)授權(quán)管理?？偛繉Τ蓡T企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)“決策權(quán)執(zhí)行權(quán)監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。32.怎樣進行企

23、業(yè)集團預(yù)算調(diào)整?參考答案：集團總部要對集團上下“何時需要或能夠調(diào)整預(yù)算、預(yù)算調(diào)整申報、審批程序”等一系列問題進行制度規(guī)范。符合規(guī)定條件的方可申請調(diào)整。調(diào)整程序為：(1)調(diào)整申請，符合調(diào)整條件的成員單位應(yīng)提出申請，經(jīng)審核后報請集團有關(guān)部門審議; (2)調(diào)整審議，部門相關(guān)部門對調(diào)整申請進行審議，并提出審議意見或報告; (3)調(diào)整批復(fù)及下達。 經(jīng)審議后的預(yù)算調(diào)整申請及調(diào)整實施方案，應(yīng)提交集團預(yù)算決策機構(gòu)進行決策、批復(fù)、并按程序正式下達。33.案例分析題：(1) 資料：2003年，TCL集團(000100)借助于運用吸收合并式，通過TCL集團首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TCL通訊”(TCL集團對T

24、CL通訊直接或間接持有56.37%的股份)進行股權(quán)換股，實現(xiàn)了整體上市的目標。TCL集團整體上市及其背景：2003年9月29日，TCL集團整體上市計劃獲得了證監(jiān)會批準，并在國內(nèi)證券市場開創(chuàng)了“換股公募”的發(fā)行上市方案，同時TCL集團吸收合并旗下的深市上市公司TCL通訊(000542)。按計劃，TCL集團將向TCL通訊全體流通股股東發(fā)行流通股股票，TCL通訊的流通股股東以持有的TCL通訊流通A股購買。方案確定的折股價格為每股21.15元。在TCL案例中，TCL集團和上市公司TCL通訊盈利能力接近，TCL集團吸收合并TCL通訊并整體上市，對TCL通訊可以避免業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營風(fēng)險，并可得到足夠資金支持其移動通信業(yè)務(wù)，利用TCL集團的資源平臺得到更大的發(fā)展。而對TCL集團拓寬資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。通過對社會公眾股東發(fā)行新股，TCL集團募集25億元資金，從而支持TCL集團的國際化發(fā)展。TCL集團整體上市模式及其優(yōu)勢：TCL集團整體上市模式的首次公開發(fā)行的股票視為兩部分：一部分向社會公眾投資者公開發(fā)行，另一部分是折換“TCL通訊”(000542)流通股股東所持股票。TCL集團整體上市模式的優(yōu)勢主要有：(1)集團公司股東利益最大化。TCL集團整體上市模式由于是集團公司吸收合并了上市公司，集團公司