上市公司財務(wù)戰(zhàn)略

1、美的公司財務(wù)戰(zhàn)略美的集團創(chuàng)建于1968年。1980年正式進入家電業(yè)。1981年開始使用美的品 牌。1997年實行事業(yè)部制改造。2001年，美的轉(zhuǎn)制為民營企業(yè)。2003年，美的 集團相繼收購云南、湖南的客車企業(yè)，正式進入汽車業(yè)。美的一直保持著健康、穩(wěn)定、快速的增長。80年代平均增長速度為60% 90 年代平均增長速度為50%新世紀以來，年均增長速度超過 30% 2003年，美的 集團實現(xiàn)銷售收入175億元；其中出口創(chuàng)匯5億美元。經(jīng)過三十多年的不斷調(diào)整、 發(fā)展與壯大，如今美的已成為以家電業(yè)為主，涉足汽車、物流、進出口貿(mào)易、房 產(chǎn)、信息技術(shù)、金融等相關(guān)領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團，是中國最具規(guī)模

2、的家電生產(chǎn)基地和出口基地之一。目前，美的集團總資產(chǎn)達105億元，員工4萬人，在順德、中山、蕪湖、武 漢、淮安、昆明、長沙、合肥、重慶等地建有生產(chǎn)基地，總占地面積近10000畝。營銷網(wǎng)絡(luò)遍布全國各地，并在美國、德國、日本、香港、韓國、加拿大、俄 羅斯等地設(shè)有分支機構(gòu)。目前，美的家電產(chǎn)品在國內(nèi)市場位居前列。 當前，美的擁有中國最大最完整 的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈和微波爐產(chǎn)業(yè)鏈，擁有中國最大最完整的小家電產(chǎn)品和廚房用具產(chǎn) 業(yè)集群。產(chǎn)品有家用空調(diào)、商用空調(diào)、大型中央空調(diào)、風扇、電飯煲、冰箱、微 波爐、飲水機、電暖器、洗碗機、電磁爐、熱水器、灶具、消毒柜、電火鍋、電 烤箱、吸塵器、小型日用電器、洗衣機等大小家電和壓

3、縮機、電機、磁控管、變 壓器、漆包線等家電配套產(chǎn)品。2003年美的品牌價值經(jīng)權(quán)威機構(gòu)評估高達 121.50億元，名列全國最有價值 品牌第八。2003年，美的被廣東省政府評為廣東省先進民營企業(yè)。5月，美的入選國家信息產(chǎn)業(yè)部組織評選的“ 2004年中國電子百強企業(yè)”，名列第九。同月， 在商務(wù)部公布的“ 2003年中國出口額最大的200家企業(yè)”名單中，美的位列第 83位。6月，由東方企業(yè)家雜志與中歐國際工商學院聯(lián)手進行的“2004民營上市公司100強”評選中，美的電器名列第一。7月，美的集團被列入首批20 家“廣東省知識產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢企業(yè)”。同月，美的入選由廣東省中小企業(yè)局主辦評選 的“廣東省首屆百強民營

4、企業(yè)”，名列第一。在保持高速增長的同時，美的也為地方經(jīng)濟發(fā)展做出了積極的貢獻， 從1990 年代至今上交稅收超過35億元，為社會福利、教育事業(yè)捐贈超過6000萬元。同 時，美的為社會配套產(chǎn)業(yè)的發(fā)展與就業(yè)也做出了積極的貢獻。預計2004年，美的將實現(xiàn)含稅銷售收入 300億元，其中現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)230億， 同比增長30%出口創(chuàng)匯8億美元，同比增長60%新增產(chǎn)業(yè)70億元。展望未來，美的將在現(xiàn)有家電業(yè)務(wù)堅持專業(yè)化、規(guī)?；涂偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略的 基礎(chǔ)上，在發(fā)展成為中國最大的白色家電生產(chǎn)企業(yè)的同時，通過收購、兼并等途徑實現(xiàn)相關(guān)多元化發(fā)展，培育并擁有除家電外至少兩個新的支柱產(chǎn)業(yè)，并且新的支柱產(chǎn)業(yè)處于國內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先地位

