QCC在醫(yī)院(共98頁(yè)).ppt

1、QCC 在醫(yī)院在醫(yī)院 目錄目錄 - - 一、品管圈的概述1.QCC的發(fā)展歷程2.QCC的成效3.醫(yī)院管理與QCC活動(dòng)二、品管圈的基本概念1.QCC活動(dòng)的定義和特性2.QCC活動(dòng)的精髓和目標(biāo)3.QCC的組織架構(gòu)4.QCC的組圈、圈名、圈徽、圈長(zhǎng)和圈會(huì)5.QCC的運(yùn)作流程三、品管圈解決問題的模式和工具1.QC 七大手法與新七大手法2.步驟與工具220130420一、品管圈的概述1.QCC的發(fā)展歷程2.QCC的成效3.醫(yī)院管理與QCC活動(dòng)320130420 一、品管圈的發(fā)展歷程美國(guó)的始祖美國(guó)的始祖 - 起始于1950年Deming戴明教授的統(tǒng)計(jì)方法課程- 以及1954年Juran朱蘭教授的質(zhì)量管理課

2、程。 日本品管圈的沿革日本品管圈的沿革 品管圈活動(dòng)是由日本石川馨博士于1962年所創(chuàng)。 石川馨提倡以現(xiàn)場(chǎng)的領(lǐng)班為中心，組成包括領(lǐng)班屬石川馨提倡以現(xiàn)場(chǎng)的領(lǐng)班為中心，組成包括領(lǐng)班屬下的作業(yè)人員為小組，促成品管圈的產(chǎn)生。下的作業(yè)人員為小組，促成品管圈的產(chǎn)生。 有人的地方就適合實(shí)施品管圈活動(dòng)，無論是什么行業(yè)、什么部門，因?yàn)槠饭苋顒?dòng)完全符合人類的需求。 -石川馨420130420品管圈的發(fā)展歷程日本施行品管圈的結(jié)果日本施行品管圈的結(jié)果 日本到了1966年四月就有超過10,000個(gè)品管圈，且每圈都展現(xiàn)以下的特質(zhì)： 每圈平均節(jié)省24000元人民幣 日本整體的改善總共達(dá)到 2.4億元人民幣的效益 經(jīng)理和工程

3、師沒有花費(fèi)多余時(shí)間依舊處理跨部門與高層的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃 解決了很多突發(fā)的問題，降低變異性并預(yù)防復(fù)發(fā) 工作場(chǎng)所出現(xiàn)了很多優(yōu)秀的管理手法，如：更清楚的判讀標(biāo)準(zhǔn)、更完整的手法，更好的數(shù)值回饋和管制圖。520130420品管圈的發(fā)展歷程p 在韓國(guó)、泰國(guó)、文萊、菲律賓、印度、印度尼西亞、斯里蘭卡等70多個(gè)國(guó)家廣泛開展，并經(jīng)久不衰。p 1985年迄今，已成功地輪流舉辦了19次國(guó)際QCC會(huì)議。p QCC活動(dòng)有效地促進(jìn)了各國(guó)質(zhì)量水平的提高和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，形成東方世界的質(zhì)量改進(jìn)潮流。 620130420QCCQCC在中國(guó)在中國(guó)p中國(guó)于中國(guó)于1978 1978 開始有計(jì)劃、長(zhǎng)期的展開全國(guó)性品管圈活動(dòng)開始有計(jì)劃、長(zhǎng)期的展開

4、全國(guó)性品管圈活動(dòng), ,其活其活動(dòng)名稱稱之為質(zhì)量小組動(dòng)名稱稱之為質(zhì)量小組p19781978年年9 9月，我國(guó)的第一個(gè)質(zhì)量管理小組（月，我國(guó)的第一個(gè)質(zhì)量管理小組（QCQC小組）在北京內(nèi)小組）在北京內(nèi)燃機(jī)總廠誕生，并逐步在我國(guó)各行各業(yè)迅速發(fā)展起來燃機(jī)總廠誕生，并逐步在我國(guó)各行各業(yè)迅速發(fā)展起來 p由中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)進(jìn)行推動(dòng)由中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)進(jìn)行推動(dòng), ,于于1979 1979 年開始進(jìn)行每年一次的年開始進(jìn)行每年一次的全國(guó)性質(zhì)量小組發(fā)表大會(huì)全國(guó)性質(zhì)量小組發(fā)表大會(huì) p19971997年推估中國(guó)約有年推估中國(guó)約有1,5001,500萬個(gè)品管國(guó)，大中型企業(yè)的職工不萬個(gè)品管國(guó)，大中型企業(yè)的職工不同程度的接受過同程度的接

5、受過QCCQCC之培訓(xùn)。之培訓(xùn)。720130420品管圈活動(dòng)的成果p 抱怨次數(shù)的降低p 設(shè)備故障次數(shù)的降低p 人員缺勤率的降低p 出貨異常次數(shù)的降低p 交貨錯(cuò)誤的次數(shù)降低p 費(fèi)用浪費(fèi)降低p 換線時(shí)間縮短p 等待時(shí)間縮短p 產(chǎn)量達(dá)成的提升p 銷售額的提升有形成果820130420品管圈活動(dòng)的成果無形成果無形成果p 員工品質(zhì)意識(shí)的提升p 員工問題意識(shí)的提升p 員工改善意識(shí)的提升p 員工對(duì)工作產(chǎn)生了興趣p 員工享受到成就感p 員工之間感情更為融洽p 部門間溝通協(xié)調(diào)更為順暢p 員工氣勢(shì)高昂p 員工向心力提升p 員工做事情更自動(dòng)自發(fā)、更積極p 員工們的視野更開闊p 員工們獲得了成長(zhǎng)p 部門的體質(zhì)更為強(qiáng)化

6、p 企業(yè)朝氣蓬勃920130420醫(yī)院管理與品管圈 -醫(yī)院品管圈活動(dòng)的效益1、對(duì)于醫(yī)院的效益 全面提升醫(yī)療質(zhì)量 全面提升病患滿意度 可在品管圈活動(dòng)中發(fā)掘不容易發(fā)現(xiàn)的人才 培養(yǎng)員工的“問題意識(shí)”，并有獨(dú)立改善工作 問題的能力 在圈會(huì)中可培養(yǎng)干部領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)馭的能力 節(jié)約醫(yī)院成本 促進(jìn)員工人際關(guān)系，提高工作士氣 提升員工滿意度 提升醫(yī)院知名度，建立醫(yī)院的品牌，樹立病患口碑降低人員的流動(dòng)率10醫(yī)院管理與品管圈 -醫(yī)院品管圈活動(dòng)的效益2、對(duì)于患者的效益 醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量提升代表著病患享受更高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)、更安全的就醫(yī)環(huán)境、更便捷的就醫(yī)流程以及更順暢的醫(yī)療作業(yè)3、對(duì)于衛(wèi)生主管機(jī)構(gòu)的效益 借助各醫(yī)院的良性競(jìng)爭(zhēng)，

7、改善醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)水平，達(dá)到衛(wèi)生利民的政策目標(biāo)4、對(duì)于管理階層的效益 使工作容易推行；減輕管理工作1120130420醫(yī)院管理與品管圈 -醫(yī)院品管圈活動(dòng)的效益5、對(duì)于參與者的效益 （1）有機(jī)會(huì)接受訓(xùn)練，學(xué)習(xí)新的品管知識(shí)及計(jì)算機(jī)軟硬件的應(yīng)用，使自 己不斷充實(shí)及成長(zhǎng) （2）意見被重視，可實(shí)現(xiàn)自己的理想，獲得自信心 （3）大家一起改善工作環(huán)境及工作方法，使工作更輕松，工作流程更順暢 （4）與大家一起協(xié)力合作，增強(qiáng)人際關(guān)系，提升與同事相處的愉悅度 （5）獲得他人的贊賞，增加成就感 （6）優(yōu)秀品管圈可獲得獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)狀、獎(jiǎng)品等獎(jiǎng)勵(lì)1220130420二、品管圈的基本概念1.QCC活動(dòng)的定義和特性2.QCC活

