財(cái)務(wù)中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃

1、r財(cái)務(wù)中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃Company Document number： WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT路航集團(tuán)財(cái)務(wù)中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃一、集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)現(xiàn)狀及財(cái)務(wù)管理狀況1、公司總體財(cái)務(wù)現(xiàn)狀公司目前凈資產(chǎn)收益率不高，盈利能力不高，不能持續(xù)穩(wěn)定為 公司外部擴(kuò)張貢獻(xiàn)所需的現(xiàn)金流。營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)率=本期/ （期初營(yíng)運(yùn)資金+期末營(yíng)運(yùn)資金）營(yíng)運(yùn) 資金周轉(zhuǎn)率=44%凈資產(chǎn)收益率=996公司凈資產(chǎn)規(guī)模較小，融資渠道單一，財(cái)務(wù)結(jié) 構(gòu)不合理，以負(fù)債方式進(jìn)行的快速擴(kuò)張，加大了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，但是公 司整體資產(chǎn)質(zhì)量不斷提高。存貨周轉(zhuǎn)率=本期主營(yíng)業(yè)務(wù)成本/（期初存貨+期末存貨）/2） 存貨周轉(zhuǎn)率=75%,

2、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=480天，即存貨的流動(dòng)性及存貨資 金占用量未達(dá)到合理狀況，企業(yè)在保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)連續(xù)性的同時(shí)，應(yīng) 提高資金的使用效率，增強(qiáng)企業(yè)的。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=本期/（期初應(yīng)收帳款+期末應(yīng)收帳款）/2） =64%,應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)=562天，應(yīng)加強(qiáng)資金的管理職能，加大清 理應(yīng)收賬款，提升資產(chǎn)質(zhì)量。2、公司財(cái)務(wù)核算現(xiàn)狀公司費(fèi)用方面核算基本形成自有體系，費(fèi)用歸集基本明晰，目 前公司財(cái)務(wù)停留在傳統(tǒng)會(huì)計(jì)記錄核算和監(jiān)督的職能上，沒(méi)有更好的 發(fā)揮監(jiān)控經(jīng)營(yíng)，防范風(fēng)險(xiǎn)、決策的職能。公司成本體系尚未形成，成本準(zhǔn)確歸集難度較大，公司財(cái)務(wù)對(duì) 委外物資管理基本失控。第一步對(duì)公司所有物資建檔入庫(kù)，對(duì)公司物質(zhì)建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 庫(kù)

3、，財(cái)務(wù)對(duì)沒(méi)有賬有實(shí)物及有賬沒(méi)有實(shí)物的物質(zhì)進(jìn)行統(tǒng)一處理。第二步對(duì)委外物質(zhì)外發(fā)器件等進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)建賬，目前公司委外物 質(zhì)入庫(kù)、出庫(kù)及半成品回庫(kù)整個(gè)鏈條不清晰，相互之間沒(méi)有邏輯關(guān) 系，處理方式有兩種方式：1）所有委外物質(zhì)必須入庫(kù)后發(fā)出，半成品回庫(kù)同時(shí)減少委外發(fā) 出材料，同時(shí)對(duì)委外結(jié)存數(shù)進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，建立物料損耗數(shù)據(jù)庫(kù)。為下 一步供應(yīng)商談價(jià)器件損耗進(jìn)行比例分?jǐn)偺峁┗A(chǔ)數(shù)據(jù)。2）與貼片廠家建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，由公司指定器件廠家由貼片 廠方代買(mǎi)，我公司只與貼片廠家結(jié)賬，結(jié)算依據(jù)板子回庫(kù)數(shù)量。這 樣可減輕前期公司庫(kù)房管理壓力，財(cái)務(wù)結(jié)算壓力，并為今后集團(tuán)公 司多元化投資奠定基礎(chǔ)，最終投資入股成為集團(tuán)下游核心供應(yīng)商作 前

4、期準(zhǔn)備鋪墊工作。第三步將公司物質(zhì)進(jìn)行物料編碼，為ERP系統(tǒng)上線做好準(zhǔn)備工 作，目前公司賬面存貨金額較大，且與公司實(shí)際庫(kù)存物料存在較大 差異，如此時(shí)上系統(tǒng)將會(huì)出現(xiàn)大量存貨無(wú)法一一對(duì)應(yīng)進(jìn)行成本歸 集，建議今年下年7月-12月期間將不匹配的原材料，人工調(diào)整處 理后，今年年結(jié)賬目后明年1月正式啟用ERP管理系統(tǒng)。并對(duì)系統(tǒng) 進(jìn)行分級(jí)授權(quán)，便于企業(yè)信息保密及管控。啟用ERP優(yōu)點(diǎn)完整集中的實(shí)施內(nèi)控的平臺(tái)，可以對(duì)人、財(cái)、物進(jìn)行全面的控 制ERP可以清晰管控公司物資，對(duì)常州路航公司成本核算提供基礎(chǔ) 數(shù)據(jù)，為今后集團(tuán)整體資本運(yùn)作提供數(shù)據(jù)支持。系統(tǒng)上線后，公司 物質(zhì)采購(gòu)出入庫(kù)流程管理完整清晰。缺點(diǎn)系統(tǒng)上線增加公司營(yíng)