5、。力爭到 2006年，集團將實現(xiàn)銷售收入500億元，其中出口 20億美元，集團整體從單一的家電制造企業(yè)發(fā)展成長為國內(nèi)知 名的綜合性、國際化制造企業(yè)集團。我們很多東西都是外包，有的組建了后勤服務(wù)公司，按公司化運作，讓其真 正有服務(wù)意識，這樣它就不屬于職能部門了，它就變成了一個經(jīng)營單位，變成市 場化行為了。集團內(nèi)部之間的部門產(chǎn)品交易，也完全是市場化行為。有的后勤工 作則完全由社會上的專業(yè)公司投標承包， 比如公司對外聯(lián)絡(luò)迎來送往所用車輛都 是市場化的，從資產(chǎn)權(quán)屬方面來說和公司完全沒有任何關(guān)系。 像公司清潔服務(wù)這 樣的事物都承包給了社會上專業(yè)的清潔服務(wù)公司，它們不屬于集團下屬公司?！?黃曉明回答?！拔?/p>

6、們要把內(nèi)部的事情簡單化，以市場導向簡化內(nèi)部的流程，真正為市場為 消費者設(shè)計內(nèi)部組織。在這個原則之上，我們把權(quán)力下放。但是核心就是這八個 字，簡政放權(quán)，責任清晰。我們的目的是不要形成大企業(yè)病，不要形成內(nèi)部繁文 縟節(jié)的東西，把權(quán)力放到最需要權(quán)力的地方。”方洪波介紹說。簡政的目的是為了理順權(quán)屬關(guān)系，是為了保持管理體系的精干，同時也得益 于分權(quán)放權(quán)后責任主體的明晰，在美的內(nèi)部的管理層中，都會有一本分權(quán)手冊， 這個小冊子成為美的管控體系的核心。分權(quán)手冊規(guī)定了美的權(quán)力運作體系的具體分工， 規(guī)定了集團事務(wù)的提案 權(quán)、審核權(quán)、審批權(quán)、備案權(quán)等負責主體，都非常明確地指定了相關(guān)領(lǐng)導部門或 負責人。任何一個級別的管

7、理平臺對應(yīng)著相應(yīng)的權(quán)力，相關(guān)負責人對職權(quán)范圍內(nèi) 的事情有全部的決定權(quán)。從美的權(quán)利體系的分工來看，其戰(zhàn)略決策分三個層面：集團負責最高層的集 團戰(zhàn)略，比如未來三五年的業(yè)務(wù)發(fā)展方向； 二級平臺負責企業(yè)戰(zhàn)略，在產(chǎn)業(yè)層面 如何競爭，比如說美的電器會考慮如何在未來提高“空冰洗”產(chǎn)品的競爭力；三 級平臺負責競爭戰(zhàn)略，比如說具體產(chǎn)品的競爭策略、市場定價等。這三個層面同 時也是非常明確的權(quán)利分工體系。甚至在銷售市場的第一線，如果競爭對手打出降價促銷的措施之后， 處于同 一商場內(nèi)的美的電器營銷人員可以在幾分鐘內(nèi)即可以拿出并執(zhí)行新的價格方案， 從而保證了在市場競爭中始終處于有利地位， 同時也極大地調(diào)動了美的員工的積

8、 極性。美的分權(quán)制度的另一面最核心的是重要決策權(quán)保留在集團總部，但是“集權(quán)主要是比較核心的領(lǐng)域，比如說集團的戰(zhàn)略發(fā)展方向的掌控，非常小范圍的最高 層人事安排，財務(wù)資金管理等”。黃曉明介紹說，“除此之外，選哪個供應(yīng)商， 跟哪個部門合作，用什么渠道去推廣產(chǎn)品，那是經(jīng)營一線的權(quán)利。所謂的用權(quán)有 度就是設(shè)計好主要的運營活動、流程和責任人，不能包羅萬象，要非常清晰，這 是整個制度的核心，特別是運營層面，很多東西不需要報告給董事會和職能部門， 在相應(yīng)的部門內(nèi)做就可以了?！边@樣的權(quán)利結(jié)構(gòu)， 就是美的內(nèi)部總結(jié)的十六字方針： “集權(quán)有道， 分權(quán)有序， 授權(quán)有章，用權(quán)有度”。這樣的機制下，所有的經(jīng)營管理人員心里裝

9、的都是市場 理念。美的在大膽分權(quán)的同時， 也注意到了分權(quán)背后的保障機制， 何享健認為， 企 業(yè)的分權(quán)離不開四個必要的保障條件： 一是要有一支高素質(zhì)的經(jīng)理人隊伍， 能夠 獨當一面； 二是企業(yè)文化氛圍的認同； 三是企業(yè)原來的制度比較健全和規(guī)范； 四 是監(jiān)督、約束機制非常強勢。 從這個意義上來說， 美的管理系統(tǒng)中的任何一個方 面都不是孤立存在的，而是互為依存的關(guān)系。事業(yè)部的變革1997年，為未雨綢繆防止大企業(yè)病的美的，開啟了事業(yè)部制的新管理體制， 成為美的突破管理瓶頸、 實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)爆發(fā)式增長的利器。 事業(yè)部制被認為是美 的前進的發(fā)動機，為美的最大限度地發(fā)揮自身管理機制的潛能作出了不可磨滅的美的電器