8、動(dòng)的精髓和目標(biāo)3.QCC的組織架構(gòu)4.組圈、圈名、圈徽、圈長(zhǎng)和圈會(huì)5.QCC的運(yùn)作流程1320130420二、管圈（二、管圈（QCCQCC）的含義）的含義 品管圈（Quality Control Circle, QCC） 由同一工作現(xiàn)場(chǎng)、工作性質(zhì)相類似的基層人員，自主自發(fā)地組成數(shù)人一圈的小組，集體合作，運(yùn)用品管（QC)的手法，發(fā)掘工作現(xiàn)場(chǎng)所發(fā)生或者潛在的問題，自力自主地加以解決，從而達(dá)到以品質(zhì)管理為目的的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)。1420130420QCC活動(dòng)?xùn)|西方管理文化結(jié)合的瑰寶它促使了從傳統(tǒng)的管理它促使了從傳統(tǒng)的管理 現(xiàn)在品管的根本轉(zhuǎn)變現(xiàn)在品管的根本轉(zhuǎn)變 p 管理核心的轉(zhuǎn)變： 物-人p 管理重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變：

9、 管結(jié)果-管因素p 管理方法的轉(zhuǎn)變： 監(jiān)督管理-自主管理p 管理心態(tài)的轉(zhuǎn)變： 被動(dòng)接受-主動(dòng)參與1520130420品管圈的特性 品管圈作為全面品質(zhì)管理的一環(huán)，在自我啟發(fā)、相互啟發(fā)下，活用各種質(zhì)量控制手法、全員參與，對(duì)自己的工作現(xiàn)場(chǎng)不斷地進(jìn)行維持與改善的活動(dòng)，成為品管圈活動(dòng)。 1、基層人員組成，中層以上干部不組圈，但要參與，扮演 、 支持、鼓勵(lì)、關(guān)心輔導(dǎo)的角色 2、組圈時(shí)必須同一工作現(xiàn)場(chǎng)或工作性質(zhì)類似 3、自動(dòng)自發(fā)精神 4、討論的事項(xiàng)必須以品質(zhì)為中心1620130420品管圈活動(dòng)的精髓 1、尊重人性，創(chuàng)造愉快的工作環(huán)境 2、發(fā)揮員工的腦力，開發(fā)無限腦力資源 3、改善企業(yè)體制，繁榮企業(yè)17201

10、30420品管圈活動(dòng)的目標(biāo) 1、提高基層干部的管理能力和領(lǐng)導(dǎo)力，提高部門績(jī)效 2、提高基層員工的品質(zhì)意識(shí)、問題意識(shí)及改善意識(shí) 3、可使工作環(huán)境成為品質(zhì)保證核心，使各部門具有可持續(xù)發(fā)展性 4、提高員工向心力及士氣，進(jìn)而提高效率 5、可達(dá)成全員參與、全員品質(zhì)管理及自主管理的功效 6、可使圈員們自動(dòng)自發(fā)，做事更主動(dòng)積極 7、使前后工程、部門間相互協(xié)力，促進(jìn)溝通，消除本位主義 8、可培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的管理人才 9、可使全面品質(zhì)管理推行更加落實(shí)1820130420QCC的組織架構(gòu)圈長(zhǎng)圈長(zhǎng)圈員圈員輔導(dǎo)員輔導(dǎo)員QCC推動(dòng)中心推動(dòng)中心圈員圈員圈員圈員圈員圈員小組人數(shù)小組人數(shù)3-10人為宜人為宜192013042

11、0組圈1、尋找適當(dāng)?shù)娜诉x（1）5-10人為宜 （2）同部門、場(chǎng)所的人員2、工作分配（1）高層主管：樹立推動(dòng)活動(dòng)的信心、決心與耐心（2）管理階層：各質(zhì)量改善的手法、目標(biāo)，協(xié)調(diào)各部門的 困難，新的管理理念，讓高層推行熱情持續(xù)。（3）聯(lián)絡(luò)員：各部門聯(lián)系，客觀信息，得力參謀，查核確認(rèn)工作，提供所需數(shù)據(jù)。（4）輔導(dǎo)員：了解圈小組對(duì)活動(dòng)的想法和做法，提高能力、創(chuàng)造氣氛，幫主題選定，協(xié)助小組困惑的問題，教導(dǎo)正確品管手法的使用時(shí)機(jī)與技巧，活動(dòng)推行的持續(xù)性（5）圈長(zhǎng)：圈代表，激勵(lì)圈員參與，統(tǒng)一意志、觀念及做法，圈計(jì)劃的擬定與執(zhí)行，培養(yǎng)圈長(zhǎng)候選人。（6）圈員：積極參與，積極發(fā)言、發(fā)揮創(chuàng)意，提升能力，建立良好的人際

12、關(guān)系，培養(yǎng)高度的使命感。2020130420QC小組的成立上級(jí)要求（指令性）上級(jí)要求（指令性）自發(fā)組建（自主性）自發(fā)組建（自主性）上下結(jié)合（指導(dǎo)性）上下結(jié)合（指導(dǎo)性）組圈組圈注冊(cè)登記注冊(cè)登記組圈要做的事：組圈要做的事：1、確定圈員、確定圈員 2、選出圈長(zhǎng)、選出圈長(zhǎng)3、確定圈名、圈徽、口號(hào)、確定圈名、圈徽、口號(hào)4、注冊(cè)登記、注冊(cè)登記21第一次會(huì)議-營(yíng)造共知的氣氛賦予QCC個(gè)性生命-對(duì)號(hào)入座，確定類型。 QCC的類型：在建立QCC時(shí)，可以根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容的不同，把QCC大致分為： 現(xiàn)場(chǎng)型：與現(xiàn)場(chǎng)職工日常工作結(jié)合緊密 (班組、工序、現(xiàn)場(chǎng)員工) 攻關(guān)型：解決有一定難度的質(zhì)量(干部、技術(shù)人員、工人、三

13、結(jié)合) 管理型：其成果必須高層領(lǐng)導(dǎo)指令實(shí)施(管理人員為主) 服務(wù)型：在各自的服務(wù)崗位22設(shè)定圈名p 以部門的名字來命名p 以部門的屬性來命名p 醫(yī)體現(xiàn)凝聚向心力的文字命名p 以代表希望的感覺命名p 以借助文字的巧妙性命名p 以卡通人物的姓名命名p 以品管圈活動(dòng)的主題命名p 以文字的反義詞命名p 以動(dòng)物的名稱命名2320130420修源泉圈圈徽修源泉圈圈徽設(shè)定圈徽2420130420p整體：向日葵形狀，又似風(fēng)車形狀，整體：向日葵形狀，又似風(fēng)車形狀，預(yù)示著：住院藥房全體同仁要像風(fēng)車預(yù)示著：住院藥房全體同仁要像風(fēng)車一樣，不停地發(fā)力發(fā)電，要像向日葵一樣，不停地發(fā)力發(fā)電，要像向日葵一樣，朝氣蓬勃，始終朝

14、著太陽(yáng)走，一樣，朝氣蓬勃，始終朝著太陽(yáng)走，朝著朝著“為病人提供更好更高的服務(wù)為病人提供更好更高的服務(wù)的共同目標(biāo)而奮斗的共同目標(biāo)而奮斗 p藥片：五顏六色的葵邊，是有許多各藥片：五顏六色的葵邊，是有許多各種各樣的藥品組成，代表著住院藥房種各樣的藥品組成，代表著住院藥房辛勤而忙碌的以各種工作辛勤而忙碌的以各種工作p修：葵盤中間的修：葵盤中間的“X X形狀，即使形狀，即使“修又含有醫(yī)療救護(hù)十字意義修又含有醫(yī)療救護(hù)十字意義p源：圓圓的葵盤，即使源：圓圓的葵盤，即使“源源p泉泉: : 有葵盤及下面葵桿組成，即使有葵盤及下面葵桿組成，即使“泉泉2520130420臺(tái)灣醫(yī)療機(jī)構(gòu)圈名及圈名意義26精靈圈圈徽及意

