上海金茂大廈工程項(xiàng)目管理集錦

1、上海金茂大廈工程項(xiàng)目管理集錦 在改革開放大好形勢下的 20 世紀(jì)90 年代，在開放發(fā)展日新月異的浦東， 由 上海建工（集團(tuán)）總公司承建的88層高的金茂大廈，高度420m總建筑面 積29萬平方米，居全國首位，世界第三。金茂大廈的建成在許多方面提供 了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，標(biāo)志著中國高層建筑的飛躍。它除回答了在上海軟土地基 上能不能建造超高層建筑的問題外，特別是首次創(chuàng)造了國內(nèi)大型建筑業(yè)主 與承包商在決策。組織設(shè)計(jì)與施工的招標(biāo)，以與在大廈整個建造過程中項(xiàng) 目管理等方面的成功經(jīng)驗(yàn)，值得借鏡，具有很好的現(xiàn)實(shí)參考價(jià)值。第一章 管理模式 金茂大廈屬于超大、超高、多功能、綜合性的民用公共建筑，超高層 建筑的施工難度是不

2、言而喻的。尤其將五星級的豪華酒店設(shè)計(jì)在53層以上，更增添了技術(shù)上的復(fù)雜性。由 S0M 負(fù)責(zé)的建筑、結(jié)構(gòu)和機(jī)電系統(tǒng)設(shè) 計(jì)，大量采用當(dāng)今世界最先進(jìn)的設(shè)備、 材料和技術(shù)， 對項(xiàng)目管理提出更高、 更新的要求。金茂大廈工程項(xiàng)目管理本身就是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，客觀 上要求有一套科學(xué)合理的組織協(xié)調(diào)管理方法和高水準(zhǔn)技術(shù)管理人才，其任 務(wù)是用有限的建設(shè)資金、時(shí)間，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、適用的建筑目標(biāo)。有關(guān)工程項(xiàng) 目的管理模式，國內(nèi)外常見的有下列五種模式：1. 業(yè)主自管模式，這是多年來我國慣用的方式；2. 工程指揮部管理模式，我國大型、重點(diǎn)工程項(xiàng)目采用較多，指揮部 通常由政府主管部門指令各有關(guān)方面派代表組成；3. 程項(xiàng)目總承

3、包模式，又稱一攬子總承包，全過程承包方式；4. 工程托管模式，業(yè)主將工程項(xiàng)目的全部工作全權(quán)委托給專業(yè)管理公司去做，由專業(yè)管理公司派出項(xiàng)目經(jīng)理，通過招標(biāo)或委托專業(yè)公司共同完 成整個建設(shè)項(xiàng)目；5. CM 管理模式，由業(yè)主分別與承包單位和工程管理公司簽訂合同， 由工程管理公司代表建設(shè)單位對承包單位進(jìn)行管理，這是國際上比較通行 的管理方式。對于金茂大廈項(xiàng)目管理應(yīng)取何種模式，業(yè)主主要領(lǐng)導(dǎo)對此非常慎重、 明智而務(wù)實(shí)，在籌建過程中，加強(qiáng)調(diào)查研究，積極進(jìn)行探索，逐步探索出 既符合國際建筑市場一般習(xí)慣性做法，又符合金茂大廈項(xiàng)目實(shí)際情況的管 理模式，叫做金茂模式，金茂模式具有下列五個特征。一、組建精干高效的籌建工

4、作班子，始終掌握工程項(xiàng)目建設(shè)的主動權(quán) 在組織上實(shí)行主任領(lǐng)導(dǎo)下的責(zé)任工程師負(fù)責(zé)制，每個專業(yè)一般只設(shè) 1 名責(zé)任工程師，分工明確、職責(zé)清楚，一桿子負(fù)責(zé)到底，避免人浮于事， 互相推諉。在制度上制定了籌建工作條例，崗位責(zé)任制。金茂大廈籌建辦前期只有幾個人，高峰時(shí)也只有 20 多人，有關(guān)單位對 籌建辦的工作效率和辦事能力表示贊賞。金茂籌建辦的長處在于對設(shè)計(jì)、 施工的管理協(xié)調(diào)能力，對質(zhì)量、成本的管理控制能力。二、聘請多方專家，確保大廈建設(shè)達(dá)到世界領(lǐng)先水平首先抓 SOM 中選方案的設(shè)計(jì)細(xì)化、優(yōu)化工作，盡量將設(shè)計(jì)技術(shù)難點(diǎn) 解決在方案設(shè)計(jì)階段， 避免設(shè)計(jì)返工。 在解決技術(shù)難點(diǎn)時(shí)， 做到尊重科學(xué)、 尊重人才、尊重

5、實(shí)踐，對于有爭議的技術(shù)問題，超越規(guī)范規(guī)定或規(guī)范沒有 規(guī)定的技術(shù)問題，從不簡單化或盲目地作結(jié)論。凡是有條件的，通過科學(xué) 試驗(yàn)，取得第一手的科學(xué)數(shù)據(jù)， 即使沒有條件做試驗(yàn)， 也要組織專家論證。 幾年來，業(yè)主先后委托美國、德國、加拿大和國內(nèi)科研機(jī)構(gòu)或大學(xué)做了十 多項(xiàng)試驗(yàn)，其中由交通部三航局負(fù)責(zé)的鋼管樁試打、試送、試壓試驗(yàn)，使 得樁型、 樁長等爭論迎刃而解。 召開了幾十次國內(nèi)外專家咨詢會、 審查會、 論證會、鑒定會，作聘請專家教授方面，每次都千方百計(jì)聘請到最具權(quán)威 性、最有發(fā)言權(quán)者。基坑面積達(dá) 19000 平方米、挖土深度 19.65m 的基坑 支護(hù)方案， SOM 設(shè)計(jì)方案是采用單錨拉力為 150t

6、共1175 根斜拉錨，錨固 地連墻，上海地下工程專家對 SOM 方案持不同意見，業(yè)主先按 SOM 設(shè) 計(jì)要求委托德國 BAUER 公司和三航局合作做斜拉錨試驗(yàn)，單錨拉力大于 或等于 150t ，即達(dá)到了設(shè)計(jì)要求，再經(jīng)過專家反復(fù)論證，多方案比較，最 后由業(yè)主董事長拍板采用鋼筋混凝土內(nèi)支撐方案。這一決定體現(xiàn)了尊重實(shí) 踐的精神，因?yàn)閮?nèi)支撐在上海地區(qū)已有多項(xiàng)成功的經(jīng)驗(yàn)，而斜拉錨在上海 地區(qū)尚缺乏工程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，雖然單錨試?yán)Y(jié)果令人滿意，但群錨對單錨承 載力的影響尚不清楚。此外，對軟土地基來說，隨著時(shí)間的推移，由蠕變 引起的拉力損失也不清楚，在上述條件下決定采用鋼筋混凝土內(nèi)支撐，不 失為有安全保障的基坑支

7、護(hù)打案。 三、優(yōu)勢互補(bǔ)、優(yōu)化組合定總包 關(guān)于金茂大廈總承包商的確定，在金茂大廈項(xiàng)目的一篇大文章，它有一段很長且富戲劇性的故事。為使項(xiàng)目早開工，早上馬，業(yè)主將整個工程 分為地下工程和上部結(jié)構(gòu)兩大標(biāo)段，對地下工程，國內(nèi)施工單位具有明顯 的優(yōu)勢，因此，率先進(jìn)行地下工程招標(biāo)，內(nèi)容包括 1070 根鋼管樁打樁工 程門，1mX 36m X 568. 4地下連續(xù)墻工程、約320000立方米土方工程， 主樓樁基承臺鋼筋混凝土大底板工程，裙房地下室浮力釋放系統(tǒng)與鋼筋混 凝上基礎(chǔ)底板工程。業(yè)主邀請 3家國內(nèi)最具實(shí)力的施工單位參加投標(biāo)，上 海建工集團(tuán)總公司一舉中標(biāo)，三航局二公司則作為業(yè)主指定分包負(fù)責(zé)打樁 工程。上部