10、推行事業(yè)部制的基本做法是：一個結(jié)合： 與責權(quán)利相統(tǒng)一的集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合。 公司各事業(yè)部作為利潤中 心，公司總部成為戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、資本經(jīng)營、資金財務(wù)管理、人力資源管 理等監(jiān)督控制中心， 責任與權(quán)力在此基礎(chǔ)上進行劃分， 多大的責任就給多大的權(quán) 力。十個放開：在機構(gòu)設(shè)置權(quán)、基層干部的考核任免權(quán)、勞動用工權(quán)、專業(yè)技術(shù) 人員聘用權(quán)、員工分配權(quán)、 預算內(nèi)和標準內(nèi)費用開支權(quán)、 計劃內(nèi)生產(chǎn)性投資項目 實施權(quán)、生產(chǎn)組織權(quán)、采購供應(yīng)權(quán)、銷售權(quán) 10 項基礎(chǔ)權(quán)利的下放。公司放權(quán)的 重點之一是人事和分配權(quán)， 各事業(yè)部第一責任人可以自行組閣， 自行決定事業(yè)部 內(nèi)工資分配方案。四個強化 ：強化預算管理、強化考核、強

11、化審計監(jiān)督、強化服務(wù)。公司內(nèi) 部建立強有力的預算體系，年度預算、季度預算、月度預算嚴格開展，每月召開 預算與經(jīng)營分析會，對各項經(jīng)營指標完成情況進行認真分析，對費用進行控制， 總結(jié)經(jīng)驗與不足，制訂新的措施；在預算的基礎(chǔ)上制定嚴格的目標考核獎懲辦法， 考核指標以利潤、銷售額為主，還包括市場占有率、庫存、資金運營效率、費用 等指標。公司與各經(jīng)營單位簽訂 3 年的經(jīng)營目標責任書， 以內(nèi)部管理契約的形式 明確規(guī)定公司與各經(jīng)營單位的權(quán)力、 義務(wù)、責任， 使之成為各經(jīng)營單位的奮斗目 標。七個管?。汗茏∧繕恕⒐茏≠Y金、管住資產(chǎn)、管住投資、管住發(fā)展戰(zhàn)略、管 住政策、管住事業(yè)部總經(jīng)理和財務(wù)負責人。 公司各事業(yè)部的

12、年度計劃、 投資項目、 資金結(jié)算、 總經(jīng)理和財務(wù)負責人的任免權(quán)力由公司全面控制， 以此保證各事業(yè)部 經(jīng)營決策不偏離公司的整體方向和發(fā)展戰(zhàn)略。美的電器事業(yè)部制改革的結(jié)果是經(jīng)營管理層和各級管理人員職責權(quán)利明確、 對等，內(nèi)部控制到位，責任落實到人。公司各事業(yè)部有了充分經(jīng)營自主權(quán)，能夠 直接面對市場、 主動適應(yīng)市場， 營銷觀念發(fā)生全新變化， 全體員工樹立“一盤棋” 思想，形成責任共同體，積極性得到充分激發(fā)，最直接的變化是由過去的“要我 做”變成了現(xiàn)在的“我要做”。這一點方洪波感觸頗深， “近二十年的市場和競 爭格局在不斷地發(fā)生變化， 要求我們的市場經(jīng)營意識更高了。 十幾年前， 只要你 有好的產(chǎn)品， 有

13、足夠高性價比的產(chǎn)品， 是不愁賣的。 現(xiàn)在則整天想著怎么樣滿足 市場的要求，顧客至上，消費者的利益第一”。改革前各經(jīng)營單位經(jīng)常按部就班、 討價還價地完成公司下達的指標， 改革后 各事業(yè)部主動給自己加壓。改革還使得各事業(yè)部更加重視財務(wù)管理和成本控制， 大大提高了公司經(jīng)營效率和財務(wù)管理水平。 隨著經(jīng)營規(guī)模擴大， 管理的復雜性也 大大增加。事業(yè)部制的實施運行， 保障了美的經(jīng)營管理層和各級管理人員職責權(quán)利的明 確、對等，內(nèi)部控制到位，責任落實到人，各事業(yè)部作為一線綜合管理平臺，具 體指揮和控制各經(jīng)營單位的生產(chǎn)經(jīng)營、 采取逐級授權(quán)、 分權(quán)、 權(quán)責利相結(jié)合的管 理控制方法，并通過制訂經(jīng)營管理分權(quán)手冊，明確了