15、義27圈長(zhǎng)：p產(chǎn)生-圈內(nèi)選舉圈員同意，領(lǐng)導(dǎo)提名圈長(zhǎng)是圈會(huì)的發(fā)起(召集)人p圈長(zhǎng)責(zé)任、任務(wù)-培訓(xùn)圈員，激發(fā)成員積極性， 帶頭學(xué)習(xí)，運(yùn)用QC方法，搞好基本工作，組織協(xié)調(diào)。p條件-具有一定領(lǐng)導(dǎo)及專業(yè)能力 有凝聚力和約束能力28201304201任何事都聽收取資訊時(shí)常聽取圈員的意見說服力接受性幽默常帶笑容會(huì)做事有速度親和性包容性有變通性開會(huì)時(shí)能通情達(dá)理能事先掌握內(nèi)容不以感情用事 = 理性手法等知識(shí)有條理能沉著判斷事物能在工程內(nèi)發(fā)現(xiàn)問題能觀察細(xì)微有責(zé)任感精神飽滿肯關(guān)懷有禮貌不沖動(dòng)與圈員打成一片肯收集資訊積極行動(dòng)2920130420圈長(zhǎng)的目標(biāo)計(jì)劃p 推行品管圈的活動(dòng),最重要的是各圈的圈長(zhǎng)，他除了要了解品質(zhì)

16、管制方法及簡(jiǎn)單的統(tǒng)計(jì)方法外,亦需要了解其他的管理技術(shù)。p 對(duì)圈員則教導(dǎo)一些一般管理方法、特性要因圖、柏拉圖不良解析圖、次數(shù)分配及管制圖等. 品管圈的主要工作目標(biāo),是品質(zhì)保證. 3020130420品管圈組圈記錄卡31如何開好圈會(huì)1、開圈會(huì)時(shí)間：1-2次/周，50分鐘/次。2、開圈會(huì)地點(diǎn)：有桌子和白板的場(chǎng)所為宜。3、開圈會(huì)的準(zhǔn)備：準(zhǔn)備相關(guān)事宜，請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)列席指導(dǎo)，提前聯(lián)系圈員，確認(rèn)場(chǎng)所。4、開會(huì)：圈長(zhǎng)說明事項(xiàng)，頭腦風(fēng)暴法發(fā)言討論，一次討論，上次執(zhí)行狀況，分配事項(xiàng)，領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)，一人做記錄。5、教育培訓(xùn)：可安排教育培訓(xùn)，圈員輪讀，內(nèi)容含QC手法、QCC精神及意義、對(duì)策提出的創(chuàng)造性思考法、數(shù)據(jù)收集、新作也標(biāo)

17、準(zhǔn)書的宣讀。3220130420圈會(huì)會(huì)議記錄33品管圈運(yùn)作流程34QC小組活動(dòng)的具體程序如圖所示： 1 選擇課題2 現(xiàn)狀調(diào)查3 設(shè)定目標(biāo)4 分析原因5 確定主要原因6 制定對(duì)策7 按對(duì)策實(shí)施8 效果確認(rèn)目標(biāo)未達(dá)到目標(biāo)達(dá)到9 制定鞏固措施10 總結(jié)和下一步打算PDCA3520130420QCC開展步驟1.選擇課題選擇課題2.設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)3.可行性分析可行性分析4.分析原因分析原因5. 要因確認(rèn)要因確認(rèn)6.制訂對(duì)策制訂對(duì)策7.對(duì)策實(shí)施對(duì)策實(shí)施8.檢查效果檢查效果9.標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化10.總結(jié)和下一步打算總結(jié)和下一步打算達(dá)到目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)否否是是PDCA1.選擇課題選擇課題2.現(xiàn)狀調(diào)查現(xiàn)狀調(diào)查3.設(shè)定

18、目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)4.分析原因分析原因5. 要因確認(rèn)要因確認(rèn)6.制訂對(duì)策制訂對(duì)策7.對(duì)策實(shí)施對(duì)策實(shí)施8.檢查效果檢查效果9.標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化10.總結(jié)和下一步打算總結(jié)和下一步打算達(dá)到目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)否否是是PDCA3620130420QCC開展步驟1.選擇課題選擇課題2.設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)3.提出各種方案提出各種方案并確定最佳方案并確定最佳方案4.制訂對(duì)策制訂對(duì)策5.對(duì)策實(shí)施對(duì)策實(shí)施6.檢查效果檢查效果7.標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化8.總結(jié)和下一步打算總結(jié)和下一步打算達(dá)到目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)否否是是PDCA37QCCQCC活動(dòng)成果評(píng)價(jià)表活動(dòng)成果評(píng)價(jià)表活動(dòng)主題：活動(dòng)主題：組名：組名： 單位：?jiǎn)挝唬?活動(dòng)期別：活動(dòng)期別：評(píng)價(jià)項(xiàng)目評(píng)價(jià)項(xiàng)

19、目評(píng)價(jià)內(nèi)容評(píng)價(jià)內(nèi)容評(píng)評(píng) 分分得分得分活動(dòng)狀況活動(dòng)狀況1 1現(xiàn)狀調(diào)查是否清楚？重點(diǎn)把握度如何？現(xiàn)狀調(diào)查是否清楚？重點(diǎn)把握度如何？0 01 12 23 34 42 2原因解析徹底性、正確性原因解析徹底性、正確性？3 3對(duì)策實(shí)施的計(jì)劃性、可行性對(duì)策實(shí)施的計(jì)劃性、可行性4 4集會(huì)出勤率集會(huì)出勤率5 5成果報(bào)告條理性成果報(bào)告條理性有形成果有形成果6 6組員參與的活性化程度組員參與的活性化程度7 7目標(biāo)達(dá)成率高低目標(biāo)達(dá)成率高低8 8節(jié)省工時(shí)、資金多少？節(jié)省工時(shí)、資金多少？9 9不良率的降低不良率的降低無形成果無形成果1010員工質(zhì)量意識(shí)的提高員工質(zhì)量意識(shí)的提高1111員工向心力的提高員工向心力的提高121

20、2組長(zhǎng)管理能力的提高程度組長(zhǎng)管理能力的提高程度總分：總分：評(píng)審員簽名：評(píng)審員簽名：38QCC主題評(píng)價(jià)表 主題評(píng)價(jià)項(xiàng)目主題評(píng)價(jià)項(xiàng)目 主題主題 重重要要性性院院方方政政策策迫迫切切性性可可行行性性達(dá)達(dá)成成性性圈圈能能力力總總分分順順序序提提案案人人主題一主題一主題二主題二主題三主題三主題四主題四評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)分分?jǐn)?shù)數(shù)院方政策院方政策重要性重要性可行性可行性圈能力圈能力5 5非常符合非常符合很重要很重要很可行很可行能勝任能勝任3 3符合符合重要重要可行可行尚能勝任尚能勝任1 1無相關(guān)無相關(guān)不重要不重要不可行不可行無法勝任無法勝任3920130420主題評(píng)價(jià)表注意事項(xiàng)1、每期選一個(gè)主題即可，不要同期

21、解決數(shù)個(gè)題目2、題目選定最好經(jīng)過全體圈員討論決定3、選題應(yīng)了解上級(jí)方針，兩者絕不可違背。4、如數(shù)個(gè)圈同屬一個(gè)部門時(shí)，題目或許會(huì)相同但也無妨。因?yàn)樘接懙姆较蚩赡懿煌?，?duì)策可能不同，此時(shí)適合聯(lián)合討論最適對(duì)策，同時(shí)達(dá)到品管圈有型和無形的效果。4020130420三、品管圈解決問題的 模式和工具1.QC七大手法與QC新七大手法2.步驟與工具41201304201.1.管理，教育用管理，教育用 2.2.改善，解析用改善，解析用3.3.源流管理用源流管理用 4.4.現(xiàn)場(chǎng)操作標(biāo)準(zhǔn)用現(xiàn)場(chǎng)操作標(biāo)準(zhǔn)用 可應(yīng)用反轉(zhuǎn)法，由找要因變換可應(yīng)用反轉(zhuǎn)法，由找要因變換為找對(duì)策方法為找對(duì)策方法特性要因圖特性要因圖1.1.決定改善