8、結(jié)構(gòu)總承包標(biāo)，除了基礎(chǔ)底板以上的所有結(jié)構(gòu)工程外，還包括建 筑、給排水、消防、裝修與室外工程，屬綜合性總承包，因此非常重要。 經(jīng)過對投標(biāo)商的資質(zhì)審查，有法國公司 2 家、德國、美國和香港地區(qū)公司 各1家獲準(zhǔn)投標(biāo)。當(dāng)時(shí)上海市建工集團(tuán)總公司尚不具備獨(dú)立投標(biāo)的資歷， 他們參與了以法國西寶營建集團(tuán)為首的“三國四方”聯(lián)合投標(biāo)行列。業(yè)主 經(jīng)過反復(fù)評標(biāo)議標(biāo)，最后選擇了優(yōu)勢互補(bǔ)、優(yōu)化組合的總承包聯(lián)合體，即 由上海建工集團(tuán)總公司為主體，外聯(lián)法國西寶營建集團(tuán)、日本大林組和中 國香港其士公司組成，這一選擇的優(yōu)點(diǎn)首先是有利于控制預(yù)算，總包金額 在預(yù)算之內(nèi)；其次是有利于中外建筑商發(fā)揮各自的優(yōu)勢，學(xué)習(xí)吸收國外先 進(jìn)技術(shù)與管

9、理經(jīng)驗(yàn)，為中國建筑商進(jìn)入國際建筑市場和國際建筑商進(jìn)入中 國建筑市場，開展國際合作與交流提供了舞臺；第三是有利于地下工程與 上部結(jié)構(gòu)的順利銜接。上海建工集團(tuán)總公司是國內(nèi)最具實(shí)力的大型建筑企業(yè)之一，在金茂大 廈工程建設(shè)中，不負(fù)眾望，表現(xiàn)出勇攀高峰的英雄氣概和攻克技術(shù)難關(guān)的 綜合實(shí)力。當(dāng)建工集團(tuán)采用自行研制的整體式爬模系統(tǒng)，在核心筒和組合 巨柱的施工中大顯身手，并創(chuàng)造了一個月施工 13 層的記錄后， SOM 駐場 工程師翹起大拇指連聲稱贊：“坤閥工程師真了不起！”當(dāng)?shù)谝坏劳馍扈?架1600 多噸構(gòu)件在 100 多米高空拼袋就位，而且沒有在工地?cái)U(kuò)一個螺孔， SOM 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人贊嘆：“真是奇跡！”四

10、、引入指定分包的概念業(yè)主將地下總包標(biāo)段內(nèi)的打樁工程，上部結(jié)構(gòu)總包標(biāo)段內(nèi)鋼結(jié)構(gòu)制 作、電梯、電氣、弱電智能化、空調(diào)、玻璃幕墻、擦窗機(jī)、酒店精裝修、 酒電機(jī)電、廚房、洗衣房等標(biāo)段由業(yè)主直接發(fā)包，籌建辦采用統(tǒng)一策劃分 步實(shí)施的方法，分期分批進(jìn)行招標(biāo)，選擇合格的分包商作為指定分包，與 業(yè)主簽訂設(shè)備材料供應(yīng)合同，與總包簽訂施工安裝合同，將指定分包一并 納入總承包管理體系（但指定分包標(biāo)的金額不包括在總承包標(biāo)的金額之 內(nèi)）。這種模式有利于業(yè)主直接控制預(yù)算，指定分包合同金額占了總選價(jià) 的60% ；有利于控制建筑品質(zhì)和水準(zhǔn)，有利于總包統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、 統(tǒng)一管理。五、依法簽訂承包合同，建立健全約束機(jī)制金茂工地

11、的特點(diǎn)：一是承包商多，一級分包超過 40 家；二是境外承包 商多，來自德、 法、日、 美、新加坡等國家與港、臺地區(qū)的分包商有 18家； 三是立體交叉施工作業(yè)多，施工組織難度大。對于這樣一個龐大的工地， 高峰期施工人數(shù)超過 5000 人，能夠有條不紊地組織施工， 主要靠合同制約， 它是一切施工活動的準(zhǔn)繩。首先，合同明文規(guī)定了業(yè)主、工程師、總包與 分包商在金茂工程中的地位、職責(zé)和行為準(zhǔn)則。這里所講的“工程師”是 一廣義的概念，在金茂工地“工程師”包括設(shè)計(jì)師、工料估價(jià)師和監(jiān)理工 程師，他們都是由業(yè)主所聘請的、富有專長和經(jīng)驗(yàn)的工程單位，是相對獨(dú) 立的第三方，作為業(yè)主與承包商的中間環(huán)節(jié)，公平、公正地發(fā)揮

12、其監(jiān)督工 程實(shí)施的作用。在金茂工程中，上述三類“工程師”的工作雖目標(biāo)一致但 職責(zé)不同：設(shè)計(jì)師（包括但不局限于 SOM ）的主要職責(zé)是在施工前負(fù)責(zé) 完成各階段設(shè)計(jì)文件并對有關(guān)技術(shù)負(fù)責(zé)，在施工階段對各承包商提交的深 化設(shè)計(jì)圖紙、材料設(shè)備樣品、施工程序與施工方案負(fù)責(zé)審查，并派常駐代 表進(jìn)行現(xiàn)場監(jiān)督。 由 SOM 編制的金茂大廈技術(shù)規(guī)范手冊， 共分 16部分 120 章約有 135 萬字，它成了控制工程質(zhì)量和水準(zhǔn)的“天書”。凡對質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 發(fā)生了爭議，大家對照技術(shù)規(guī)范，由于技術(shù)規(guī)范有關(guān)章節(jié)納人相應(yīng)合同， 按技術(shù)規(guī)范辦事就是按合同辦事，爭議會迎刃而解。工料估價(jià)師的主要工 作職責(zé)是編制工程量清單、招標(biāo)書與回

13、標(biāo)書的分析，審查承包商的履約保 函、預(yù)付款保函、工期款核數(shù)與合同外加減帳的核數(shù)。監(jiān)理工程師的職責(zé) 是對施工質(zhì)量進(jìn)行全方位、全過程跟蹤監(jiān)理、檢查驗(yàn)收、試驗(yàn)復(fù)測、復(fù)核 并簽證。業(yè)主籌建辦的責(zé)任工程師對工程師與承包商的工作進(jìn)行協(xié)調(diào)、管 理和督促。上述以合同為紐帶的監(jiān)督管理機(jī)制使得工程進(jìn)度、技術(shù)、質(zhì)量 與付款節(jié)奏處于有效控制之下，有利于工程正常、有序地展開。上述金茂 管理模式可以一張示意圖加以歸納和表達(dá)。第二章 施工招標(biāo) 為了確保金茂大廈建成后達(dá)到國際一流水準(zhǔn)，承建商的選擇至關(guān)重 要，業(yè)主采用了國際上慣用的做法邀請招標(biāo)的方式選擇承包商。也就 是根據(jù)每個標(biāo)段的內(nèi)容、性質(zhì)和要求，先向若干家公司發(fā)出項(xiàng)目招標(biāo)

14、前進(jìn) 行資格預(yù)審的公函，從報(bào)名參加資格預(yù)審的承建商中選擇 3-5 家作為邀請 招標(biāo)的對象。針對金茂項(xiàng)目的客觀條件不可能等待所有設(shè)計(jì)文件完成之后進(jìn)行招 標(biāo)，更不可能在所有標(biāo)段招標(biāo)定標(biāo)后開工建設(shè)，為此業(yè)主采用統(tǒng)一策劃、 分步實(shí)施的方法， 分期分批地進(jìn)行招標(biāo)， 先將整個項(xiàng)目劃分為若干個標(biāo)段， 再按施工的先后程序分成下列四批進(jìn)行招標(biāo)：第一批：打樁工程、地下工程總承包、鋼結(jié)構(gòu)制作等3個標(biāo)段；第二批：上部結(jié)構(gòu)總承包、外幕墻、電梯 / 自動扶梯、空調(diào)、強(qiáng)電、弱 電、智能化等 6個標(biāo)段；第三批：酒店部位給排水、強(qiáng)電、空調(diào)、弱電 / 消防報(bào)警、廚房、洗衣 房、宴會廳燈光等 7個標(biāo)段；第四批：酒店精裝修 12 個

