淺析NBA國際化營銷策略

1、目目 錄錄畢 業(yè) 論 文 中 文 摘 要 .1畢 業(yè) 論 文 外 文 摘 要 .2一、NBA 簡介.3（一）NBA 的起源與發(fā)展 .3（二）NBA 的產(chǎn)品概述 .4二、NBA 國際化推廣策略.6（一）引進(jìn)國外球員，提高聯(lián)賽知名度.6（二）利用傳媒對外宣傳，擴(kuò)大影響力.6（三）利用公共關(guān)系，提高聯(lián)盟形象.7（四）產(chǎn)品授權(quán)，合作雙贏.8三、NBA 國際化品牌策略.8（一）建立獨特的品牌文化.8（二）塑造球隊品牌文化.9（三）打造明星級球員.9四、NBA 在中國的營銷策略.10（一）電視轉(zhuǎn)播權(quán)免費.10（二）引進(jìn)中國球員.10（三）商標(biāo)授權(quán)合作.10（四）將賽事和場外活動移師中國.11五、NBA 的

2、未來發(fā)展以及對 CBA 的啟示.11（一）NBA 未來發(fā)展展望 .11（二）NBA 的成功對 CBA 的啟示 .13參考文獻(xiàn) .16畢畢 業(yè)業(yè) 論論 文文 中中 文文 摘摘 要要NBA（National Basketball Association）是美國第一大職業(yè)籃球賽事，在體育產(chǎn)業(yè)化和體育全球化的浪潮推動下，NBA 提出所謂“思考全球化，行動全球化”的口號，加強(qiáng)對海外市場拓展與開發(fā)，成功進(jìn)入國際市場。本文主要分析了 NBA 的國際化推廣策略、品牌策略以及在中國的營銷策略，指出了 NBA 的未來發(fā)展方向，借鑒 NBA 的成功經(jīng)驗提出了 CBA 的發(fā)展策略。關(guān)鍵詞關(guān)鍵詞：NBA；營銷策略；品牌

3、畢畢 業(yè)業(yè) 論論 文文 外外 文文 摘摘 要要Title:Title: Analysis of NBA international marketing strategy Abstract:Abstract:NBA (National Basketball Association) is the largest U.S. professional basketball tournament, the wave of globalization to promote in the sports industry and sports, NBA called the slogan think glo

4、bally, act globalization to strengthen the expansion and development of overseas marketssuccessfully entered the international market. This paper analyzes the the NBA promote the internationalization strategy, brand strategy and marketing strategy in China, pointed out the future direction of the NB

5、A, and learn from the successful experience of the NBA CBA development strategy.KeywordsKeywords：NBA； marketing strategy； brand一、NBA 簡介NBA 是美國四大職業(yè)體育組織棒球聯(lián)盟、橄欖球聯(lián)盟、冰球聯(lián)盟和籃球聯(lián)盟中的首富。據(jù)統(tǒng)計，NBA 發(fā)展至今年收入已超過 40 億美元，以 42 種語言向 212 個國家直播賽事，7.5 億個家庭在觀看 NBA 賽事。（一）NBA 的起源與發(fā)展NBA產(chǎn)生于1946年，起初美國十一家冰球館和體育館的老板們共同發(fā)起成立了一個叫BAA的組

6、織，這個組織的全稱是美國籃球協(xié)會（Basketball Association of America） ，在19491950賽季，BAA吞并了NBL（全國籃球聯(lián)盟） ，改為現(xiàn)在的名字NBA（National Basketball Association） 。至今已有60年的歷史，經(jīng)歷了四屆總裁，憑借著其出色的管理和營銷，其影響范圍不斷擴(kuò)大，已發(fā)展成為全球職業(yè)聯(lián)賽的典范。第一任總裁普多洛夫（19461963） ，NBA市場的形成時期，管理層進(jìn)行了體制和規(guī)則的改革。主要舉措是：NBA的前身BAA，BAA是下屬11個俱樂部的總代表，由各俱樂部代表或老板組成，有意識的維護(hù)聯(lián)賽的完整和統(tǒng)一；俱樂部產(chǎn)權(quán)屬