22、目標(biāo)決定改善目標(biāo) 2.2.明了改善的效果明了改善的效果3.3.掌握重點(diǎn)分析掌握重點(diǎn)分析柏拉圖柏拉圖能以前面幾項(xiàng)為改善之要點(diǎn)，能以前面幾項(xiàng)為改善之要點(diǎn)，可忽略最后幾項(xiàng)可忽略最后幾項(xiàng)1.1.日常管理用日常管理用 2.2.收集數(shù)據(jù)用收集數(shù)據(jù)用3.3.改善管理用改善管理用 查檢表查檢表幫助每個(gè)人在最短時(shí)間內(nèi)完成幫助每個(gè)人在最短時(shí)間內(nèi)完成必要之?dāng)?shù)據(jù)收集必要之?dāng)?shù)據(jù)收集 應(yīng)用層別區(qū)分法，找出數(shù)據(jù)差異的應(yīng)用層別區(qū)分法，找出數(shù)據(jù)差異的因素，而對(duì)癥下藥因素，而對(duì)癥下藥層別法層別法借用其他圖形，本身無固定圖形借用其他圖形，本身無固定圖形 1.1.了解二種因素了解二種因素( (或數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)) )之間的關(guān)之間的關(guān)系系2

23、.2.發(fā)現(xiàn)原因與結(jié)果的關(guān)系發(fā)現(xiàn)原因與結(jié)果的關(guān)系 散布圖散布圖應(yīng)用范圍較受限制應(yīng)用范圍較受限制 1.1.掌握過程現(xiàn)況的品質(zhì)掌握過程現(xiàn)況的品質(zhì)發(fā)現(xiàn)異常即時(shí)采取行動(dòng)發(fā)現(xiàn)異常即時(shí)采取行動(dòng)生產(chǎn)現(xiàn)況中，保證品質(zhì)穩(wěn)定的生產(chǎn)現(xiàn)況中，保證品質(zhì)穩(wěn)定的一種管制情報(bào)一種管制情報(bào)管制圖管制圖1.1.了解分布了解分布 2.2.了解制程能力了解制程能力3.3.與標(biāo)準(zhǔn)的比較與標(biāo)準(zhǔn)的比較 4.4.批品質(zhì)情況批品質(zhì)情況 直方圖直方圖手法手法圖圖 形形用用 途途備備 注注了解一批品質(zhì)之好壞了解一批品質(zhì)之好壞QC七大手法421.1.繁雜的文字語(yǔ)言，結(jié)合成易懂的方案繁雜的文字語(yǔ)言，結(jié)合成易懂的方案2.2.用以認(rèn)清事實(shí)與突破現(xiàn)狀用以認(rèn)清

24、事實(shí)與突破現(xiàn)狀語(yǔ)言的收集，再以相互間關(guān)語(yǔ)言的收集，再以相互間關(guān)系以一覽表的構(gòu)架組合系以一覽表的構(gòu)架組合親和圖法親和圖法(KJ(KJ法法) )1.1.應(yīng)用系統(tǒng)展開應(yīng)用系統(tǒng)展開 2.2.工程不良原因追查工程不良原因追查3.3.多元性思考，可明確找出問題的方法多元性思考，可明確找出問題的方法 矩陣圖法矩陣圖法應(yīng)用很廣，從二元或三元配應(yīng)用很廣，從二元或三元配置置中可解決問題的構(gòu)想中可解決問題的構(gòu)想 1.1.找工程中之要徑路線法找工程中之要徑路線法2.2.用于如期完工或趕工作業(yè)，可降低成本用于如期完工或趕工作業(yè)，可降低成本箭頭圖法箭頭圖法甘特圖的擴(kuò)大使用又稱甘特圖的擴(kuò)大使用又稱PERTPERT法法有效管

25、理進(jìn)度的方法有效管理進(jìn)度的方法1.1.尋找最佳決策案尋找最佳決策案 2.2.目標(biāo)管理的測(cè)定目標(biāo)管理的測(cè)定3.3.系統(tǒng)上之預(yù)測(cè)及對(duì)策的測(cè)定系統(tǒng)上之預(yù)測(cè)及對(duì)策的測(cè)定 PDPCPDPC法法是過程決策計(jì)劃圖，可使其過是過程決策計(jì)劃圖，可使其過程達(dá)到結(jié)果的方法程達(dá)到結(jié)果的方法 1.1.復(fù)雜工程解析復(fù)雜工程解析 2.2.復(fù)雜多變量的品質(zhì)評(píng)價(jià)復(fù)雜多變量的品質(zhì)評(píng)價(jià)3.3.數(shù)據(jù)之解析分析數(shù)據(jù)之解析分析 矩陣數(shù)據(jù)矩陣數(shù)據(jù)解析法解析法是矩陣圖上要素間定量化，是矩陣圖上要素間定量化，多變量解析法之一多變量解析法之一 1.1.能導(dǎo)出適當(dāng)解決對(duì)策的有效方法能導(dǎo)出適當(dāng)解決對(duì)策的有效方法2.2.用于要因具有復(fù)雜的關(guān)系用于要因

26、具有復(fù)雜的關(guān)系 關(guān)連圖法關(guān)連圖法與魚骨圖功能類似與魚骨圖功能類似適用于大問題之要因展開適用于大問題之要因展開1.1.可應(yīng)用可應(yīng)用5WHY5WHY法法 2.2.以展開找對(duì)策型以展開找對(duì)策型3.3.基本機(jī)能之展開基本機(jī)能之展開系統(tǒng)圖法系統(tǒng)圖法目的、手段環(huán)循的一種展開目的、手段環(huán)循的一種展開法常與魚骨圖轉(zhuǎn)換使用法常與魚骨圖轉(zhuǎn)換使用 手法手法圖圖 形形用用 途途備備 注注新新QCQC七大手法七大手法43 主題 選定擬定活動(dòng)計(jì)劃書現(xiàn)狀把握目標(biāo)設(shè)定解析對(duì)策擬定對(duì)策實(shí)施與檢討效果確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化檢討與改進(jìn)品管圈七大手法檢查表散布圖層別圖直方圖柏拉圖特性要因圖控制圖品管圈新七大手法親和圖關(guān)聯(lián)圖系統(tǒng)圖矩陣圖矩陣數(shù)據(jù)解

27、析圖過程決定計(jì)劃圖箭線圖品管圈其他常用手法頭腦風(fēng)暴甘特圖雷達(dá)圖品管活動(dòng)品管手法QCQC手手法法在在各各步步驟驟的的應(yīng)應(yīng)用用表示非常有用表示可以用10、檢討與改進(jìn)9、標(biāo)準(zhǔn)化8、效果確認(rèn)7、對(duì)策實(shí)施與檢討6、對(duì)策擬定5、解析4、目標(biāo)設(shè)定3、現(xiàn)狀把握2、擬定活動(dòng)計(jì)劃書1、主題選定 鑒別和選擇問題 鑒別問題區(qū)域，明確定義問題2. 把握現(xiàn)狀找出問題癥結(jié)3. 設(shè)立目標(biāo)前進(jìn)的方向鑒別根本原因 鑒別和評(píng)估各種可能的原因 驗(yàn)證主要原因 鑒別和評(píng)估根本的原因發(fā)展多種解決方案，篩選方案，制訂行動(dòng)計(jì)劃 尋找并鑒別多種問題解決方案，制訂詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行解決方案 嚴(yán)格按照計(jì)劃執(zhí)行方案8. 效果評(píng)估確認(rèn)效果有效性9. 標(biāo)