15、標(biāo)段，酒店繪畫、雕塑、藝術(shù)陳設(shè) 8個標(biāo)段， 大廈內(nèi)外標(biāo)志 2個標(biāo)段。以上四批共 38 個標(biāo)段均屬業(yè)主負(fù)責(zé)招標(biāo)的“指定分包”， 并未包括地 下工程總承包和上部結(jié)構(gòu)總承包范圍內(nèi)由總包負(fù)責(zé)招標(biāo)的各標(biāo)段。招標(biāo)小組由業(yè)主籌建辦負(fù)責(zé)人牽頭，成員包括籌建辦有關(guān)責(zé)任工程 師、設(shè)計(jì)師、估價(jià)師與商務(wù)代理。招標(biāo)文件由工料估價(jià)師負(fù)責(zé)編制，設(shè)計(jì)師則負(fù)責(zé)提供設(shè)計(jì)圖紙、技術(shù) 規(guī)范、設(shè)備樣本與材料樣板，招標(biāo)文件由業(yè)主籌建辦審閱同意后發(fā)標(biāo)。回標(biāo)書都是在招標(biāo)小組內(nèi)當(dāng)眾啟封、當(dāng)眾進(jìn)行登記，有關(guān)人員在登記 表上簽名以示負(fù)責(zé)。估價(jià)師、設(shè)計(jì)師、商務(wù)代理分別就投標(biāo)人對標(biāo)書的響 應(yīng)性、技術(shù)上的滿意度、商務(wù)上的接近度與存在問題進(jìn)行分析比較，在

16、此 基礎(chǔ)上招標(biāo)小組商定議標(biāo)對象。為慎重起見，在招標(biāo)小組商定過程中約請 投標(biāo)人進(jìn)行說明或澄清，不隨便請投標(biāo)人出局，給投標(biāo)人充分的機(jī)會。對 于標(biāo)價(jià)差距太大且難于靠擾的投標(biāo)人，只好請他們出局，因此議標(biāo)對象往 往只有 2-3 家，有時(shí)甚至只有 1 家。招標(biāo)小組始終把議標(biāo)的重點(diǎn)放在技術(shù)響性和標(biāo)價(jià)兩個方面，亦即技術(shù) 談判和商務(wù)談判，兩者既有區(qū)別，又有聯(lián)系。一般是從技術(shù)談判入手，以 雙方確認(rèn)的技術(shù)條件為基礎(chǔ)。再進(jìn)入標(biāo)價(jià)、付款條件等商務(wù)談判。在金茂 大廈許多施工標(biāo)段的技術(shù)談判中， 遇到種種困難， 這些困難包括對新技術(shù)、 新材料、新設(shè)備的認(rèn)知度；對承包界面劃分的清晰度；對國家規(guī)范、設(shè)計(jì) 技術(shù)規(guī)范把握的準(zhǔn)確度等等

17、。商務(wù)談判的難度往往是資質(zhì)好的承包商標(biāo)價(jià) 高，超預(yù)算。其次遇到匯率變動問題，如 1995 年日元大幅度升值，給以美 元計(jì)價(jià)的日本廠商帶來沖擊，同時(shí)增加了商務(wù)談判的難度。招標(biāo)小組利用 投標(biāo)人的競爭心理，反復(fù)核價(jià)、反復(fù)談判、反復(fù)壓價(jià)。投標(biāo)人為了拿到金 茂大廈合同，亦采取諸多改變設(shè)備產(chǎn)地或型號，降低設(shè)備檔次，減少外籍 技術(shù)、管理人員或改變招標(biāo)文件明文規(guī)定的付款條件等手法降低報(bào)價(jià)。談 判無疑十分艱巨，現(xiàn)舉兩個實(shí)例。例I :電梯/自動扶梯標(biāo)段邀請I家美國公司、2家日本公司投標(biāo)，其中 日本一家公司的報(bào)價(jià)最具競爭力，產(chǎn)品質(zhì)量頗具吸引力，但他們回標(biāo)書的 技術(shù)響應(yīng)性比較差，究其原因是由于設(shè)計(jì)技術(shù)規(guī)范主要參照美國

18、國家標(biāo)準(zhǔn) 學(xué)會ANSI電梯與自動扶梯安全法規(guī)、為殘疾人提供進(jìn)出和使用方便 和美國建筑用金屬制造商協(xié)會 NAAMM 金屬裝飾手冊 而編制， 日本電 梯系列有眾多技術(shù)參數(shù)、曳引設(shè)備、控制方式、裝飾標(biāo)準(zhǔn)等技術(shù)規(guī)范不一 致，招標(biāo)小組并未采用簡單否定的態(tài)度，而是邀請 SOM 設(shè)計(jì)師和日本公 司的技術(shù)人員一組一組電梯進(jìn)行核對，將不相一致的問題一一羅列出來， 計(jì)有70 多條，然后逐條進(jìn)行談判、協(xié)商。由于招標(biāo)小組做了耐心細(xì)致的工 作，投標(biāo)人亦以最大熱情和誠意積極向標(biāo)書的技術(shù)條件靠攏。技術(shù)問題解 決了，商務(wù)問題又突現(xiàn)出來， 日元不斷升值， 無形之中減小了降價(jià)的空間， 增加了承包風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)過再三談判，最終由這家日本

19、公司中標(biāo)。例2：弱電智能化標(biāo)段包括結(jié)構(gòu)化綜合布線、 樓宇自控 （ BMS ）、通信、 保安與停車庫管理等若干子系統(tǒng)，本身技術(shù)含量比較高，系統(tǒng)構(gòu)成比較復(fù) 雜，又是發(fā)展最快的新興科技領(lǐng)域。在技術(shù)議標(biāo)過程中，遇到的第一個困 難是：任何一家公司都難以勝任所有系統(tǒng)。第二個困難 是界面復(fù)雜，協(xié) 調(diào)難度大。 SOM 在評標(biāo)書中對于以下各工種承包商之間的協(xié)調(diào)甚為關(guān)切： BMS 與空調(diào)系統(tǒng)承包商之間、 BMS 與電氣系統(tǒng)承包商之間、 BMS 與保安 系統(tǒng)承包商之間，通訊與電氣系統(tǒng)承包商之間，上述所有承包商與消防報(bào) 警系統(tǒng)承包商之間。第三是對技術(shù)進(jìn)步的適應(yīng)性，弱電智能化這個標(biāo)段在 一定程度上代表了金茂大廈的技術(shù)先

20、進(jìn)性，面對日新月異的通信技術(shù)、網(wǎng) 絡(luò)技術(shù)，在議標(biāo)過程中，招標(biāo)小組聽取了通信、網(wǎng)絡(luò)、計(jì)算機(jī)技術(shù)專家、 教授的意見和建議，既要考慮當(dāng)前的技術(shù)先進(jìn)性又要考慮技術(shù)發(fā)展的可能 性，為此，在原標(biāo)書的基礎(chǔ)上增加了網(wǎng)絡(luò)集成、辦公自動化管理、銷售轉(zhuǎn) 帳與智慧卡等系統(tǒng)功能要求。集成網(wǎng)絡(luò)的骨干網(wǎng)要求采用 100MBPS 超級 以太網(wǎng)， 網(wǎng)管設(shè)備選用模塊式智能型交換機(jī)， 一旦 ATM （異步傳輸模式） 網(wǎng)絡(luò)界面協(xié)議技術(shù)統(tǒng)一和成熟后，加上 ATM 網(wǎng)卡，可在不更換網(wǎng)絡(luò)交換 機(jī)和布線系統(tǒng)的條件下，轉(zhuǎn)成 ATM 交換方式。弱電智能化的標(biāo)段曾有十 幾家公司報(bào)名參加競標(biāo)，經(jīng)招標(biāo)小組謹(jǐn)慎的資格預(yù)審后，邀請了法國、比 利時(shí)、瑞士、

21、日本、新加坡與香港地區(qū) 6 家公司參加投標(biāo)。盡管承包范圍 有所擴(kuò)大，但預(yù)算不能突破，因此價(jià)格談判十分艱苦，招標(biāo)小組堅(jiān)持公事 公辦、擇優(yōu)錄用的原則，從硬件、軟件、網(wǎng)絡(luò)、設(shè)計(jì)、調(diào)試、接口/ 界面、現(xiàn)場管理與市政配套等 8個方面衡量其技術(shù)條件， 并整理出 96 條補(bǔ)充條款， 要求投標(biāo)人一一確認(rèn)，納入合同，再考慮報(bào)價(jià)和對商務(wù)條款的響應(yīng)性，最終選定了承包商。第三章 合同管理 合同管理貫穿于合同藍(lán)本的選擇、合同談判、履行、合同期滿直至歸 檔全過程，金茂大廈業(yè)主在工程項(xiàng)目合同管理方面特別注意以下方面。一、選擇公正嚴(yán)密的合同藍(lán)本 鑒于金茂工程發(fā)包具有廣泛的國際性，經(jīng)過咨詢與比較，金茂業(yè)主選 擇了1992 年版