7、于球隊所在地所有者；11支俱樂部各有自己獨立的球館；下屬各俱樂部的宣傳形式由聯(lián)盟統(tǒng)一負(fù)責(zé)，對整個聯(lián)賽進(jìn)行有針對性的策劃和推廣；參賽的11支球隊每賽季要打滿60場比賽；通過后來的實踐在規(guī)則上進(jìn)行了一些必要的改進(jìn)，加快了比賽的節(jié)奏，并創(chuàng)建了全明星周末，使比賽變得更加精彩。第二任總裁J威爾特肯尼迪（1963-1975） ，結(jié)束了與BAB長達(dá)9年的競爭，建立了與媒體的商業(yè)合作。第三任總裁奧布萊恩（19751984） ，NBA 1976年與ABA進(jìn)行聯(lián)合，同時吸引了摩西馬龍、J歐文、鮑勃瓊斯等著名球星加入NBA，球隊達(dá)到22支。進(jìn)一步提高了聯(lián)賽的質(zhì)量，奧布萊恩還創(chuàng)建了NBA資產(chǎn)總公司和NBA娛樂公司，前

8、者負(fù)責(zé)聯(lián)賽的推廣宣傳，重點包裝NBA的品牌，提高品牌知名度，及開拓商業(yè)贊助和產(chǎn)品授權(quán)這一新領(lǐng)域。后者主要負(fù)責(zé)NBA聯(lián)賽的廣告、電視節(jié)目、錄像帶以及企業(yè)介紹等記錄片的制作和出品。這兩個公司的成立，是NBA進(jìn)一步開拓市場的重要舉措，也標(biāo)志著NBA的市場開發(fā)的更加系統(tǒng)化和專業(yè)化。第四任總裁大衛(wèi)斯特恩是NBA在職最長的總裁，也是最成功和最有為的總裁，在他任職期間，NBA順應(yīng)世界的發(fā)展潮流，業(yè)務(wù)得到了巨大的拓展，各項工作都得到了完善和成熟。1984年他一上臺就與球員協(xié)會簽訂了一份革命性的合約NBA勞資協(xié)議，規(guī)定NBA將把收入的53%用于支付球員的薪金，并重新規(guī)定了每支球隊的法定工資總額。他認(rèn)為NBA應(yīng)該

9、屬于全世界，在這種理念的引導(dǎo)下策劃并實施了NBA面向全球化的營銷策略,使NBA在全球快速的傳播和發(fā)展。（二）NBA 的產(chǎn)品概述1、核心產(chǎn)品NBA 的核心產(chǎn)品就是籃球比賽，競爭激烈、具有觀賞性和娛樂性的比賽能夠滿足不同年齡階段的觀眾的需求，使人們在觀看比賽時獲得愉悅感和滿足感。2.形式產(chǎn)品NBA在比賽規(guī)則、場館建設(shè)、門票銷售、競賽運(yùn)作等方面一直以消費者的需求為中心進(jìn)行調(diào)整改變。在比賽規(guī)則方面，NBA的比賽規(guī)則與國際業(yè)余籃球聯(lián)合會制定的FIBA規(guī)則不盡相同，具有自己鮮明的地域性、商業(yè)性以及保證和促進(jìn)比賽觀賞性的特點。為了增強(qiáng)比賽的觀賞性，NBA將進(jìn)攻時間由原來的30秒改為24秒，在24秒內(nèi)必須投籃

10、出手；球過半場的時聞由10秒改為8秒；NBA將國際中“上下半場各20分鐘，中場休息10分鐘”的通行做法改為“每場比賽分四節(jié)，每節(jié)12分鐘，分上、下兩個半場，以時間限制迫使球員必須加快進(jìn)攻節(jié)奏，擴(kuò)大比賽得分，增加了比賽的不可預(yù)測性。與國際籃聯(lián)的規(guī)定不同，NBA在比賽中，鼓勵適當(dāng)?shù)纳眢w接觸，場面激烈，進(jìn)攻節(jié)奏快的比賽很快得到了球迷的喜愛。在場館建設(shè)方面，目前聯(lián)盟的 30 支球隊中，有 29 支已經(jīng)至少更換過 1 次球館。這不僅僅是為了滿足球隊給球員提供優(yōu)良環(huán)境的需要，也是為了給球迷提供更加好的條件。NBA 的新一代籃球場館設(shè)計以“服務(wù)升級”為基調(diào)，例如豪華包廂提供了“頭等艙”服務(wù)。球場上方設(shè)有多個

11、大屏幕，觀眾不論坐在哪個位置都可以欣賞到球員的精湛球技，一些球場的座位還配置了個人電子屏幕。在比賽暫停時有主場拉拉隊的舞蹈和吉祥物的搞笑表演,使觀眾得到身心的放松。在門票銷售方面，NBA 各俱樂部仍保留有門票銷售的權(quán)力，各支俱樂部根據(jù)其主場所在地的具體情況因地制宜，當(dāng)?shù)鼐用竦慕?jīng)濟(jì)水平以及球隊在 NBA 聯(lián)盟的綜合排名，制定的門票銷售價格和采取的銷售方式都不同。NBA 門票銷售方式有單場門票、賽季套票、單人門票、2 人門票、家庭門票、團(tuán)體門票、普通門票、賽場內(nèi)門票、豪華包廂；銷售渠道有指定網(wǎng)點、電話預(yù)定和網(wǎng)絡(luò)購買。在聯(lián)賽運(yùn)作方面，NBA 的每個賽季從每年的 10 月底到次年的 6 月底結(jié)束，10