14、各經(jīng)營單位、各主要業(yè) 務(wù)環(huán)節(jié)、 各管理層級的審批權(quán)限， 各事業(yè)部負責人擁有極大的權(quán)限， 但也承擔整 個事業(yè)部的全部責任， 為此， 公司建立了嚴格的目標經(jīng)營責任制， 以及全面預算 控制、統(tǒng)一資金控制、資源集約調(diào)控、資產(chǎn)風險預警、內(nèi)部審計與責任追究等制 度，事業(yè)部制的實施，推動了美的管理有序、層次分明的經(jīng)營組織體系的形成。對美的來說， 公司規(guī)模的擴張速度非常之快， 產(chǎn)品鏈也越來越長， 事業(yè)部在 解決公司到達一定階段所顯示的靈活性的優(yōu)勢，也越來越被其固有的缺陷所抵 充，為適應(yīng)不斷變化的新形勢， 美的事業(yè)部制始終處于不斷的變革與調(diào)整完善之 中。 2004 年以來，美的電器又進一步完善事業(yè)部制，在各事業(yè)

15、部的基礎(chǔ)上就分 權(quán)、授權(quán)經(jīng)營以及涉及企業(yè)長遠發(fā)展和戰(zhàn)略決策的集權(quán)和監(jiān)督體系等， 再次對內(nèi) 部組織架構(gòu)進行了較大的完善， 一個管理有序、 層次分明的經(jīng)營組織體系有效形 成。針對事業(yè)部制容易引發(fā)的各自為戰(zhàn)，資源不能共享與重復投入的弱點，美的 加強了協(xié)同經(jīng)營的文化，如建立集中采購平臺，提升議價能力，降低成本；設(shè)立 中國營銷總部， 加強營銷渠道與資源的共享等， 一種新型的超事業(yè)部制的雛形日 漸成形?！皼]有一個企業(yè)因為發(fā)展速度慢一點會倒閉， 只強調(diào)增長但又控制不住風險， 企 業(yè)才會出問題，甚至倒閉?！焙蜗斫≌f。事業(yè)部制的實施和分權(quán)體系的運作，給完善企業(yè)的內(nèi)控帶來了挑戰(zhàn)與課題， 在企業(yè)規(guī)模不斷擴大的同時，

16、 美的也在不斷地調(diào)整管理結(jié)構(gòu)， 完善內(nèi)部管理控制 系統(tǒng)。美的完善內(nèi)控管理體系與制度建設(shè)的做法是， 從環(huán)境控制、 業(yè)務(wù)控制、 會計 系統(tǒng)控制、 IT 信息系統(tǒng)控制、內(nèi)部審計控制等多方面強化完善公司各專業(yè)系統(tǒng)的風險管理和流程控制， 保障公司經(jīng)營管理的安全性和財務(wù)信息的可靠性， 提高 經(jīng)營效率和風險管理水平，推進公司治理目標的實現(xiàn)。今天，在美的即將完成向千億級企業(yè)集團邁進的時候， 其決策層已經(jīng)在思考 如何面對 1200 億產(chǎn)值后的管控新課題，美的已經(jīng)形成了管控模式向控股公司轉(zhuǎn) 型的解決思路， 同時明確這種控股公司有著美的鮮明的特色。 這種思路要求美的 進一步明晰董事會、 監(jiān)事會、 管理層三權(quán)分立的運

17、作治理架構(gòu)， 明確對下屬子公 司、事業(yè)部的管控機制。以上市公司美的電器為例， 其管控模式建立在事業(yè)部制的平臺之上， 下設(shè)各 事業(yè)部作為一線綜合管理平臺， 具體指揮和控制各經(jīng)營單位的生產(chǎn)經(jīng)營、 資源調(diào) 配工作，享有充分靈活的經(jīng)營管理權(quán)力，向公司CECft董事會負責，同時接受綜 合管理層的監(jiān)督和控制； 各經(jīng)營單位在事業(yè)部的直接指揮下運作， 其內(nèi)部設(shè)立相 應(yīng)的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、財務(wù)、行政等管理部門和崗位， 實施具體生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)， 管理公司日常事務(wù)。2006年，美的批準集團財務(wù)管理部引入甫瀚咨詢公司，開展內(nèi)控項目，規(guī) 范制度和流程， 提升內(nèi)部管理， 支持美的集團管控模式轉(zhuǎn)型， 幫助集團對二級平 臺，二