22、菲迪克（ FIDIC ）條款作為合同藍(lán)本。 FIDlC 是國際咨詢工 程師聯(lián)合會的法文縮寫， 其組織是由若干個專業(yè)執(zhí)行委員會和秘書處與 21 人的委員會組成，總部設(shè)在瑞士洛桑。 FIDIC 條款是國際咨詢工程師聯(lián)合 會和歐洲國際建筑聯(lián)合會共同編制的通用土建工程合同條件。 FIDlC 條款 的特點(diǎn)：一是公平，從理論上講合同的當(dāng)事人包括業(yè)主、工程師和承包人 的地位是平等的；二是程序公開；三是公平競爭；四是機(jī)會均等。 FIDIC 條款的重要作用還在于引進(jìn)了一項(xiàng)工程實(shí)施的管理機(jī)制實(shí)行工程監(jiān) 理制度，它與我國普遍推行的工程監(jiān)理制度不謀而合。 FIDIC 條款在國際 上得到廣泛的應(yīng)用，近年來，我國在交通、

23、能源、通訊與市政基礎(chǔ)設(shè)施的 建設(shè)項(xiàng)目中，凡是利用世界銀行、亞洲開發(fā)銀行、國際貨幣基金組織或外 國政府貸款的項(xiàng)目，大都采用 FIDIC 條款。金茂大廈在編制施工招標(biāo)文件 時(shí)，將 FlDIC 一般條款、專門條款、合同書、履約保函、預(yù)付款保函的內(nèi) 容和格式，一并納入招標(biāo)文件內(nèi)，以此作為議標(biāo)基礎(chǔ)。但目前國內(nèi)為數(shù)眾 多的承包商對 FIDIC 條款的合同還很不適應(yīng)，金茂項(xiàng)目的合同堅(jiān)持實(shí)施， 特別對施工延期的罰則，在保證質(zhì)量的前提下，對控制工期收到了相當(dāng)好 的效果。二、力求施工承包合同的嚴(yán)密性金茂大廈業(yè)主采用“先小人，后君 子”的辦法， 認(rèn)真對待每一個標(biāo)段的談判， 從開標(biāo)至決標(biāo)一般需 3 5個月 的時(shí)間，為

24、求合同嚴(yán)密性，在決標(biāo)后并不馬上簽訂合同，而是留出1個月左右的時(shí)間，要求承包商提交主要設(shè)備材料清單、分項(xiàng)價(jià)目表、進(jìn)度計(jì)劃 表、人員組織表，經(jīng)招標(biāo)小組審核同意后，作為合同的一部分。上述四張 表各有各的用途，主要設(shè)備材料清單最為重要，是標(biāo)價(jià)的基礎(chǔ)，是技術(shù)談 判的成果， 也是質(zhì)量監(jiān)管的依據(jù)， 它能夠防止承包商偷梁換柱， 以次充好。 在金茂大廈施工過程中，曾多次發(fā)生某些設(shè)備、設(shè)備基礎(chǔ)、建筑安裝材料 運(yùn)抵工地后，因不符合設(shè)計(jì)技術(shù)規(guī)范或設(shè)備材料清單規(guī)定的品牌質(zhì)量，而 堅(jiān)決清退調(diào)換。有一家承包商未經(jīng)業(yè)主同意，改變了 6 臺設(shè)備的傳動裝置， 取消了 25 臺設(shè)備的安全裝置，業(yè)主發(fā)現(xiàn)后，對其進(jìn)行嚴(yán)正交涉，承包商表

25、 示上述變更是經(jīng)過設(shè)計(jì)師認(rèn)可的，業(yè)主認(rèn)為設(shè)計(jì)師是技術(shù)上的認(rèn)可，但經(jīng) 濟(jì)上的差價(jià)應(yīng)按實(shí)退還業(yè)主。經(jīng)對照合同文本，擺事實(shí)、講道理，這家承 包商不得不同意退賠 105 萬美元。分項(xiàng)價(jià)目表是為了防止承包商以釣魚的 手法拿到項(xiàng)目承包權(quán)， 將可能引起加帳的部份有意識抬高單價(jià)， 低價(jià)中標(biāo)， 高價(jià)索賠。進(jìn)度計(jì)劃表是為了強(qiáng)調(diào)合同工期的嚴(yán)肅性，按 FlDIC 條款，除 了不可抗力外，承包商延誤工期必須賠款。金茂工程定的賠款標(biāo)準(zhǔn)為每延 誤 l 大，需賠款 8. 5 萬美元，具目的是鞭策各承包商千方百計(jì)克服困難， 按合同工期完成施工安裝任務(wù)。人員組織表明文規(guī)定項(xiàng)日經(jīng)理的資質(zhì)、技 術(shù)人員的人數(shù)，如系外國承包商還規(guī)定了外

26、方員工的資質(zhì)和人數(shù)，出于外 國承包商在標(biāo)價(jià)組成內(nèi)， 設(shè)計(jì)費(fèi)， 管理費(fèi)和外方員工勞務(wù)費(fèi)所占比例很高， 有了人員組織表可防止外國承包商在中標(biāo)以后，以低價(jià)將深化設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)包給 國內(nèi)設(shè)計(jì)單位，并以低價(jià)聘用國內(nèi)工程技術(shù)人員替代外方員工，防范以不 正當(dāng)手段牟取暴利。三、推行責(zé)任工程師負(fù)責(zé)制，實(shí)行全過程合同管理金茂業(yè)主聘用了一 批有專長的技術(shù)人員擔(dān)任各專業(yè)責(zé)任工程，并實(shí)行主任領(lǐng)導(dǎo)下的責(zé)任工程 師負(fù)責(zé)制，從回標(biāo)書分析，技術(shù)談判，合同談判、簽訂、執(zhí)行到分項(xiàng)工程 驗(yàn)收，一桿子負(fù)責(zé)到底。實(shí)踐證明，責(zé)任工程師負(fù)責(zé)制是行之有效的，不 僅職責(zé)非常明確，事事有人管，人人有事管，更重要的是每個合同因有專 人管理，使得每個分項(xiàng)工程

27、處于有效控制之下。責(zé)任工程師重點(diǎn)控制以下 幾點(diǎn)：一是控制深化設(shè)計(jì)圖紙的質(zhì)量，這是搞好分項(xiàng)工程的基礎(chǔ)；二是控 制設(shè)備、材料送樣審查和到貨檢查，保證達(dá)到設(shè)計(jì)要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；三是 控制付款節(jié)奏，付款過快或過慢均對工程有害無益，必須嚴(yán)格按工程實(shí)際 進(jìn)度付款，兼顧合同雙方利益，保證合同安全履行；四是與時(shí)處理來往文 件，建立完整的資料圖檔，防止承包商“秋后算帳”。 四、嚴(yán)格控制合 同外加帳，保持合同執(zhí)行的嚴(yán)肅性金茂大廈是舉世矚目的大項(xiàng)目，它一度成了國內(nèi)外承包商角逐的重點(diǎn) 目標(biāo)，相互競爭異常劇烈。某些承包商為了拿到金茂工程合同，標(biāo)價(jià)一降 再降，期望通過索賠得到補(bǔ)償，其經(jīng)營策略是低價(jià)中標(biāo)，高價(jià)索賠。工程 承包

28、單位索賠能力的強(qiáng)弱，往往影響公司的成敗，尤其國外老資格的工程 承包商十分重視索賠問題，有的不惜重金聘請索賠專家，專門收集整理索 賠資料，編寫索賠文件，參加索賠談判，處理索賠事宜。業(yè)主為了控制預(yù) 算，嚴(yán)防“三超”，勢必嚴(yán)格控制合同外加帳。業(yè)主為項(xiàng)目籌措的資金總 是有限的，如果出現(xiàn)嚴(yán)重“三超”， 預(yù)算失控， 一時(shí)又難以籌措缺額資金， 或股東單位不愿意追加投資，項(xiàng)目將面臨停工、下馬的尷尬局面。因此在 索賠問題上，合同雙方是一對矛盾，這對矛盾在金茂工程中尖銳地反映出 來。而對承包商紛紛提出索賠，金茂業(yè)主采取了以下對策。（一）嚴(yán)格按合同條款辦事 凡因設(shè)計(jì)變更所引起的實(shí)物工程量增加，業(yè)主首先作出定性表態(tài)同