12、 月底到次年的 4 月底為常規(guī)賽，4 月底到 6 月底為季后賽，6 月初到 6 月底為總決賽。在八個月的賽季中，NBA 安排了“全明星周末”一系列活動。在 7 月下旬到 10 月的休賽期間，還安排了選秀大會、夏季訓(xùn)練營和季前賽。季后賽實行 7 戰(zhàn) 4 勝的淘汰制，充滿懸念，競爭激烈。全明星賽始于 1951 年，該項比賽是每年由全球觀眾投票選出自己最喜愛的明星球員組成東部隊和西部隊進(jìn)行對抗。讓全球球迷參與其中，為之瘋狂，NBA全明星賽已成為籃球世界的娛樂盛會和球迷最期待的節(jié)日。NBA 聯(lián)盟的 30 支球隊分屬于東、西兩個聯(lián)盟，東、西聯(lián)盟內(nèi)部根據(jù)地理位置將 30 支球隊分為 6 個賽區(qū)。總決賽冠軍

13、在東、西部聯(lián)盟的冠軍中產(chǎn)生。這樣的設(shè)置保證了 NBA 各球隊實力的均衡發(fā)展，也保證了各個城市的球迷數(shù)量。3.附加產(chǎn)品1967 年，NBA 成立了“NBA 財產(chǎn)”，作為 NBA 的全球營銷和許可授權(quán)機(jī)構(gòu)，從那時起，NBA 財產(chǎn)代表了 NBA 聯(lián)盟和 NBA 的各支球隊，開始了 NBA 商標(biāo)的全球化運(yùn)作。NBA的國際授權(quán)商為全球超過一百個國家的球迷提供 NBA 授權(quán)產(chǎn)品。授權(quán)商品包括服飾、運(yùn)動用品、球星卡、出版物、音像制品、日用品、電子游戲、玩具等。二、NBA 國際化推廣策略（一）引進(jìn)國外球員，提高聯(lián)賽知名度自從 NBA 現(xiàn)任總裁大衛(wèi)斯特恩執(zhí)掌 NBA 以來，卓越的經(jīng)商頭腦使他發(fā)現(xiàn)了開啟國際市場的

14、金鑰匙引進(jìn)國外球員。目前的 NBA 有來自 36 個不同國家的 83 位國際球員，他們中的大多數(shù)在 NBA 依然成為了球隊不可替代的當(dāng)家球星。在引進(jìn)國外球員這一策略上，姚明登陸 NBA 無疑是該策略最為成功的代表。2002 年，姚明以狀元秀的身份被休斯頓火箭隊選中，成為了進(jìn)入 NBA 的第一位中國籍狀元秀。在此后的幾年里，不僅火箭隊從最初的小俱樂部躍身成為年產(chǎn)值 4.32 億美元的大公司，就連整個 NBA 聯(lián)盟都從姚明身上賺足了鈔票。因為 NBA 的領(lǐng)導(dǎo)者們都意識到，在國際球員引進(jìn)這個問題上，往往引進(jìn)的不只是一個球員，而是這個球員身后成千上萬的球迷。（二）利用傳媒對外宣傳，擴(kuò)大影響力傳媒是社會

15、發(fā)展的最為活躍的要素，而體育是社會的重要形態(tài)，傳媒和體育始終與社會的發(fā)展緊密相關(guān)。二者之間已經(jīng)超了出簡單的報道與被報道的關(guān)系，形成了相互促進(jìn)、共同發(fā)展的關(guān)系。同屬蓬勃產(chǎn)業(yè)的體育產(chǎn)業(yè)和傳媒產(chǎn)業(yè)，它們的合作是必然的，前景也將十分美好。從中可以看出，體育的制造與發(fā)展依賴于傳媒，離開了傳媒，體育傳播也就無法實行?，F(xiàn)今，體育已成為現(xiàn)代生活方式中不可或缺的重要娛樂內(nèi)容。媒體以其獨特的方式和體育競賽進(jìn)行了完美的連接，兩者的結(jié)合發(fā)展至今已成為一種互利互贏、相互促進(jìn)的關(guān)系。平面媒體是發(fā)展比較早的一種傳媒方式，例如報紙、雜志等等。NBA 的發(fā)展歷程中，也借助平面媒體進(jìn)行對賽事信息、球星等相關(guān)信息及時向外界及時發(fā)布