28、準(zhǔn)化結(jié)果有效成果標(biāo)準(zhǔn)化10. 小組成果發(fā)表泛化45201304204620130420步驟步驟1 1：鑒別和選擇問題：鑒別和選擇問題任務(wù)：任務(wù)：認(rèn)清問題存在哪里認(rèn)清問題存在哪里集中和縮小問題集中和縮小問題明確定義問題明確定義問題目的：目的：尋找問題所在尋找問題所在清楚的描述問題的全面信息清楚的描述問題的全面信息小組成員可以方便的查詢和理解問題小組成員可以方便的查詢和理解問題 總結(jié)成問題的定義總結(jié)成問題的定義4720130420步驟步驟1 1：鑒別和選擇問題：鑒別和選擇問題1. 1.認(rèn)清問題存在使用的工具：認(rèn)清問題存在使用的工具：柏拉圖柏拉圖檢查表檢查表調(diào)查表調(diào)查表腦力風(fēng)暴腦力風(fēng)暴常問的問題常問

29、的問題我們有什么問題？我們有什么問題？如何看待它？如何看待它？1. 1.它有什么危害？它有什么危害？4820130420步驟步驟1 1：鑒別和選擇問題：鑒別和選擇問題. .縮小和集中問題要使用的工具：縮小和集中問題要使用的工具：多方論證多方論證柏拉圖柏拉圖魚骨圖魚骨圖腦力風(fēng)暴腦力風(fēng)暴常問的問題常問的問題什么問題最顯著什么問題最顯著/ /重要？重要？誰需要首先解決？誰需要首先解決？我們對(duì)它了解多少？我們對(duì)它了解多少？1. 1.需要更多數(shù)據(jù)么需要更多數(shù)據(jù)么4920130420步驟步驟1 1：鑒別和選擇問題：鑒別和選擇問題3. 3.定義問題要求：定義問題要求：具體具體簡(jiǎn)潔簡(jiǎn)潔可觀測(cè)的可觀測(cè)的可驗(yàn)證的

30、可驗(yàn)證的描述描述“現(xiàn)象現(xiàn)象”要避免的問題要避免的問題以期望的結(jié)果代替問題定義以期望的結(jié)果代替問題定義以以“缺乏。缺乏?！遍_頭開頭以解決方案代替問題定義以解決方案代替問題定義1. 1.以詢問的方式定義問題以詢問的方式定義問題5020130420什么時(shí)機(jī)用：什么時(shí)機(jī)用：尋求問題在哪里尋求問題在哪里尋求原因在哪里尋求原因在哪里尋求措施在哪里尋求措施在哪里如何使用：如何使用：結(jié)構(gòu)化的要求必須發(fā)言，有助于促使害羞的人參與結(jié)構(gòu)化的要求必須發(fā)言，有助于促使害羞的人參與自由發(fā)言，有助于發(fā)揮創(chuàng)造性，但難以控制參與度自由發(fā)言，有助于發(fā)揮創(chuàng)造性，但難以控制參與度規(guī)則：規(guī)則：一致同意問題的原則一致同意問題的原則可視記

31、錄原則可視記錄原則不評(píng)估原則不評(píng)估原則1. 1.注重?cái)?shù)量的原則注重?cái)?shù)量的原則5120130420它是什么？它是什么？分析問題多種因素的分布狀態(tài)并展示的工具分析問題多種因素的分布狀態(tài)并展示的工具何時(shí)使用？何時(shí)使用？ 當(dāng)你想分析目前問題多種因素的分布狀態(tài)，所占比例等當(dāng)你想分析目前問題多種因素的分布狀態(tài)，所占比例等信息時(shí)使用。信息時(shí)使用。如何繪制？如何繪制？1. 1. 收集多種因素的的表現(xiàn)數(shù)據(jù)。收集多種因素的的表現(xiàn)數(shù)據(jù)。2 .2 .按照數(shù)據(jù)大小排列數(shù)據(jù)。按照數(shù)據(jù)大小排列數(shù)據(jù)。左邊是發(fā)生最頻密的類別，所以左邊是發(fā)生最頻密的類別，所以 柱子最高，右邊是較輕微的，越往右柱子越低。柱子最高，右邊是較輕微的，

32、越往右柱子越低。3 .3 .畫出并標(biāo)明水平軸畫出并標(biāo)明水平軸X X和垂直軸和垂直軸Y Y。4 .4 .計(jì)算各種因素所占的比例并表明次計(jì)算各種因素所占的比例并表明次Y Y軸。軸。5 .5 .按照從大到小的順序畫出柱狀圖和折線圖。按照從大到小的順序畫出柱狀圖和折線圖。常見的錯(cuò)誤是什么？常見的錯(cuò)誤是什么？p 沒有按照大小順序排列沒有按照大小順序排列5220130420柏拉圖20130420哪里是問題所在?檢查你的圖形，看它呈現(xiàn)的模式是下面兩個(gè)中的哪一個(gè)： 顯著突出的第一根柱子至少包含了所有數(shù)據(jù)的60-80% ，這就暗示著 “問題就在這里問題就在這里”FEDCBA 1 2 3 92052 1.1 2.

33、3 3.410.323.059.8100.0 98.9 96.6 93.1 82.8 59.89 08 07 06 05 04 03 02 01 00100806040200D efectC ountP e rcentC um %PercentCount54 如果圖形上所有柱子高度差不多，這就暗示著 “這不是問題所在這不是問題所在”哪里不是問題所在?M3M1M4M22522211928.725.324.121.8 28.7 54.0 78.2100.00102030405060708090020406080100DefectCountPercentCum %PercentCountPareto

34、 Chart for LinesSupplier ASupplier B493856.343.7 56.3100.00102030405060708090020406080100DefectCountPercentCum %PercentCountPareto Chart for Supplier5520130420改善前數(shù)據(jù)收集改善前數(shù)據(jù)收集& &柏拉圖柏拉圖 收集日期：收集日期：11/02/26 12/03/1011/02/26 12/03/10總住院人日數(shù)：總住院人日數(shù)：768768人日人日010203040次/百人日0%20%40%60%80%100%累計(jì)百分比次/總百

35、人日26.63.43.1210.90.80.80.75.3累計(jì)百分比62.8%70.8%78.2%82.8%85.2%87.4%89.2%91.0%92.5%100%點(diǎn)滴問題誤按未回答換藥管路問題疼痛MBD事宜紅鈴掉落找護(hù)士其他78.2%42.3呼喚鈴為何使用次數(shù)增高？呼喚鈴為何使用次數(shù)增高？56步驟步驟2 2：把握現(xiàn)狀：把握現(xiàn)狀任務(wù)：任務(wù)：清楚的了解問題產(chǎn)生清楚的了解問題產(chǎn)生的的“現(xiàn)狀現(xiàn)狀”目的：目的：為后續(xù)的活動(dòng)提供堅(jiān)為后續(xù)的活動(dòng)提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)實(shí)的基礎(chǔ)把握現(xiàn)狀要使用的工具：把握現(xiàn)狀要使用的工具：檢查表檢查表控制圖控制圖關(guān)聯(lián)圖關(guān)聯(lián)圖常問的問題：常問的問題：我們需要收集什么數(shù)我們需要收集什么數(shù)