29、意 加帳，定量需經(jīng)估價(jià)師的仔細(xì)核算。但對利用加帳進(jìn)行威脅者，如扣留設(shè) 備材料不發(fā)往工地；現(xiàn)場有條件時(shí)不施工、不安裝，消極怠工；處于關(guān)鍵 工序時(shí)有意拖延進(jìn)度，故意對業(yè)主或總包施加壓力等。業(yè)主對上述行為決 不遷就退讓， 而是利用 FIDIC 條款第 52 條內(nèi)容進(jìn)行約束： “任何變更均不 應(yīng)以任何方式使合同無效或作廢”，意即談歸談，做歸做，如果加帳要求 未被滿足就采取上述行動要挾業(yè)主，是背離合同的行為，必須承擔(dān)單方面 撕毀合同的責(zé)任，并要承擔(dān)每天 85000 美元的誤工賠償費(fèi)。（二）充分發(fā)揮設(shè)計(jì)師和估價(jià)師的作用在 FlDIC 條款中，對是否屬于加帳，賦予設(shè)計(jì)師很大權(quán)力。有一家承 包商在 760 多

30、萬美元的索賠中，有 260 萬美元涉與到低壓電纜部分有消防 低煙霧和鋼絲鎧裝的要求，業(yè)主將索賠文件先請?jiān)O(shè)計(jì)師審閱，設(shè)計(jì)師認(rèn)為 原設(shè)計(jì)技術(shù)規(guī)范有明文規(guī)定，承包商的索賠理由不能成立，不予支持，承 包商無話可說。此外，估價(jià)師作為獨(dú)立的第三方，對合同變更賬的定量分 析和核數(shù)，起到評判的作用。（三）發(fā)揮總包的統(tǒng)一協(xié)調(diào)作用 無論總包直接發(fā)包的單項(xiàng)工程或業(yè)主發(fā)包的指定分包，均由總包統(tǒng)一 管理，統(tǒng)一計(jì)劃，統(tǒng)一協(xié)調(diào)，對于因工期延誤、現(xiàn)場返工、中途窩工等引 起的加帳，均應(yīng)由總包根據(jù)施工記錄裁定，各指定分包有關(guān)這方面的索賠 要求，業(yè)主不予受理，由總包負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)處理。（四）采用一攬子的結(jié)算辦法，搞好合同最終結(jié)算工作 在

31、上部結(jié)構(gòu)總承包合同結(jié)算時(shí)，總包提出 489 項(xiàng)加帳，其中應(yīng)業(yè)主要 求的變更 208 項(xiàng)，應(yīng)故 SOM 設(shè)計(jì)師要求的變更 249 項(xiàng)，因合同圖紙改版等 引起的變更 22 項(xiàng)。如果逐項(xiàng)談判，勢必曠日持久，費(fèi)時(shí)費(fèi)力。金茂業(yè)主在 聽取了工料估價(jià)師和責(zé)任工程師的初審意見后，提議總包接受一攬子結(jié)算 辦法，此處“一攬子”的含義包括：一筆算最終結(jié)算金額、工程余款支付 方法、竣工檔案提交計(jì)劃、單項(xiàng)驗(yàn)收與最終驗(yàn)收責(zé)任、質(zhì)量保修期限和總 包職責(zé)范圍等。經(jīng)過雙方共同努力，終于達(dá)成協(xié)議，并正式簽署了金茂 大廈上部結(jié)構(gòu)工程總承包合同最終結(jié)算備忘錄 。地下工程總承包合同的 最終結(jié)算，亦采取一攬子的結(jié)算辦法得到解決。幕墻、空

32、調(diào)、強(qiáng)電等四個指定分包合同結(jié)算工作，由于分包商對合同 外加賬要價(jià)很高，分包和總包在索賠與反索賠方面各執(zhí)一詞，互不相讓， 結(jié)算談判曠日持久，結(jié)算工作停步不前。由于剩下的四家指定分包商均系 外國公司，他們對業(yè)主、總承包能否信守合同產(chǎn)生了懷疑，質(zhì)保期內(nèi)應(yīng)做 的測試、維保、整改等工作受到嚴(yán)重影響，有家公司干脆將外方技術(shù)人員 撤走，致使某些系統(tǒng)的正常運(yùn)行或最終調(diào)試受到影響，也影響到整個項(xiàng)目 的最終決算。因此，對合同外加賬必須果斷處理，不能久拖不決。業(yè)主會 同總包和工料估價(jià)師對四家外國承包商集中一周時(shí)間，認(rèn)真商談，以合同 為基礎(chǔ)據(jù)理力爭，限期解決，最后以四家外國承包商要求加賬總額的 25% 達(dá)成協(xié)議，占合

33、同總額的 2.5% ，并分別簽署了結(jié)算備忘錄。第四章 進(jìn)度控制金茂大廈合同工期為 51個月又 20天，實(shí)際施工周期為 55個月又 20天。 按總包統(tǒng)計(jì)從 1994年5月10日至1997 年8月10日不良?xì)夂蚬布s 150天，表 明金茂大廈工程進(jìn)度計(jì)劃的控制是嚴(yán)格的。一、資金與時(shí)到位，是工程順利進(jìn)行的重要保證金茂業(yè)主根據(jù)工料估價(jià) 師提供的建設(shè)期資金流量表， 安排每年用款計(jì)劃， 并定期進(jìn)行檢查和調(diào)整。資金籌措是一項(xiàng)難度極大的工作， 除了籌集 14家股東單位已經(jīng)承諾的 投資款，還要向金融機(jī)構(gòu)籌措 2億多美元的缺額資金，時(shí)逢亞洲金融風(fēng)暴， 市場低迷，房地產(chǎn)市場更加堪憂，大大增加了融資工作的難度，貸款合同

34、 的談判需要漫長而復(fù)雜的過程，可是工程用款時(shí)不待我，若不按合同規(guī)定 按時(shí)付款，會給承包商拖延工期以口實(shí)，為此，曾先后三次向銀行爭取到 “過橋貸款”以解燃眉之急。幾年來，在金茂工程中沒發(fā)生一起因拖延工 款而影響工期的事件，業(yè)主始終保持了良好的資信狀況。二、根據(jù)工程先后邏輯順序，有目的地采取預(yù)防措施，避免窩工（一）以超前意識抓建設(shè)前期工作 業(yè)主與陸家嘴金融貿(mào)易開發(fā)公司簽訂土地使用權(quán)轉(zhuǎn)讓合同的時(shí)間 是1993 年 3月 5日，但提前半年業(yè)主與陸家嘴開發(fā)公司先行簽署一份預(yù) 約用地付款協(xié)議 ，協(xié)議規(guī)定業(yè)主一次性支付租地款項(xiàng)，以確保陸家嘴開 發(fā)公司將基地拆遷工作與早排上議事日程。 金茂工地需拆遷 967

35、戶居民（其 中 76% 為私房戶），在冊戶口 2997 人，拆除公私房屋面積 34362m2. 以往 的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)表明，居民動遷工作的快慢取決于有無動遷房源，據(jù)了解，當(dāng) 時(shí)陸家嘴開發(fā)公司戶源缺口頗大，動遷戶不能一步到位，需要搭建臨時(shí)周 轉(zhuǎn)房，過渡 18個月，這些都需要足夠的時(shí)間和財(cái)力。 但他們想盡一切辦法， 克服重重困難，于 1993 年 4月完成了動遷的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作， 5月初進(jìn)行動 員， 6月20日開始拆遷， 8月底開始場地平整， 9月15日拆遷完畢， 10月1 日向業(yè)主交付場地。近千戶居民只用 4 個月的時(shí)間，體現(xiàn)了浦東開發(fā)的高 速度，它為金茂大廈進(jìn)行地質(zhì)詳勘、地震設(shè)計(jì)參數(shù)測試研究、鋼管樁試