16、。例如NBA刊 、 NBA時空 、 全明星期刊 、 灌籃 、 籃球先鋒報和體育世界等一些雜志。 1999 年 5月，Hoop 的中文版雜志“NBA Shi Kong”在中國發(fā)行，這是在亞洲地區(qū)第一本由NBA授權(quán)發(fā)行的刊物。平面媒體對NBA的品牌建設(shè)起到十分重要的作用，尤其是在聯(lián)賽初期。隨著電視的普及，大衛(wèi)斯特恩任NBA總裁后，根據(jù)NBA發(fā)展的需求，制定了一套以電視為媒介的推銷策略，從此為NBA走向世界奠定了基礎(chǔ)。據(jù)統(tǒng)計，2007 年總決賽期間有來自 23 個國家和地區(qū)的約 250 家國際媒體，用 46 種語言轉(zhuǎn)播總決賽，其中是第一次用阿拉伯語轉(zhuǎn)播比賽；在 2008 年 6月 6 日是NBA本賽

17、季洛杉磯湖人隊與波士頓凱爾特人隊爭奪本賽季總冠軍的第一場比賽。那一年的總決賽吸引了來自全球 35 個國家和地區(qū)的 280 家國際媒體，參與報道總數(shù)量再創(chuàng)NBA歷史新高。從 2007 和 2008 年兩屆NBA總決賽也可以看出，NBA總決賽所轉(zhuǎn)播的國家和媒體報道數(shù)量都有所增加，這也說明NBA在國際影響力越來越大，越來越多的國家也開始關(guān)注NBA的賽事。同時，NBA在出售電視轉(zhuǎn)播權(quán)中也為自身的發(fā)展注入了大量經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。網(wǎng)絡(luò)媒體是近年來新興的廣告媒體，已成為NBA與球迷間互動的橋梁。通過NBA官方網(wǎng)站的信息，球迷可以隨時掌握最新的比賽動態(tài)，觀看精彩的視頻回放，了解最喜愛的球員的情況等。NBA在1995年

18、就開始通過NBA官方網(wǎng)站向球迷傳送NBA比賽直播，充分體現(xiàn)了職業(yè)體育項目通過出售體育比賽的觀賞價值來獲取利潤的有效途徑，繼電視為媒介的推銷策略之后，NBA的管理層逐漸將目光放于網(wǎng)絡(luò)平臺，以網(wǎng)絡(luò)宣傳為基礎(chǔ)，不斷擴(kuò)大市場占有率，由區(qū)域性市場推廣邁向國際性市場推廣。（三）利用公共關(guān)系，提高聯(lián)盟形象當(dāng)今市場競爭是一種注意力的競爭、人心的競爭、傳播的競爭、關(guān)系的競爭。公共關(guān)系是提高形象競爭力的有效手段。公共關(guān)系是指企業(yè)為刺激消費者對產(chǎn)品或服務(wù)的需求，并改善企業(yè)與公眾的關(guān)系而采取的手段。公共關(guān)系實質(zhì)是利用各種傳播工具，促進(jìn)企業(yè)與公眾之間的交流，從而使企業(yè)與公眾之間建立良好的關(guān)系，樹立良好的企業(yè)形象，求得社

19、會公眾對企業(yè)產(chǎn)品的認(rèn)知度，提高企業(yè)與產(chǎn)品的社會聲譽(yù)所采取的一系列活動的總稱。NBA經(jīng)營者們充分地運(yùn)用公共關(guān)系策略，組織各種活動進(jìn)行宣傳、樹立良好的NBA聯(lián)盟形象，擴(kuò)大其在國際上的影響力，使 NBA 迅速的實現(xiàn)全球化。從 NBA 發(fā)展歷史上來看尤其是大衛(wèi)斯特恩上任以來，為了打入國際市場，更加注重公關(guān)活動實際的開展。NBA在海外積極地進(jìn)行各種的公關(guān)活動，這些活動主要有三大類：一是舉辦以訓(xùn)練營為主的各種培訓(xùn)活動；二是舉辦一些公益活動回饋社會；三是在海外舉行季前賽、表演賽、參加重大賽事等比賽性質(zhì)的活動進(jìn)行品牌宣傳；通過這些公關(guān)活動使世界各地的球迷了解和關(guān)注NBA，從而吸引了更多的球迷。（四）產(chǎn)品授權(quán)，