5、運(yùn)成本，系統(tǒng)信息安全保密。系統(tǒng)需要財(cái) 務(wù)人員臺(tái)賬輔助協(xié)調(diào)配合。3、財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀公司高層充分認(rèn)識(shí)到資金管理對(duì)集團(tuán)的重要性，然而在長(zhǎng)期無(wú) 計(jì)劃的管理下缺乏相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能力和管理能力，需要財(cái)務(wù)目 標(biāo)，規(guī)劃財(cái)務(wù)管理模式及體系的健全和完善。上述分析是對(duì)公司進(jìn)行中長(zhǎng)期規(guī)劃的基本點(diǎn)據(jù)此在根據(jù)公司未 來(lái)發(fā)展方向制定的分析及預(yù)測(cè)。二、集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃由資產(chǎn)、資金、財(cái)務(wù)信息以及財(cái)務(wù)人員等構(gòu)成的財(cái)務(wù)資源是集 團(tuán)公司未來(lái)發(fā)展的重要資源之一。因此集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該是 為了適應(yīng)公司未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略，在內(nèi)外有效地配置、使用及管理財(cái)務(wù) 資源，追求符合集團(tuán)公司價(jià)值利益最大化的一系列目標(biāo)、規(guī)劃和風(fēng) 險(xiǎn)防護(hù)，對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

6、產(chǎn)生重大影響的因素包括內(nèi)外部環(huán)境因素， 根據(jù)外界的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，以總體戰(zhàn)略為基本點(diǎn)制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，如宏 觀的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、法律法規(guī)等政策環(huán)境。在平衡兩個(gè)方面 因素的基礎(chǔ)上，制定適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展要求的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，促進(jìn)公 司整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。1、第一階段進(jìn)行資產(chǎn)清理，調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)質(zhì)量，降低營(yíng)運(yùn)風(fēng) 險(xiǎn)，分散母公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，追求母公司的資產(chǎn)最佳組合。資產(chǎn)管 理的重點(diǎn)是流動(dòng)資產(chǎn)中的應(yīng)收賬款、預(yù)付帳款及存貨，固定資產(chǎn)及 長(zhǎng)期股權(quán)投資。原財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位是財(cái)務(wù)數(shù)字驅(qū)動(dòng)的守護(hù)者，較少參與到 價(jià)值實(shí)現(xiàn)與創(chuàng)造的過(guò)程中，核心功能是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的記錄，核算與內(nèi) 部監(jiān)控。建立健全財(cái)務(wù)內(nèi)控制度，在集團(tuán)內(nèi)部明確財(cái)

7、務(wù)機(jī)構(gòu)的角色 定位和核心功能，在統(tǒng)一強(qiáng)化會(huì)計(jì)核算功能，構(gòu)建信息化處理平臺(tái) 的基礎(chǔ)上，由公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為向?qū)菩腥骖A(yù)算管理。第一步讓集團(tuán)公司絕大多數(shù)認(rèn)識(shí)到推行預(yù)算管理的重要性和緊 迫性，對(duì)預(yù)算實(shí)施過(guò)程有一個(gè)全面的了解，使大多數(shù)員工感受到自 己的工作與預(yù)算管理緊密相連，集團(tuán)公司通過(guò)集權(quán)的方式推行全面 預(yù)算管理，使整個(gè)管理體系結(jié)構(gòu)完整、適合集團(tuán)公司發(fā)展?？紤]到集團(tuán)公司目前發(fā)展的規(guī)模，管理水平，應(yīng)選擇適合集團(tuán) 公司的預(yù)算管理模式，采取先下后上，再由上至下的預(yù)算管理模 式。預(yù)算的編制過(guò)程實(shí)際上就是母公司與各子（分）公司之間達(dá)成 計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行充分溝通的過(guò)程，初期應(yīng)該以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算，通 過(guò)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的充

8、分調(diào)研和預(yù)測(cè)制定銷售計(jì)劃，編制出銷售預(yù)算。 可以采取固定預(yù)算和彈性預(yù)算兩種方法，集團(tuán)公司目前尚未形成成 本意識(shí)及風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)因此全面預(yù)算需輔以成本、風(fēng)險(xiǎn)控制的目 標(biāo)，由做原來(lái)不做費(fèi)用預(yù)算，做不來(lái)預(yù)算到事前編制費(fèi)用預(yù)算，進(jìn) 而進(jìn)行合理科學(xué)的預(yù)測(cè)。而預(yù)算編制的準(zhǔn)確與否就是企業(yè)控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程，將原來(lái) 不可控的風(fēng)險(xiǎn)變?yōu)榭煽仫L(fēng)險(xiǎn)，將可控風(fēng)險(xiǎn)降低到最小。一般公司在 剛推行預(yù)算的23年內(nèi)，會(huì)出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行差異大的現(xiàn)象，間接會(huì)影 響到預(yù)算的執(zhí)行，但應(yīng)對(duì)此有正確的認(rèn)識(shí)，預(yù)算的差異不在大小， 關(guān)鍵在于是否結(jié)合經(jīng)營(yíng)進(jìn)行全面分析，找出差異的原因，并提出持 續(xù)改進(jìn)的措施。一般第一年可以在管理基礎(chǔ)較好的業(yè)務(wù)部門(mén)或者子