36、驗(yàn) 和斜拉錨試驗(yàn)，提供了優(yōu)越的場地條件。（二）促使酒店管理公司早到位，防止工程后期大改動 經(jīng)驗(yàn)表明，凡邀請國際酒店管理公司負(fù)責(zé)經(jīng)營管理的酒店，到了工程 后期返工修改現(xiàn)象屢見不鮮，嚴(yán)重影響工期和質(zhì)量。為防止日后返工，尤 其是大的返工，最有效的措施是讓酒店管理公司盡早介入工程。金茂業(yè)主 早在1993 年11月24日就正式致函凱悅集團(tuán)，明確其為未來大酒店的管理 者，要求凱悅立即介入到 SOM 正在進(jìn)行的擴(kuò)初設(shè)計(jì)中去， 同時(shí)致函 SOM 要其在酒店部分的設(shè)計(jì)充分考慮凱悅的意見。由于凱悅的介入曾一度對擴(kuò) 初設(shè)計(jì)進(jìn)度造成影響，但這種影響畢竟還是紙面上的，它與日后工程大量 返工相比，可謂事半功倍。酒店室內(nèi)裝

37、修與機(jī)電管線、機(jī)電終端設(shè)施的協(xié) 調(diào)，歷來是項(xiàng)目經(jīng)理備感棘手的事情，金茂業(yè)主本著工作早介入、矛盾早 暴露，問題早解決的理念，早在大廈奠基儀式的第二天就與美國佛羅里達(dá) 州的 BLD 室內(nèi)設(shè)計(jì)事務(wù)所簽訂協(xié)議。從此，按照業(yè)主的要求， SOM 、凱 悅和 BLD 建立起定期會晤制度， 并明確由凱悅酒店管理集團(tuán)負(fù)責(zé)牽頭， 協(xié) 調(diào)酒店機(jī)電設(shè)計(jì)與裝修設(shè)計(jì)之間的各種矛盾。1996 年5月10日 SOM 酒店區(qū)設(shè)計(jì)圖紙完成后，業(yè)主組織上海建筑設(shè) 計(jì)研究院、華東建筑設(shè)計(jì)研究院和籌建辦責(zé)任工程師初審，主動征求政府主管部門的意見，并將初審意見傳真給SOM 、凱悅、 BLD ，再請他們來上海進(jìn)行設(shè)計(jì)會審，盡可能將矛盾解決

38、在設(shè)計(jì)藍(lán)圖上。為了檢驗(yàn)室內(nèi)設(shè)計(jì)效果，并實(shí)地檢驗(yàn)裝修與機(jī)電的相互配合，早在1996 年春， 業(yè)主在大廈以外另行搭建酒店樣板房， 按 BLD 設(shè)計(jì)意圖做了 2 間標(biāo)準(zhǔn)客房樣板房， 單床間、雙床間各一， 7月初完工， 7月15日組織審查， 并廣泛聽取意見，供 BLD 修改、完善設(shè)計(jì)。次年冬，又在大廈 59 層實(shí)地 做了4間樣板房，包括1個套間，于1998 年1月12日組織 BLD 、凱悅、總包、 裝修分包和有關(guān)機(jī)電分包參加會審， 對建筑六面體裝修用料、 顏色、品質(zhì)、 家具、潔具、燈具款式檔次、電氣面板與小五金等提出 100 多條整改意見。金茂凱悅大酒店木裝修比較多，以往的教訓(xùn)是酒席開業(yè)不久，木裝修

39、干縮變形、裂縫，為了防止上述弊端，業(yè)主提前一年半派專人到境外采購 原木：老撾花梨木 308.83m3 ，緬甸紅木 2221.72m3 ，在蘇洲紅木家具廠 開料、干燥，進(jìn)行處理。（三）促使分包早到位并加強(qiáng)綜合協(xié)調(diào)，才能保持工程進(jìn)度持續(xù)高速有不少高樓大廈在結(jié)構(gòu)施工階段進(jìn)度很快，但在主體結(jié)構(gòu)封頂之后， 進(jìn)度很慢。究其原因：一是資金短缺；二是后續(xù)工序外圍護(hù)結(jié)構(gòu)、機(jī) 電安裝、室內(nèi)裝修起步晚，引起等工、窩工所致；三是工程后期多工種交 叉作業(yè)，矛盾錯綜復(fù)雜但又缺乏強(qiáng)有力的協(xié)調(diào)管理， 綜合平衡， 引起返工、 修改、做虛工所致。金茂業(yè)主非常注意后續(xù)工序的銜接與配合，早在地下 連續(xù)墻施工階段， 業(yè)主就正式進(jìn)行玻璃

40、幕墻、 電梯 /自動扶梯和主要機(jī)電分 包的招標(biāo)工作，上述分包相繼在 1995 1996 年定標(biāo)，一俟中標(biāo)，業(yè)主 要求指定分包立即投入深化設(shè)計(jì)、設(shè)備預(yù)訂、土建施工配合，與時(shí)提供結(jié) 構(gòu)預(yù)埋件、穿墻管、預(yù)留孔詳細(xì)部位和尺寸，有的還需提供預(yù)埋件實(shí)物， 為日后順利的安裝打下良好的基礎(chǔ)。金茂大廈的機(jī)電綜合協(xié)調(diào)是在三個層面上展開與統(tǒng)一：首先是 SOM 的施 工圖設(shè)計(jì)詳盡，主要設(shè)備、管線走向、位置、標(biāo)高均已確定，并在建筑、 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)圖上反映出來；其次是分包商負(fù)責(zé)機(jī)電設(shè)備管線局部深化，經(jīng) SOM 與總包確認(rèn)后方可施工，盡管如此，在現(xiàn)場施工仍會遇到各種矛盾， 總包的現(xiàn)場協(xié)調(diào)至關(guān)重要；第三，為加強(qiáng)現(xiàn)場綜合協(xié)調(diào)，金貿(mào)

41、業(yè)主專門聘 請上海核工業(yè)研究設(shè)計(jì)院負(fù)責(zé)酒店公共部位和裙房的綜合協(xié)調(diào)，起到不可 或缺的積極作用。三、針對工程特點(diǎn)組織工序交叉和立體交叉施工，提高效率保證工期 據(jù)專家估計(jì)，按正常施工程序，金茂大廈總施工周期至少為6年：開工 2年還見不到大廈的身影；地上結(jié)構(gòu)施工周期至少2年；結(jié)構(gòu)封頂至全面竣工開業(yè)亦需 2年。為縮短工期，金茂業(yè)主采取下列措施。（一）設(shè)計(jì)試驗(yàn)與施工交叉進(jìn)行 在不違背基建程序的前提下，組織合理交叉。早在方案設(shè)計(jì)階段，業(yè) 主有意識要求 SOM 提供樁基方案、地連墻方案、大基坑支護(hù)方案、大體 積混凝土施工方案等，以便在擴(kuò)初設(shè)計(jì)的同時(shí)，組織鋼管樁的試打、試送 和試壓，組織斜拉錨的荷載試驗(yàn)，并組

42、織國內(nèi)外專家反復(fù)進(jìn)行論證。論證 的重點(diǎn)：一是采用鉆孔灌注樁還是鋼管樁？樁尖持力層為一2層還是 2層？二是地下連續(xù)墻采用柔性接頭還是剛性接頭？確保地連墻滿足 圍護(hù)、防滲和永久性承重三大功能。三是 19.65m 深的大基坑采用斜拉錨 還是鋼筋混凝土內(nèi)支撐抑或逆作法施工，確?；拥姆€(wěn)定性。在擴(kuò)初設(shè)計(jì)階段，要求的 SOM 提供樁基工程施工招標(biāo)圖，業(yè)主可以提前進(jìn)行樁基施 工招標(biāo)。 1994 年3月 24日浦東新區(qū)城建局批準(zhǔn)金茂大廈擴(kuò)初設(shè)計(jì)， 4月 25 日業(yè)主與三航局二公司簽訂打樁工程指定分包合同， 5月 7日申領(lǐng)到樁基工 程規(guī)劃許可證， 5月 10 日就舉行開工典禮。由于試驗(yàn)論證工作起步早，施 工準(zhǔn)備

43、比較充分，地下工程前后工序銜接十分緊湊，例如：1994 年 11月7日打完 1070 根鋼管樁， 11月10日地下連續(xù)墻正式開工； 1995 年2月26日 完成568.4m 長，36m 深，Im厚地連墻施工，當(dāng)天下午就正式破土幵挖 基坑。（二）上部結(jié)構(gòu)與地下工程交叉施工 金茂大廈的總施工工期，從某種意義上來說，取決于 88 層主樓的施工周期。因此，金茂業(yè)主要求地下工程總承包商在基坑支護(hù)方案、挖土先后 次序、基礎(chǔ)大底板施工程序等方面必須突出主樓、確保主樓。業(yè)主明文要 求："1995 年底主樓結(jié)構(gòu)達(dá)到±0.0"0.在標(biāo)長高達(dá)一年多的時(shí)間里， 主樓上部結(jié)構(gòu)與裙房地下室一