20、合作雙贏對于 NBA 授權(quán)產(chǎn)品的營銷，NBA 也是做到了最好。1967 年,NBA 成立了“NBA 財產(chǎn)”,作為 NBA 的全球營銷和許可機(jī)構(gòu),從那時起,NBA 財產(chǎn)代表了 NBA 和 NBA 的各個球隊,開始了 NBA 商標(biāo)的全球化運(yùn)作。NBA 財產(chǎn)通過其授權(quán)、贊助,與其他商業(yè)伙伴將 NBA 商標(biāo)和許多產(chǎn)品和服務(wù)聯(lián)系起來。自此以后,被推向國外的 NBA 標(biāo)志的商品價值大約在 10億美元。NBA 在全球推廣其商標(biāo)產(chǎn)品和服務(wù),比如可口可樂、銳步、耐克、和中國的聯(lián)想、匹克、蒙牛、新浪等，合作至今 NBA 與其商標(biāo)使用者之間已取得了巨大的雙贏。NBA 的國際授權(quán)商為全球超過一百個國家的球迷提供 NB

21、A 的授權(quán)產(chǎn)品，其授權(quán)產(chǎn)品全球總銷售額的 25%來自國際市場，目前為止，在中國就有 20000 多家 NBA 授權(quán)產(chǎn)品的專賣店。NBA 通過國際授權(quán)產(chǎn)品與各階層的顧客接觸，進(jìn)一步提升 NBA 的品牌及創(chuàng)造了NBA 附屬品的盈利。NBA 授權(quán)產(chǎn)品分為兩類：一是球隊的授權(quán)產(chǎn)品，球隊授權(quán)產(chǎn)品上印制的品牌可以為 NBA、NBA 的球員及該球隊的隊標(biāo)三種。二是 NBA 聯(lián)盟的授權(quán)產(chǎn)品，聯(lián)盟授權(quán)產(chǎn)品上印制品牌只能為 NBA 和 NBA 球員運(yùn)動圖案，不能把球隊的隊標(biāo)印制在聯(lián)盟銷售的產(chǎn)品上。值得一提的是,NBA 聯(lián)盟的授權(quán)產(chǎn)品不僅僅包括運(yùn)動系列還包括光碟、運(yùn)動水壺、圖書、卡通、電話卡、電子游戲等等產(chǎn)品。從上

22、述分析可以看出 NBA授權(quán)產(chǎn)品種類齊全，而且質(zhì)量可靠。三、NBA 國際化品牌策略（一）建立獨特的品牌文化喜歡 NBA 的球迷都知道 NBA 有一句宣傳語是 Where amazing happens（奇跡發(fā)生的地方），這句話道出了 NBA 的魅力所在。NBA 的文化核心就是創(chuàng)造奇跡，為榮譽(yù)而戰(zhàn)。在球員的職業(yè)生涯中，總冠軍是他們不懈追求的目標(biāo)。觀眾在觀看和欣賞球員的球技和團(tuán)隊配合的同時，更為他們的精神所震撼和感動。在季后賽中NBA 的精神得到了更加充分的體現(xiàn)。2012 年總決賽的激烈程度前所未有，每一場比賽都充滿著懸念，最終，之前不被看好的小牛隊在客場贏得了總冠軍。小牛隊的毅力和團(tuán)結(jié)感動了每一位

23、觀眾。正是這種創(chuàng)造奇跡般的勝利，使 NBA 的品牌文化更加彰顯，更加深入人心。（二）塑造球隊品牌文化NBA 旗下現(xiàn)有 30 支球隊，每支球隊都有自己獨特的品牌文化。在 NBA 歷史上，出現(xiàn)過多個王牌球隊，例如喬丹時代的公牛王朝，OK 組合時代的紫金王朝。球隊曾取得的輝煌成就激勵著每一位球員去奮斗。30 支球隊的風(fēng)格各有特色，例如擁有華麗進(jìn)攻的湖人隊，以防守著稱的馬刺隊等。球隊的風(fēng)格已成為一種傳統(tǒng)和標(biāo)識，他們共同組成 NBA 的品牌文化，使 NBA 的品牌文化更加豐富深刻，深深的印入了每個球迷的心中，陪伴著每一代球迷的成長。（三）打造明星級球員NBA 是最擅長“造星”的聯(lián)盟，1984 年，斯特恩

24、成為 NBA 的第 4 任主席，臨危受命，當(dāng)時面對非常危險的局勢：在北美四大聯(lián)盟中，NBA 排名最后，球迷們不愿意去現(xiàn)場觀看比賽，總決賽延遲播出，比賽畫面模糊不清，當(dāng)時斯特恩就認(rèn)為，在比賽質(zhì)量整體提高的同時，這個聯(lián)盟必須要有屬于自己的巨星為聯(lián)盟代言，因此“魔術(shù)師”約翰遜、“大鳥”伯德和“飛人”喬丹在這樣的背景下走上了 NBA 的歷史舞臺，在他們的帶動下，NBA 成為世界上最吸引人的聯(lián)賽之一。超級明星的表現(xiàn)和上座率息息相關(guān)，以火箭隊為例，奧拉朱旺率領(lǐng)火箭隊連續(xù)獲得了 1994 年和 1995 年的總冠軍獎杯。從19941995 賽季，到 19981999 賽季，他們連續(xù) 176 場比賽（包括季后