36、據(jù)？據(jù)？誰負(fù)責(zé)收集？誰負(fù)責(zé)收集？如何有效的展示信息如何有效的展示信息？1. 1.小組如何分析信息？小組如何分析信息？5720130420核查表核查表是什么？是什么？核查表是收集數(shù)據(jù)的工具。它有助于分別按出現(xiàn)錯(cuò)誤的種類，核查表是收集數(shù)據(jù)的工具。它有助于分別按出現(xiàn)錯(cuò)誤的種類，人員或其他所列出的指標(biāo)去跟蹤錯(cuò)誤。人員或其他所列出的指標(biāo)去跟蹤錯(cuò)誤。何時(shí)使用？何時(shí)使用？當(dāng)用人工方式進(jìn)行核查而又需要了解具體的理由、原因或錯(cuò)當(dāng)用人工方式進(jìn)行核查而又需要了解具體的理由、原因或錯(cuò)誤根源時(shí)，核查表特別有用。如何繪制？誤根源時(shí)，核查表特別有用。如何繪制？、列出你進(jìn)行統(tǒng)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)（錯(cuò)誤類型、時(shí)間等）。、列出你進(jìn)行統(tǒng)計(jì)的標(biāo)

37、準(zhǔn)（錯(cuò)誤類型、時(shí)間等）。、在每個(gè)指標(biāo)旁留下打記號(hào)的地方（必要時(shí)）。、在每個(gè)指標(biāo)旁留下打記號(hào)的地方（必要時(shí)）。、設(shè)置每一結(jié)果的總和欄。、設(shè)置每一結(jié)果的總和欄。、分類信息區(qū)域欄、分類信息區(qū)域欄 （檢查人姓名、日期、抽樣、樣本大小等）（檢查人姓名、日期、抽樣、樣本大小等）常見錯(cuò)誤是什么？常見錯(cuò)誤是什么？. .沒有反映時(shí)間變化的情況沒有反映時(shí)間變化的情況. .如果每一單元有不止一種錯(cuò)誤，則如果每一單元有不止一種錯(cuò)誤，則可能引起誤解。可能引起誤解。5820130420項(xiàng)目收集人XXX日 期 地點(diǎn)記錄人XXX班次日期 廢 品數(shù)不良分類欠鑄2242583563533322231746冷隔2402562832

38、722452411537小砂眼151165178168144107913粘砂758090948272493其他141827231632130合計(jì)70477793491081967548191月2月合計(jì)2000.09.18全部2000年 1 月 - 6 月3月4月5月6月鑄造質(zhì)量不良質(zhì)檢科鑄造不良情況檢查表檢查表示例子5920130420門診藥房調(diào)劑不良率查檢表門診藥房調(diào)劑不良率查檢表日日 期期缺失項(xiàng)目缺失項(xiàng)目/ / / / / / / / / /藥發(fā)錯(cuò)人藥發(fā)錯(cuò)人藥品劑量錯(cuò)誤藥品劑量錯(cuò)誤藥品錯(cuò)誤藥品錯(cuò)誤數(shù)量錯(cuò)誤數(shù)量錯(cuò)誤品項(xiàng)錯(cuò)誤品項(xiàng)錯(cuò)誤用法書寫錯(cuò)誤用法書寫錯(cuò)誤合計(jì)合計(jì)備注：請(qǐng)以正的方式記錄不良率之

39、次數(shù)備注：請(qǐng)以正的方式記錄不良率之次數(shù) 第第 頁(yè)頁(yè)60關(guān)聯(lián)圖的基本形式 是用箭頭線表示各項(xiàng)存在問題及其要素和要素之間、各項(xiàng)目的實(shí)施手段之間錯(cuò)綜復(fù)雜的邏輯關(guān)系的圖形。 (是用語(yǔ)言表示的一種方法)p 箭頭只進(jìn)不出為問題框，p 箭頭有進(jìn)有出為中間原因，p 箭頭只出不進(jìn)為末端原因。問題問題3問題問題1問題問題2245673因素16120130420愛情發(fā)展流程圖愛情發(fā)展流程圖朋友朋友常在一起常在一起喜歡喜歡暗戀暗戀時(shí)間久時(shí)間久掙扎掙扎痛苦痛苦結(jié)束結(jié)束表白表白失敗失敗苦撐苦撐放棄放棄避不見面避不見面痛苦痛苦結(jié)束結(jié)束成功成功戀愛戀愛爭(zhēng)吵爭(zhēng)吵平靜平靜移情別戀移情別戀分手分手日久無趣日久無趣痛苦痛苦結(jié)婚結(jié)婚更

40、大的痛苦更大的痛苦 無法結(jié)束無法結(jié)束難道沒有難道沒有別的結(jié)果了嗎？別的結(jié)果了嗎？關(guān)聯(lián)圖6220130420步驟步驟3 3：制定目標(biāo)：制定目標(biāo)任務(wù)：任務(wù)：在現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上制定在現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上制定“SMART”SMART”目標(biāo)目標(biāo)定義問題解決方案的具定義問題解決方案的具體標(biāo)準(zhǔn)體標(biāo)準(zhǔn) （成本，時(shí)間，人力，（成本，時(shí)間，人力，顧客影響。）顧客影響。）目的：目的：就問題解決的目標(biāo)達(dá)成就問題解決的目標(biāo)達(dá)成一致一致1. 1.引導(dǎo)后續(xù)的活動(dòng)的方向引導(dǎo)后續(xù)的活動(dòng)的方向目標(biāo)的設(shè)立原則-“S.M.A.R.T” Specific具體化 Measurable 可測(cè)量的 Achievable 能實(shí)現(xiàn)的 Relative 相關(guān)

41、的 Time bonded 有時(shí)間限制的6320130420步驟步驟4 4：鑒別原因：鑒別原因任務(wù)：任務(wù)：分析問題產(chǎn)生的可種可能的原因分析問題產(chǎn)生的可種可能的原因目的：目的：深入透徹的分析問題鑒別根本原因要使用的工具：深入透徹的分析問題鑒別根本原因要使用的工具：控制圖控制圖魚骨圖魚骨圖檢查表檢查表常問的問題常問的問題我們需要收集什么數(shù)據(jù)？我們需要收集什么數(shù)據(jù)？誰負(fù)責(zé)收集？誰負(fù)責(zé)收集？如何有效的展示信息？如何有效的展示信息？小組如何分析信息？小組如何分析信息？6420130420p 魚骨圖是一個(gè)非定量的工具，它可以幫助我們找出引起問題潛在的根本原因p確認(rèn)和解釋某項(xiàng)結(jié)果或問題 p判斷有關(guān)結(jié)果或問題

42、的原因 p確定過程中發(fā)生變化的原因p 它使我們問自己：?jiǎn)栴}為什么會(huì)發(fā)生p 它可以由項(xiàng)目小組一起完成.石川圖因果圖石川圖因果圖 魚骨圖魚骨圖6520130420因果圖基本形式66因果圖：是用來分析某一品質(zhì)問題發(fā)生原因時(shí)所用的圖。(一張因果圖只能解決一個(gè)主要品質(zhì)問題，如果有幾個(gè)主要品質(zhì)量問題，那么就畫幾張因果圖)人力材料制度環(huán)境設(shè)備主主要要問問題題20130420將結(jié)果將結(jié)果( (或問題描述或問題描述) )寫在紙的右方中半部；在紙上畫一條寫在紙的右方中半部；在紙上畫一條橫線，箭頭指向結(jié)果。橫線，箭頭指向結(jié)果。判斷原因的主要類別，并用斜線將這些類別和橫線連接判斷原因的主要類別，并用斜線將這些類別和橫

43、線連接起來。起來。找出主要原因并列入主要類別中。找出主要原因并列入主要類別中。如何構(gòu)建魚骨圖如何構(gòu)建魚骨圖傳統(tǒng)上的主分支傳統(tǒng)上的主分支人員人員/ /ManMan機(jī)器機(jī)器/ /MachineMachine方法方法/ /MethodMethod物料物料/ /MaterialsMaterials測(cè)量測(cè)量/ /MeasurementMeasurement環(huán)境環(huán)境/ /EnvironmentEnvironmentB.B.選擇主分支選擇主分支p頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法 p親和圖親和圖674 4. .嘗試列出次要原因并寫在主要原因之下方。嘗試列出次要原因并寫在主要原因之下方。 對(duì)于每一個(gè)主分支問對(duì)于每一個(gè)主分支