44、直交叉施工，當(dāng)裙房地面層鋼結(jié)構(gòu)安裝第一節(jié)柱 時(shí)，即 1996 年年底，主樓核心筒已施工到 56層，組合巨柱達(dá) 43層，鋼結(jié) 構(gòu)吊裝到 31 層，樓板澆搗到 29層，玻璃幕墻安裝到 11層，機(jī)電管線安裝 到7 23 層。（三）多工種交叉作業(yè)、立體交叉施工 根據(jù)金茂大廈工程的特點(diǎn)和難點(diǎn)，要滿足合同工期的要求，交叉施工作業(yè)是必不可少的。業(yè)主一方面要求總包按合同工期編制總進(jìn)度計(jì)劃，再 按總計(jì)劃編制年度計(jì)劃、季度計(jì)劃、月計(jì)劃、周計(jì)劃，并要求建立強(qiáng)有力 的組織保證體系，檢查控制制度和獎懲機(jī)制；一方面排難點(diǎn)、抓重點(diǎn)、保 節(jié)點(diǎn)。尤其重視工序之間的銜接、交叉，包括：鋼結(jié)構(gòu)與鋼筋混凝土結(jié)構(gòu) 之間；幕墻工程與結(jié)構(gòu)工

45、程之間；機(jī)電工程與結(jié)構(gòu)工程之間；裝修工程與 機(jī)電工程之間等。僅以幕墻施工為例，業(yè)主積極支持總包，力促幕墻分包密切配合土建 分包埋設(shè)預(yù)埋件，安裝轉(zhuǎn)接件，拼裝預(yù)制件，使得預(yù)制板塊有 23 層的安 裝存量。 1996 年11月21 日主樓第三層幕墻正式吊裝，此時(shí)核心筒已施工 至49層，組合巨柱 37層，鋼結(jié)構(gòu) 25層，樓板 20層，形成由下而上階梯狀 立體交叉作業(yè)態(tài)勢。日后施工實(shí)踐表明：幕墻吊裝開工日期不是太早，而 是太晚，由于板塊吊裝受到風(fēng)力級數(shù)的制約，起吊設(shè)備的制約，產(chǎn)品保護(hù) 又遇到高區(qū)混凝土澆搗與防火噴涂的交叉污染，加之管理經(jīng)驗(yàn)缺乏，工人 積極性不高，幕墻施工進(jìn)度成為整個工程進(jìn)廢的薄弱環(huán)節(jié)。1

46、997 年8月28日結(jié)構(gòu)封頂后， 幕墻安裝成了施工進(jìn)度之瓶頸， 主樓 75 層以上四面敞開， 任憑風(fēng)吹雨打， 東立面 AlIMAK 人貨兩用電梯處， 175 層也開著口子，對機(jī)電安裝，尤其室內(nèi)裝演影響極大。然而偏偏在關(guān)鍵工 序上遇到始料未與的困難：一是年初連續(xù)陰雨，一季度不良天氣達(dá) 46 天； 二是38t吊機(jī)傳輸速度慢，一上一下需要 1.5h，次只能吊運(yùn)3-4塊板， 而且地面 3級以上大風(fēng)不能吊運(yùn)；三是發(fā)生 3次傷亡事故，造成不良心理影 響，為了安全，責(zé)令幕墻分包商 2次停工整改，歷時(shí) 14天，對進(jìn)度來講， 真是雪上加霜。面對上述嚴(yán)峻形勢，業(yè)主積極配合總包，一方面督促幕墻 分包商采取有效措施，

47、提高垂直運(yùn)輸效率，擴(kuò)大施工作業(yè)面，增加現(xiàn)場技 術(shù)管理力量，調(diào)動安裝工人的積極性，千方百計(jì)加快幕墻吊裝進(jìn)度；一方 面依據(jù) FlDIC 條款，由總包提出業(yè)主審批同意將 88 層以上四層塔頂設(shè)備層、 塔尖、南入口雨篷等 7 個單項(xiàng)的安裝轉(zhuǎn)讓由總包直接負(fù)責(zé)吊裝。如不采取 上述斷然舉措，就不可能達(dá)到 1998 年8月 28 日大廈落成，年底基本建成 的計(jì)劃目標(biāo)。四、適時(shí)采取應(yīng)急措施，控制工程總進(jìn)度計(jì)劃在長達(dá) 50 多個月的周期里，不時(shí)發(fā)生一些始料未與的問題，解決這些 意外問題的辦法，有的可以在計(jì)劃執(zhí)行過程中自行調(diào)節(jié)解決，有的勢必影 響節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的完成，不得不推遲計(jì)劃完成時(shí)間。金茂業(yè)主歷來主張采取積 極措施

48、，力爭前一種可能性，避免后一種可能性。1996 年 5月10日，業(yè)主、監(jiān)理、 SOM 和總包代表巡視鋼結(jié)構(gòu)制作現(xiàn) 場，發(fā)現(xiàn)分包商出于自己對超厚鋼板焊接會產(chǎn)生過大的內(nèi)應(yīng)力這一技術(shù)判 斷，末征得 SOM 設(shè)計(jì)師同意，亦未取得業(yè)主、總包和監(jiān)理的同意，擅自 將第一道外伸桁架上弦和腹桿 75mm 厚的鋼節(jié)點(diǎn)板剖口，由 45 °為 20 且已投料加工施焊16根腹桿中的13根。位于主樓2426層的第一道外伸 桁架是主要抗側(cè)力構(gòu)件，總重達(dá) 1691t. 由于上述變更不符合義 SOM 設(shè)計(jì) 的整體連續(xù)性，不利于義 SOM 在技術(shù)責(zé)任上對業(yè)主所作的慎重承諾，而 分包商的技術(shù)觀點(diǎn)無法在短時(shí)間內(nèi)得到驗(yàn)證，從

49、大廈百年安全考慮，業(yè)主 毅然支持義 SOM 的意見：1. 凡末加工的 8根上弦桿按45 °剖口施2工. ；已經(jīng)剖口但末焊接的 3根斜桿將 20°刨至 45 °后3施. 焊已；經(jīng)施焊的 13根斜桿 先用氣割解體， 將腹板刨成 30 °剖翼口板，翻轉(zhuǎn) 1 80兩°腹，板之間加 l6mm 襯板，改用全溶透焊。業(yè)主一方面要求承包商按照 SOM 的要求積極返修，一方面調(diào)整、充 實(shí)質(zhì)量監(jiān)控力量，加大質(zhì)量監(jiān)控力度，并從業(yè)主籌建辦抽調(diào)2名結(jié)構(gòu)工程 師駐廠，深入第一線協(xié)調(diào)矛盾，加強(qiáng)監(jiān)督。在返修過程中，又發(fā)現(xiàn)焊接裂縫，業(yè)主支持總包與時(shí)組織質(zhì)量分析會 議，以科學(xué)的態(tài)

50、度，找出裂縫的原因，制訂新的工藝方案，為確保焊接質(zhì) 量，并規(guī)定對每條焊縫同時(shí)進(jìn)行磁粉與超聲波探傷，先由加工廠測試，再 由監(jiān)理公司復(fù)驗(yàn)，不允許存有一條焊接裂縫，決不讓一件不合格構(gòu)件出廠 門。與此同時(shí)樹立各方信心，制定趕工措施，經(jīng)過各方協(xié)同努力，終于將 損失的 2個月工期搶了回來，第一道外伸桁架一次吊裝成功。金茂工程的最后沖刺階段，土建、機(jī)電與裝修諸工種之間，存在許多 相互制約因素。按年度計(jì)劃、作為主要垂直運(yùn)輸?shù)?臺 ALlMAK 人貨兩用升降梯，必須在 1998 年4月底之前拆除。位于 51層的 6組低壓開關(guān)柜、 3 組應(yīng)急低壓開關(guān)柜， 因體量很大，必須在2臺 ALIMAK 拆除之前吊上 51層