25、賽）門票售光，這是僅次于公牛和尼克斯，排名第三的門票連續(xù)售空時間紀(jì)錄。但隨著奧拉朱旺的老邁，火箭隊成績一落千丈，門票銷售也差強(qiáng)人意，20012002 賽季火箭隊主場的平均觀眾人數(shù)僅為 11737 人，上座率處于 NBA 全聯(lián)盟的最后幾位。但當(dāng) 2002 年他們第一選秀權(quán)選得姚明后，門票銷售情況便日益紅火。休斯敦是美國第四大華人聚集區(qū)，姚明為火箭隊帶來巨大的人氣，華人乃至整個亞洲人社區(qū)開始瘋狂購買火箭的門票。火箭隊也圍繞姚明開展門票營銷計劃，火箭隊門票再度成為搶手貨。四、NBA 在中國的營銷策略（一）電視轉(zhuǎn)播權(quán)免費八十年代后期，NBA初登中國大陸，國人對NBA這種職業(yè)化體育賽事從未接觸過，為了能

26、順利的打開中國市場，在“先嘗后買”的市場規(guī)則下，NBA采用了提供免費轉(zhuǎn)播權(quán)的方式，讓中國人看到了不一樣的籃球比賽，讓中國熱愛體育的年輕人開始認(rèn)識到“魔術(shù)師”約翰遜、“飛人”喬丹，并被他們驚人的球技所折服。如今NBA在中國轉(zhuǎn)播權(quán)的價格可謂是不菲的，但強(qiáng)大的球迷基礎(chǔ)使眾多傳媒愿意為這個大賬單買單。（二）引進(jìn)中國球員中國人自古以來就以能立足世界而感到驕傲和自傲，有強(qiáng)烈的民族歸屬感。中國球員能進(jìn)入 NBA 這種頂級賽事更是一件令人興奮的事。2002 年，姚明作為新秀狀元登陸 NBA 加入火箭隊，吸引了大量的中國球迷，也使很多不關(guān)心籃球的中國人開始關(guān)注NBA，姚明的加入使 NBA 的全球化達(dá)到一個新的高

27、度，同時也培養(yǎng)了一大批的中國籃球迷。2007 年，易建聯(lián)進(jìn)入 NBA，2008 年，孫悅成為第一位進(jìn)入 NBA 的中國后衛(wèi)。目前我國共有 11 位優(yōu)秀運(yùn)動員與 NBA 接觸過。NBA 在國際的關(guān)注度不斷提升，與 NBA 吸納優(yōu)秀海外球員是分不開的。NBA 正是抓住了這一市場契機(jī)，通過對中國球員的引進(jìn)，吸引了眾多中國球迷的關(guān)注。（三）商標(biāo)授權(quán)合作在中國，隨處可見身穿 NBA 球星隊服、腳穿 NBA 球星代言的品牌球鞋、滿身 NBA飾物的年輕人走在大街上，NBA 文化已經(jīng)深深地影響著中國新一代的年輕人。NBA 通過其許可、贊助，與其他商業(yè)伙伴將 NBA 商標(biāo)和許多產(chǎn)品和服務(wù)聯(lián)系起來。目前與 NBA

28、合作的中國企業(yè)包括李寧、中國移動、搜狐、紅牛、聯(lián)想、蒙牛等 20 家企業(yè)。 以聯(lián)想為例，2006 年 NBA 與聯(lián)想成為全球合作伙伴，從產(chǎn)品、技術(shù)、市場三個層面展開合作。聯(lián)想將為 NBA 提供筆記本及臺式電腦產(chǎn)品支持，并幫助 NBA 推出“聯(lián)想指數(shù)”以全面衡量球星貢獻(xiàn)。同時，聯(lián)想被獲準(zhǔn)在中國和世界范圍內(nèi)使用 NBA 球星的形象進(jìn)行市場推廣。NBA 在中國推廣其商標(biāo)產(chǎn)品和服務(wù)，與合作伙伴之間形成了雙贏：NBA 使其使用者提高了消費者的忠誠度，產(chǎn)品的銷售又極大地提高了 NBA 在中國的知名度，使得 NBA的籃球運(yùn)動更加深入人心。（四）將賽事和場外活動移師中國NBA 積極在中國舉辦各項活動，除了籃球