18、級平臺對下屬經(jīng)營單位更好地實現(xiàn)管理與監(jiān)控， 幫助美的各經(jīng)營單位實現(xiàn) 規(guī)范化運作，提升管理效率，規(guī)避經(jīng)營風險，防止舞弊。經(jīng)過多年的努力， 美的電器公司在公告中可以自信地宣稱， 公司內(nèi)部控制體 系已經(jīng)建立，內(nèi)部控制活動基本涵蓋了所有的運營環(huán)節(jié)。強化財務(wù)風險管控作為風險預警的重要工具是美的內(nèi)控的特色之一。 在何享 健看來，“財務(wù)管理是企業(yè)管理的主線，一個企業(yè)要經(jīng)營好，做好財務(wù)工作非常 重要”。通過財務(wù)監(jiān)管手段實現(xiàn)“創(chuàng)造價值、監(jiān)控風險”是美的財務(wù)管控的核心 目標。同時不斷地完善創(chuàng)新財務(wù)管理手段，適應(yīng)、支持企業(yè)發(fā)展的新階段。財務(wù)監(jiān)控是保障。 何享健可以不問任何事情， 但是財務(wù)報表是必看的， 有時 在出國

19、期間， 還會讓秘書讀給他聽。 總部就是根據(jù)這些財務(wù)指標對企業(yè)的經(jīng)營狀 況進行實時監(jiān)控的， 美的高管通過關(guān)注企業(yè)經(jīng)營風險， 主動發(fā)現(xiàn)、 解決經(jīng)營中存 在的各種問題。 何享健認為， 給事業(yè)部授權(quán)必須有個前提， 除了要有一支認同美 的企業(yè)文化的高素質(zhì)的經(jīng)理人隊伍，還要有健全的企業(yè)制度和強有力的監(jiān)督機 制。這種監(jiān)督機制的重要組成之一即是財務(wù)監(jiān)督機制。美的為此建立了強有力的監(jiān)控體系，通過建立二級審計制度 （ 公司設(shè)立審計 部，事業(yè)部設(shè)立審計科或?qū)Ｂ殞徲媶T ） 強化經(jīng)濟活動的審計監(jiān)督。各事業(yè)部的目 標責任完成情況必須經(jīng)公司企劃部初審、審計部審計，最后由審計委員會確認。 同時，公司設(shè)立監(jiān)察委員會和監(jiān)察室，對

20、違規(guī)違紀行為進行預防、查處，對敏感 崗位加強監(jiān)控?！皬募訌姇嫻芾怼①Y金管理、稅務(wù)管理、預算管理等方面入手，并借助內(nèi)外部審計的力量， 建立、完善風險監(jiān)控體系， 重點關(guān)注財務(wù)信息是否真實、 準確、 完整，重點關(guān)注財務(wù)內(nèi)部控制體系是否建立并有效運行，重點關(guān)注外部政策風 險。”何享健說。2006年以后，何享健明確提出管控模式要變革，要實施組織調(diào)整，優(yōu)化美 的未來發(fā)展模式和運行機制，管控模式是一個根本的、關(guān)鍵的課題，是一切工作 實施的保證。何享健對于內(nèi)控項目有著超前的認識，他認為內(nèi)控項目的實施非但不會影響 集團分權(quán)管理模式和工作效率，還有利于集團繼續(xù)推進分權(quán)管理和授權(quán)經(jīng)營， 有 利于調(diào)動經(jīng)營積極性，加快集團向財務(wù)控制型的控股公司轉(zhuǎn)型， 建立決策權(quán)、經(jīng) 營權(quán)、監(jiān)督權(quán)“三權(quán)分立”的管控模式。管控模式怎么變？美的的設(shè)想是強化集團管控， 在二級產(chǎn)業(yè)集群相應(yīng)提高資 源整合、共享與協(xié)同能力。何享健認為，美的未來應(yīng)該建立航空港式的組織模式， 建立集團層面的公共資源運行平臺，各個產(chǎn)業(yè)事業(yè)群可以在這個“機場”上降落 以實現(xiàn)資源共享，企業(yè)集團管控的理想境界是：最高層領(lǐng)導專注于做大企業(yè)價值； 二級產(chǎn)業(yè)集群的領(lǐng)導專注于做大產(chǎn)業(yè)， 成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖；三級產(chǎn)品事業(yè)部領(lǐng)導專注