51、， 而且上述 9 組開關(guān)柜和部分配套的低壓母排安裝時(shí)間的遲早，關(guān)系到低壓 部分受電日期與其他機(jī)電設(shè)備的調(diào)式用電?？墒请姎獬邪虒﹂_關(guān)柜和低 壓母排的到貨一直沒有確切日期。為不影響工程大局，業(yè)主于1998 年 2月7日派電氣工程師直接去美國制造廠催貨，終于趕在 2臺 ALIMAK 拆除之 前運(yùn)抵上海，并吊上 51 層。第五章 質(zhì)量控制金茂業(yè)主將建設(shè)高質(zhì)量、高水準(zhǔn)的摩天大樓，作為 堅(jiān)定不移、貫徹始終的頭等大事，根據(jù)金茂項(xiàng)目的要求，從以下幾方面加 強(qiáng)質(zhì)量控制。一、確定質(zhì)量高標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量控制規(guī)范化在金茂大廈的設(shè)計(jì)、施工、安裝、驗(yàn)收工作中，遇到一個突出的問題 就是適用規(guī)范問題。我國各類規(guī)范、規(guī)程與地方法規(guī)

52、，不能涵蓋超高層建 筑若干特殊情況與特殊要求，為些，業(yè)主經(jīng)與有關(guān)顧問商議后，定了 3 條 原則：凡中國規(guī)范有明文規(guī)定的，按中國規(guī)范執(zhí)行；凡中國規(guī)范沒有規(guī)定 的，參照美國有關(guān)規(guī)范執(zhí)行；如果中、美兩個規(guī)范都有規(guī)定的，按照就高 不就低的原則執(zhí)行。金茂大廈許多單項(xiàng)工程的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，不按國標(biāo)但高于 國標(biāo)，如按我國混凝土結(jié)構(gòu)工程施工與驗(yàn)收規(guī)范規(guī)定：垂直度允許偏差為 全高的 H/1000 ；鋼結(jié)構(gòu)工程施工與驗(yàn)收規(guī)范規(guī)定：結(jié)構(gòu)整體垂直度允許 偏差為全高的 H/2500. 但在金茂大廈 79 臺垂直運(yùn)輸設(shè)備中， 高速電梯有 25 臺，超高速電梯有 13 臺，這些電梯對軌道的垂直度要求十分高，尤其是兩 臺載重量達(dá)到

53、 2500kg ，速度達(dá) 9. 1m/s ，行程達(dá) 346m 的超高速度電梯， 若主體垂直度偏差大，將給垂直度控制帶來極大困難，為此在主樓核心筒 施工中，同時(shí)有五個單位進(jìn)行垂直度監(jiān)測，負(fù)責(zé)施工的市建一公司更是密 切觀測，與時(shí)調(diào)控，使得金茂大廈垂直度遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于國際要求，達(dá)到 H/19600 ，取得電梯承包商的滿意。又如空調(diào)系統(tǒng)是對照德國漢堡新機(jī)場 的安裝質(zhì)量進(jìn)行驗(yàn)收；玻璃幕墻參照英國倫敦 BARCLAYS 銀行總部大廈 制作安裝標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收；金茂凱悅大酒店室內(nèi)裝潢，按國際上最豪華的五星級 大酒店如香港君悅、臺北凱悅的裝修標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)、選材和驗(yàn)收。二、建立和健全質(zhì)量保證體系，使質(zhì)量管理工作制度化業(yè)主聘請了設(shè)

54、計(jì)監(jiān)理和施工監(jiān)理，并督促總包與分包設(shè)專職質(zhì)量部、 質(zhì)量科與質(zhì)檢員、形成質(zhì)監(jiān)網(wǎng)絡(luò)。建立分包自檢、總包復(fù)驗(yàn)、施工監(jiān)理跟 蹤檢驗(yàn)的制度，隱蔽工程驗(yàn)收制度和一票否決制度。同時(shí)還爭取市質(zhì)監(jiān)總 站、市重大辦和市有關(guān)專業(yè)局的督察把關(guān)。由一名 SOM 駐場代表和數(shù)名 華東建筑設(shè)計(jì)研究院工程師組成的設(shè)計(jì)現(xiàn)場監(jiān)理小組，幾年來向總包發(fā)出758 份工程師指令。由上海市工程建設(shè)咨詢監(jiān)理公司組成的施工監(jiān)理組， 高峰時(shí)有 40 多人，實(shí)行全過程、全方位的跟蹤監(jiān)理。監(jiān)理組先后向業(yè)主提 交監(jiān)理大綱 5份、實(shí)施細(xì)則 11份、專題報(bào)告 35份、月報(bào) 67份、周報(bào) 256份。 向總包發(fā)出書面監(jiān)理通知單 103 份、備忘錄 438份；

55、保留測試、核驗(yàn)記錄 6857 份，簽署原材料、 半成品核驗(yàn)單、 設(shè)備開箱檢驗(yàn)單、 隱蔽工程驗(yàn)收單、 機(jī)電設(shè)備安裝與調(diào)試記錄共約 40 萬份。三、牢牢把住材料、設(shè)備選用關(guān)和開箱檢驗(yàn)關(guān)業(yè)主在施工招標(biāo)時(shí)，將 主要設(shè)備材料的產(chǎn)地、品牌、性能列成表格，納人合同，如系裝修材料， 還要提供材料樣品。承包商訂貨前，提交設(shè)備樣本和材料樣品一式五份， 經(jīng)設(shè)計(jì)師稠業(yè)主審批后方可訂貨，為防止承包商偷梁換柱，以次充好，運(yùn) 抵上海的設(shè)備、材料需經(jīng)總包、監(jiān)理檢驗(yàn)合格后方可正式用于金茂工程。 在執(zhí)行過程中，絕大部分設(shè)備與材料按設(shè)計(jì)要求訂貨，但也發(fā)現(xiàn)少數(shù)承包 商以次充好，以國產(chǎn)替代進(jìn)口，對此，堅(jiān)決責(zé)令承包商退貨。對某些有疑 問

56、的材料如鋼結(jié)構(gòu)外伸桁架的軸套、外幕墻鋁合金表面處理質(zhì)量、空調(diào)消 防用的水管等， 要求承包商補(bǔ)做理化， 力學(xué)試驗(yàn)， 用科學(xué)的方法進(jìn)行處理。四、排除各種干擾、堅(jiān)決貫徹 " 百年大計(jì)質(zhì)量第一 " 在金茂大廈建設(shè)過程中，一絲不茍地狠抓質(zhì)量，達(dá)到質(zhì)量全優(yōu)實(shí)非易 事，經(jīng)常遇到的矛盾是顧了質(zhì)量，拖了進(jìn)度。當(dāng)質(zhì)量與進(jìn)度發(fā)生抵觸時(shí)， 業(yè)主和業(yè)主聘請的設(shè)計(jì)師、監(jiān)理師必須旗幟鮮明，態(tài)度堅(jiān)決，首先確保施 工質(zhì)量。 1995 年11月金茂大廈有 12 榀樓面桁架施工放樣出錯，弦桿和腹 桿的形心線末交于一點(diǎn)，業(yè)主和監(jiān)理毫不遷就，堅(jiān)持將12 榀桁架全部報(bào)廢重新制作。在裝修施工中，多次發(fā)生質(zhì)量瑕疵，某些分

57、包商采用硬頂軟拖或托人說情等手法， 企圖蒙混過關(guān)。 可是在金茂工程中堅(jiān)持不搞 " 下不為例 " ，能整改的加以整改， 整改達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)， 堅(jiān)決返工，如酒店人口大 廳花崗石地坪， 雖經(jīng)再三整改， 但有明顯色差， 最后動用 FIDIC 條款：“當(dāng) 分包人沒有履行合同時(shí)（包括工期被不合理拖延）業(yè)主可以找別的施工單 位執(zhí)行分包的工作，費(fèi)用從分包商的工程款中扣除”。業(yè)主另選一家裝修 公司負(fù)責(zé)花崗石地坪的返工，直到達(dá)到高質(zhì)量的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)為止。第六章 預(yù)算控制 預(yù)算控制在金茂大廈項(xiàng)目策劃與管理中占有重要地位，而且貫穿了項(xiàng) 目建設(shè)的全過程，早在 1992 年11 月報(bào)送項(xiàng)目建議書時(shí)，業(yè)主預(yù)估總造價(jià) 為4. 4 億美元，但不包括下列費(fèi)用：1. 土地批租費(fèi)；2. 建設(shè)期貸款利息；3. 設(shè)計(jì)費(fèi)、顧問費(fèi)、律師費(fèi)；4