29、賽事外，還會主辦一些貼近普通球迷的活動。2004 年 NBA 第一次來到上海，用兩架波音 747 將管理者、球員以及拉拉隊員送到上海，為了保證將原汁原味的 NBA 比賽帶到中國，就連賽場的地板也空運(yùn)過來。NBA 的大篷車于 2005 年來到中國，迄今為止已經(jīng)作了四年的全國巡回活動，將 NBA 的運(yùn)動理念植入人們心中。與一般的路演相比，大篷車省卻了租用場地、布置活動區(qū)的時間和費用。大篷車的魅力在于增強(qiáng)了與球迷的互動，通過各種游戲使他們親身體驗 NBA 式的娛樂。NBA 通過每個賽季休賽期往中國派遣球星參加公益活動，并與中國本土球迷的近距離的親密互動，加速了中國球迷對 NBA 文化的認(rèn)同，不但成功

30、的擴(kuò)大了 NBA 的知名度，同時也傳播了美國文化。五、NBA 的未來發(fā)展以及對 CBA 的啟示（一）NBA 未來發(fā)展展望1.由授權(quán)到定制營銷NBA 的品牌發(fā)展至今，已經(jīng)深入人心，NBA 的商標(biāo)不單單是其聯(lián)賽的標(biāo)志，NBA 的LOGO 已經(jīng)成為當(dāng)代年輕人的一種時尚的標(biāo)志，因此印有其商標(biāo)的產(chǎn)品也深受廣大年輕人的喜愛，目前 NBA 已和世界多家企業(yè)成為官方合作伙伴，授權(quán)他們的產(chǎn)品使用 NBA的商標(biāo)，且已實現(xiàn)了雙贏。但隨著市場對 NBA 相關(guān)產(chǎn)品的需求量的增大，已無法滿足消費者的實際需求，因此，NBA 未來可考慮根據(jù)市場數(shù)據(jù)的調(diào)研分析，對一些產(chǎn)品自行開發(fā)生產(chǎn)，實現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)，由實體店銷售，發(fā)展成為網(wǎng)絡(luò)

31、平臺的定制銷售，實現(xiàn)多元化發(fā)展，采取品牌延伸策略迅速的將新產(chǎn)品打入市場。2.網(wǎng)絡(luò)傳媒成主流隨著 3G 網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展與技術(shù)的成熟，社交媒體擁有著非常大的魅力與影響力，對于新浪微博我們非常的熟悉，2002 年，NBA 在我國推出 NBA 中文官方網(wǎng)站，以進(jìn)一步在我國推廣 NBA 品牌。與新浪微博、搜狐等眾多門戶網(wǎng)站合作，利用網(wǎng)絡(luò)的速度報道最新的比賽消息，球員動態(tài)。2003 年 1 月 15 日，NBA 在我國開通了無線平臺服務(wù)，球迷可通過手機(jī)更好更快捷的了解 NBA 最新信息。2010 年，NBA 與新浪微博合作，實現(xiàn)了隨時隨地分享新浪 NBA 新鮮事，內(nèi)容包括：NBA 最新資訊、每日一場的賽事直播

32、、精彩視頻集錦、NBA 在新浪微博上的官方賬號、手機(jī)新浪網(wǎng) NBA、夢幻 NBA 游戲等。尤其是新浪同時成為 NBA 中國官方網(wǎng)站合作伙伴。足以說明，繼電視傳媒后，未來的網(wǎng)絡(luò)傳媒平臺將是 NBA 的又一提高自身知名度和賺取巨大利潤的新平臺。3.穩(wěn)步發(fā)展中國市場隨著姚明的退役和易建聯(lián)實力不濟(jì)無法得到 NBA 球隊的親睞，從 2011 年開始，NBA 在中國市場的熱度明顯下降，中國球迷也已不再滿足于 NBA 每個賽季在中國舉辦的2 場季前賽，季前賽畢竟是熱身賽輸贏無關(guān)球隊的利益，激烈程度和常規(guī)賽肯定無法相比，因此，NBA 可以試著將每個賽季的常規(guī)賽選擇性的移師到中國舉辦。同時也可以讓CBA 的球隊

33、與 NBA 的球隊定期進(jìn)行友誼賽，雙方進(jìn)行籃球文化的交流的同時，也有助于NBA 在中國的新聞炒作，使中國市場的 NBA 熱不會因為缺少 NBA 的中國球星而消退，鞏固好中國這個市場。4.大力拓展歐洲市場在歐洲，足球一直是第一大體育產(chǎn)業(yè)，歐冠、英超、西甲等歐洲足球聯(lián)賽的營銷推廣不但在歐洲市場乃至整個國際市場都很成功，其在海外市場的占有率仍是 NBA 目前也無法比擬的。早年 NBA 一直在尋找著打入歐洲市場契機(jī)，但一直效果不佳，2012年倫敦奧運(yùn)會的舉辦，美國“夢十隊”在比賽中的精彩表演深深的吸引了廣大歐洲觀眾的眼球，在 NBA 2012-2013 季前賽之初，NBA 趁此熱度將 NBA 的幾支具