44、問5 5次次 “ “為什么為什么” 找出潛在的根本原因使魚骨豐潤(rùn)起來找出潛在的根本原因使魚骨豐潤(rùn)起來 關(guān)注實(shí)際發(fā)生的事情關(guān)注實(shí)際發(fā)生的事情 不要想當(dāng)然不要想當(dāng)然 采用頭腦風(fēng)暴法采用頭腦風(fēng)暴法 繼續(xù)挖掘魚骨圖分支直到得到可驗(yàn)證的，特定的，可對(duì)繼續(xù)挖掘魚骨圖分支直到得到可驗(yàn)證的，特定的，可對(duì)之采取行動(dòng)的根本原因?yàn)橹?，同時(shí)用圓圈把它圈起來之采取行動(dòng)的根本原因?yàn)橹梗瑫r(shí)用圓圈把它圈起來. . 避免如下這些非特定的原因避免如下這些非特定的原因: : 缺乏培訓(xùn)缺乏培訓(xùn) 溝通不良溝通不良1. 1. 緊急情況緊急情況記?。河涀。合炔灰u(píng)先不要評(píng)論哦論哦如何構(gòu)建魚骨圖如何構(gòu)建魚骨圖6820130420如何構(gòu)建魚

45、骨圖如何構(gòu)建魚骨圖5. 5.評(píng)估圖表評(píng)估圖表5.1 5.1 檢查邏輯檢查邏輯 從從 魚頭到主分支再到末分支魚頭到主分支再到末分支 來問來問“為什么？為什么？”p符合情理嗎符合情理嗎? ?p是否完整是否完整? ? 從從 末分支到主分支再到魚頭末分支到主分支再到魚頭 來說來說 “ “.引起引起.”.”p符合情理嗎符合情理嗎? ?p是否完全是否完全? ?5.2 5.2 檢查以下情況檢查以下情況: : 足夠的豐潤(rùn)足夠的豐潤(rùn) ( (不要漏掉潛在的根本原因?。┎灰┑魸撛诘母驹颍。?分支挖掘到足夠詳細(xì)了嗎分支挖掘到足夠詳細(xì)了嗎? ? 魚骨圖是否不均勻?qū)ΨQ魚骨圖是否不均勻?qū)ΨQ? ? 分支是否都在同一個(gè)層

46、次上停止分支是否都在同一個(gè)層次上停止? ? 避免避免 “ “措施措施” ” 和和 “ “癥狀癥狀”! !6920130420案例解析案例解析-特性要因分析特性要因分析為何為何 點(diǎn)滴問題點(diǎn)滴問題 會(huì)造成呼叫鈴使用次數(shù)高？會(huì)造成呼叫鈴使用次數(shù)高？材質(zhì)不良導(dǎo)氣針不良導(dǎo)氣孔不良導(dǎo)氣孔不良Bag破洞漏水控制閥不良物物紙膠脫落不粘高度不足卡榫無法固定點(diǎn)滴架事事更換衣服吃飯請(qǐng)假洗澡人人護(hù)理人員護(hù)理人員操作不當(dāng)未插導(dǎo)氣針固定不當(dāng)易反折未按時(shí)間查看加藥種類多點(diǎn)滴滴空滴數(shù)控制不佳滴數(shù)控制不佳時(shí)間未控制好時(shí)間未控制好看錯(cuò)燈光太暗緊張怕滴空痛不方便影響作息打針部位紅腫腫回血姿勢(shì)姿勢(shì)不當(dāng)不當(dāng)想出院自覺病情好轉(zhuǎn)自拔不想打

47、點(diǎn)滴要求調(diào)整滴速要求打點(diǎn)滴點(diǎn)滴管脫落點(diǎn)滴管脫落病人病人表示由圈員票選所得要因表示由圈員票選所得要因7071步驟步驟5 5：驗(yàn)證根本原因：驗(yàn)證根本原因任務(wù)：任務(wù)： 鑒別根本原因鑒別根本原因目的：目的： 通過找出問題的通過找出問題的根本原因而簡(jiǎn)化根本原因而簡(jiǎn)化問題問題7220130420Cause and EffectCauseCauseCauseEffectEffectEffect7320130420Failure Tree Analysis是什么？是什么？ 這一工具揭示了產(chǎn)生某一結(jié)果所涉及的各種因素，以及各這一工具揭示了產(chǎn)生某一結(jié)果所涉及的各種因素，以及各種因素與現(xiàn)狀之間的關(guān)系。它有助于使你的

48、思路條理化并明種因素與現(xiàn)狀之間的關(guān)系。它有助于使你的思路條理化并明確問題發(fā)生的根源在哪里。確問題發(fā)生的根源在哪里。何時(shí)使用？何時(shí)使用？ 在解決問題過程中遇到任何狀況時(shí)，你都可以并且應(yīng)該繪在解決問題過程中遇到任何狀況時(shí)，你都可以并且應(yīng)該繪制制FTAFTA圖。圖。如何繪制？如何繪制？ 1 1、建立在魚骨圖的基礎(chǔ)之上、建立在魚骨圖的基礎(chǔ)之上 2 2、明確要素的控制點(diǎn)和控制要求、明確要素的控制點(diǎn)和控制要求 3 3、追溯問題發(fā)生的現(xiàn)狀并與控制要求相比較，以決定問題、追溯問題發(fā)生的現(xiàn)狀并與控制要求相比較，以決定問題的根源的根源常見的錯(cuò)誤是什么？常見的錯(cuò)誤是什么？難以追溯現(xiàn)狀難以追溯現(xiàn)狀7420130420

49、系統(tǒng)圖的基本形式 系統(tǒng)圖：是將所要解決的問題作為一個(gè)系統(tǒng)，逐層分解為子系統(tǒng) ，直至可以實(shí)現(xiàn)管理和控制要素為止的圖形，因形狀像樹故稱樹圖。 主題 主要類別 組成要素 子要素 寶塔型樹圖 側(cè)向型樹圖T y p e n a m e h e r eT y p e title h e r eT y p e n a m e h e r eT y p e title h e r eT y p e n a m e h e r eT y p e title h e r eT y p e n a m e h e r eT y p e title h e r e主題主要類別組成要素子要素7520130420Fail

50、ure Tree Analysis（樹圖分析）76201304205S管理不良教育不良整理不良整頓不良輕掃不良清潔不良專業(yè)知識(shí)不足公司規(guī)章及課程不了解實(shí)施課內(nèi)專業(yè)教育培訓(xùn)相關(guān)雜志心得報(bào)告廢物規(guī)范不佳物品擺放區(qū)無表單擺放不當(dāng)物品擺放不當(dāng)器具擺放不定位垃圾分類排定值日人員規(guī)劃物品放置區(qū)按工作性質(zhì)擺放定位規(guī)劃擺放順序規(guī)劃擺放位置地板容易臟儀器保養(yǎng)差購(gòu)置清洗地板機(jī)器門口放置腳踏板重新規(guī)劃保養(yǎng)7720130420步驟步驟6 6：發(fā)展多種解決方案：發(fā)展多種解決方案任務(wù)：制訂多種可選擇性的方案篩選方案制定行動(dòng)計(jì)劃目的：最大可能尋求問題解決之道尋求最優(yōu)方法事先計(jì)劃1. 1. 發(fā)展多種方案要使用的工具：發(fā)展多種

51、方案要使用的工具：腦力風(fēng)暴腦力風(fēng)暴系統(tǒng)圖系統(tǒng)圖常問的問題常問的問題可以接受方案的特性是什可以接受方案的特性是什么？么？目前的時(shí)間，人力，成目前的時(shí)間，人力，成本。對(duì)于方案的影響？本。對(duì)于方案的影響？解決它有什么可能的途徑？解決它有什么可能的途徑？1. 1.所有可選擇的方案都考慮所有可選擇的方案都考慮了么？了么？78201304202 2. .篩選解決方案，篩選解決方案，制訂行動(dòng)計(jì)劃制訂行動(dòng)計(jì)劃任務(wù)：任務(wù)：p 選擇并決定解決方選擇并決定解決方案案p 建立時(shí)間控制期限建立時(shí)間控制期限p 安排負(fù)責(zé)人安排負(fù)責(zé)人p 決定如何測(cè)量方案決定如何測(cè)量方案的的 成果成果3. 3.篩選方案，制訂行動(dòng)計(jì)篩選方案，制