34、有歐洲市場號召力的球隊與（歐洲籃球聯(lián)賽）的球隊進(jìn)行了幾場友誼賽，因此，在 NBA2012-2013 常規(guī)賽開賽之初，NBA 在歐洲的收視率較原先增長了 7 個百分點， 借此契機(jī)，NBA 管理層可以考慮未來在歐洲主要市場建立五支新球隊，組成一個 NBA 的“歐洲”分賽區(qū)，按照 82 場常規(guī)賽的賽程來安排這些球隊比賽，和 NBA 其他球隊一同角逐總冠軍。（二）NBA 的成功對 CBA 的啟示與 NBA 相比，我國職業(yè)籃球聯(lián)賽 CBA（中國籃球協(xié)會）存在明顯的不足: 整體競技水平相對較低、球星效應(yīng)弱、籃球儲備人才的不足、球隊的水平不均衡、賽制安排不合理、與球迷的溝通、互動不夠等多方面問題，但是，只要

35、 CBA 管理層分析目前聯(lián)賽運(yùn)作中存在的問題，雖然短期內(nèi)超越 NBA 很困難，加速我國籃球發(fā)展、擴(kuò)大 CBA 的市場影響力還是可行的。具體來說，有以下幾點：1市場化運(yùn)作 CBANBA 是純粹的商業(yè)機(jī)構(gòu)，一切經(jīng)營活動都是圍繞著市場，而 NBA 市場開發(fā)的主體是私人投資擁有的各個籃球俱樂部，NBA 總部與各俱樂部之間有明確的權(quán)利和義務(wù)。當(dāng)前CBA 必須明確職業(yè)籃球俱樂部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，逐步整理好俱樂部的管理體制，真正按照市場規(guī)律運(yùn)作，規(guī)范職業(yè)籃球俱樂部的運(yùn)行機(jī)制；建立和完善職業(yè)籃球俱樂部技術(shù)和法規(guī)體系，加強(qiáng)對俱樂部的監(jiān)督和管理。高水平的體育產(chǎn)業(yè)相關(guān)人才是 CBA 運(yùn)作成功的關(guān)鍵。目前，我國的 CBA

36、各俱樂部中懂得體育管理、策劃、營銷的專業(yè)人才非常稀少，管理層大都是從其他行業(yè)轉(zhuǎn)行，影響了 CBA 市場開發(fā)運(yùn)作的前進(jìn)速度。CBA 應(yīng)該從長遠(yuǎn)出發(fā)，積極從社會各界公開招聘專業(yè)人才，選拔現(xiàn)有的優(yōu)秀管理型人才到 NBA 進(jìn)一步學(xué)習(xí)深造，為 CBA 的長期發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。2借鑒 NBA 的選秀制，提高聯(lián)賽質(zhì)量球隊之間的水平差異較大也降低了比賽的觀賞性。因此，CBA 應(yīng)該從戰(zhàn)略的高度來考慮后備人才的培養(yǎng)。CBA 要學(xué)習(xí)和參照 NBA 的選秀制度，加強(qiáng)和 CUBA（中國大學(xué)生籃球聯(lián)賽）的合作，每年拿出一定的資金來投入 CUBA 的比賽，把 CUBA 真正培養(yǎng)成為整個 CBA 聯(lián)盟的二線隊員的培養(yǎng)基地，同時也把各個高校的大學(xué)生培養(yǎng)成為 CBA 的忠實球迷。這是互惠互利的事情，絕不應(yīng)該把它看成是 CBA 的額外開支。各俱樂部應(yīng)拿出一定比例的經(jīng)費來建設(shè)自己的后備人才，一定要讓自己的隊員按照科學(xué)的方法來走自己的職業(yè)道路，不能拔苗助長。目前 CBA 的常規(guī)賽時間太短，球隊之間的交手次數(shù)太少，已不能滿足球迷的需求，減少了觀眾和球迷對比賽的關(guān)注程度。我國有遼闊的國土面積和深厚的籃球基礎(chǔ)，CBA 的球隊?wèi)?yīng)該爭取在未來 5 年內(nèi)擴(kuò)充到 20 支以上，分為 4 個賽區(qū)，增加球隊交手次數(shù)，保證每周 34 場比賽，維持