52、訂行動(dòng)計(jì)劃要使用的工具：劃要使用的工具：p 柏拉圖柏拉圖p 決定矩陣決定矩陣p 甘特圖甘特圖p 箭頭圖箭頭圖常問的問題常問的問題p 每種方案的優(yōu)點(diǎn)，缺點(diǎn)是什么每種方案的優(yōu)點(diǎn)，缺點(diǎn)是什么p 每種方案是如何滿足我們的指每種方案是如何滿足我們的指標(biāo)的？標(biāo)的？p 有其他組合的方案么？有其他組合的方案么？p 有可執(zhí)行性么？有可執(zhí)行性么？7920130420是什么？決定矩陣是在多種選擇之間作出合理選擇的工具。是什么？決定矩陣是在多種選擇之間作出合理選擇的工具。何時(shí)使用？在腦力風(fēng)暴和魚骨圖產(chǎn)生多種選擇，作出選擇的時(shí)候。何時(shí)使用？在腦力風(fēng)暴和魚骨圖產(chǎn)生多種選擇，作出選擇的時(shí)候。如何繪制？如何繪制？ 由壞到好進(jìn)

53、行分?jǐn)?shù)量化由壞到好進(jìn)行分?jǐn)?shù)量化0 01010；總分越大越好；總分越大越好問題問題可能的原因可能的原因建議的措施建議的措施成本成本周期周期質(zhì)量質(zhì)量可靠性可靠性總計(jì)總計(jì)決定決定加工周期長(zhǎng)刀具的角度偏大重新設(shè)計(jì)刀具3288384臨時(shí)使用其他的刀具58782240OK減小材料硬度8532240減少進(jìn)刀量714514080 甘特圖行動(dòng)計(jì)劃甘特圖行動(dòng)計(jì)劃它是什么？它是什么？ -安排行動(dòng)方案和計(jì)劃。安排行動(dòng)方案和計(jì)劃。8120130420什么是流程圖什么是流程圖n以圖形顯示產(chǎn)品或服務(wù)流程中以圖形顯示產(chǎn)品或服務(wù)流程中n所有的步驟及發(fā)生的次序所有的步驟及發(fā)生的次序n用來了解現(xiàn)有的作業(yè)流程用來了解現(xiàn)有的作業(yè)流程n

54、指出流程中的重復(fù)與瓶頸指出流程中的重復(fù)與瓶頸流程圖8220130420開始開始門診掛號(hào)門診掛號(hào)醫(yī)師看診醫(yī)師看診開立處方開立處方批批 價(jià)價(jià)檢驗(yàn)？檢驗(yàn)？藥局領(lǐng)藥藥局領(lǐng)藥離院離院檢檢 驗(yàn)驗(yàn)是是否否門診就醫(yī)流程圖門診就醫(yī)流程圖有藥？有藥？是是否否范范 例例83 ：開始或結(jié)束：開始或結(jié)束 ：執(zhí)行的任務(wù)或活動(dòng)：執(zhí)行的任務(wù)或活動(dòng) ：需要做決定之處：需要做決定之處 ：方向和流程：方向和流程范范 例例開始開始門診掛號(hào)門診掛號(hào)醫(yī)師看診醫(yī)師看診開立處方開立處方批批 價(jià)價(jià)檢驗(yàn)？檢驗(yàn)？藥局領(lǐng)藥藥局領(lǐng)藥離院離院檢檢 驗(yàn)驗(yàn)是是否否門診就醫(yī)流程圖門診就醫(yī)流程圖8420130420步驟步驟7 7：執(zhí)行行動(dòng)方案：執(zhí)行行動(dòng)方案任務(wù)

55、：任務(wù)：確保小組成員嚴(yán)格遵守步驟的行動(dòng)計(jì)劃確保小組成員嚴(yán)格遵守步驟的行動(dòng)計(jì)劃開始跟蹤行動(dòng)結(jié)果開始跟蹤行動(dòng)結(jié)果篩選方案，制訂行動(dòng)計(jì)劃要使用的工具：篩選方案，制訂行動(dòng)計(jì)劃要使用的工具：檢查表檢查表趨勢(shì)圖趨勢(shì)圖控制圖控制圖8520130420它是什么？它是什么？分析和監(jiān)控過程的變異波動(dòng)是否穩(wěn)定的工具。分析和監(jiān)控過程的變異波動(dòng)是否穩(wěn)定的工具。何時(shí)使用？何時(shí)使用？ 生產(chǎn)實(shí)際過程監(jiān)控。生產(chǎn)實(shí)際過程監(jiān)控。好處？好處？由一線員工使用來及時(shí)控制生產(chǎn)過程由一線員工使用來及時(shí)控制生產(chǎn)過程有助于預(yù)見生產(chǎn)過程中問題的產(chǎn)生有助于預(yù)見生產(chǎn)過程中問題的產(chǎn)生提高質(zhì)量提高質(zhì)量, ,降低成本降低成本, ,提高有效的產(chǎn)能提高有效的產(chǎn)

56、能提供了一種通用的指標(biāo)來衡量過程表現(xiàn)提供了一種通用的指標(biāo)來衡量過程表現(xiàn)區(qū)分導(dǎo)致過程失控的偶然因素區(qū)分導(dǎo)致過程失控的偶然因素, ,為糾正行動(dòng)作出指導(dǎo)為糾正行動(dòng)作出指導(dǎo)水溫131415161718192021123456789101112131415161718192021222324252627282930水溫控制圖86步驟步驟8 8：效果確認(rèn)：效果確認(rèn)任務(wù)：任務(wù)：1. 1.收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)2. 2.與步驟與步驟2 2收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較判斷方案是否達(dá)到或超過目標(biāo)收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較判斷方案是否達(dá)到或超過目標(biāo)列舉出直接的列舉出直接的, ,定量的定量的, ,經(jīng)過確認(rèn)的效果經(jīng)過確認(rèn)的效果( (經(jīng)濟(jì)效益經(jīng)

57、濟(jì)效益) )列舉出間接的列舉出間接的, ,衍生的或無形的效果衍生的或無形的效果( (雷達(dá)圖或條列式雷達(dá)圖或條列式) )87效果確認(rèn)有形成果 項(xiàng)項(xiàng)目目 改改善善前前 改改善善後後 成成效效 點(diǎn)點(diǎn)滴滴問問題題 26.6 7.7 誤誤按按 3.4 2.6 未未回回答答 3.1 0.6 換換藥藥 2.0 0 管管路路問問題題 1.0 2.9 疼疼痛痛 0.9 1.0 MBD 事事宜宜 0.8 0 紅紅燈燈掉掉落落 0.8 0.3 找找護(hù)護(hù)士士 0.7 0 PA 按按鈴鈴 0.1 1.3 其其他他 5.3 0.6 單單位位：次次/百百人人日日 8820130420010203040次/百人日0%50%100%150%200%次/百人日7.72.92.61.31.00.60.30000.6累計(jì)百分比 45.3 62.3 77.4 84.9 90.6 94.3 96.2 96.2 96.2 96.2 100%點(diǎn)滴問題管路問題誤按PA按鈴疼痛未回答紅燈鈴掉落換藥找護(hù)士MBD事宜其他77.4%42.3累 計(jì) 百 分 比改善後改善後17.1效果確認(rèn)有形成果紅燈掉落0510152025303540次/百人日0%20%40%60%80%100%累計(jì)百分比次/總百人日 26.63.43.1210.90.80.80.75.3累計(jì)