9、（分）公司進(jìn)行試點(diǎn)。第二步全面預(yù)算的開(kāi)展，集團(tuán)公司整體進(jìn)行戰(zhàn)略執(zhí)行，并將預(yù) 算應(yīng)用于資源配置、激勵(lì)約束子（分）公司發(fā)展等方面。建立集團(tuán) 預(yù)算管理委員會(huì)，由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)及各子（分）公司負(fù)責(zé)人及外聘專家 負(fù)責(zé)，審議確定集團(tuán)公司全面預(yù)算管理體系、機(jī)制、政策和程序， 審定下達(dá)年初預(yù)算，調(diào)整或修訂年中預(yù)算，按照權(quán)限劃分審批預(yù)算 內(nèi)重大事項(xiàng)和預(yù)算外事項(xiàng)。根據(jù)預(yù)算執(zhí)行考核實(shí)施獎(jiǎng)懲制度。在全 面預(yù)算管理順利實(shí)施的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，使各 項(xiàng)功能逐步健全完善，全面參與公司的戰(zhàn)略管理及經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程， 提供信息，支持決策，強(qiáng)化資金管理及資產(chǎn)管理，控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、 降低費(fèi)用、加強(qiáng)內(nèi)部控制等。初步建立財(cái)務(wù)資金預(yù)

10、警機(jī)制，及集團(tuán) 內(nèi)審機(jī)制。2、第二階段調(diào)整過(guò)渡期在2019年2020年，集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)處于調(diào)整 過(guò)度期，將原先集中在下屬公司的部分重要財(cái)務(wù)權(quán)限逐漸集中在母 公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)中，在調(diào)整的2-3年中隨著財(cái)務(wù)管理體系，規(guī)章制度 的健全完善，人員的逐步到位后，在將資金營(yíng)運(yùn)從母公司分離出 來(lái)，成立獨(dú)立的集團(tuán)財(cái)務(wù)公司獨(dú)立運(yùn)作。第一步建立健全集團(tuán)公司內(nèi)審機(jī)制，并且根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展制 定合理的資本結(jié)構(gòu)和融資計(jì)劃。第二步進(jìn)一步加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)督作用，由單純的事后監(jiān)督轉(zhuǎn)變成事 前、事中、事后監(jiān)督相結(jié)合。并嘗試尋找其他融資渠道，根據(jù)內(nèi)部 管理控制模式，加強(qiáng)資金管理的職能。在存量資產(chǎn)質(zhì)量逐步提高的 基礎(chǔ)上，將資產(chǎn)管理的重心轉(zhuǎn)

11、移到為集團(tuán)重大投資決策，財(cái)務(wù)分析 以及投資后資產(chǎn)、股權(quán)風(fēng)險(xiǎn)效益管理，參與到價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中去。 3、第三階段進(jìn)一步加強(qiáng)資金管理，在條件成熟情況下組建財(cái)務(wù)公司，為集 團(tuán)內(nèi)部搭建金融板塊，為上市融資打下良好的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)公司參與 集團(tuán)公司重大投資決策事項(xiàng)。第一步將集團(tuán)下屬公司全部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由母公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一任 免，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)對(duì)下屬子（分）公司進(jìn)行日常管理業(yè)務(wù)指導(dǎo)、考 核評(píng)價(jià)，所在的子（分）公司主要負(fù)責(zé)人可以提出建議和評(píng)價(jià)意 見(jiàn)。派駐財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的主要職責(zé)是按照集團(tuán)公司統(tǒng)一要求進(jìn)行會(huì)計(jì) 核算和財(cái)務(wù)監(jiān)督，同時(shí)為所在的子（分）公司的主要負(fù)責(zé)人提供財(cái) 務(wù)信息支持。集團(tuán)公司及各子（分）公司財(cái)務(wù)部門(mén)分別負(fù)責(zé)授權(quán)范

12、 圍內(nèi)的日常資金管理事項(xiàng)。第二步建立專門(mén)的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)資本運(yùn)作研究和操作，業(yè)務(wù)初期可 以是項(xiàng)目組的形式運(yùn)行，待業(yè)務(wù)擴(kuò)大，運(yùn)作比較成熟后應(yīng)建立專門(mén) 的管理部門(mén)，最終形成獨(dú)立的集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，統(tǒng)一調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部資 源，并在關(guān)鍵時(shí)刻能迅速果斷做出決策。在資本運(yùn)作過(guò)程中建立預(yù) 警機(jī)制和緊急預(yù)案。從集團(tuán)公司內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系看，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)將分層兩個(gè) 層次，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司和母公司財(cái)務(wù)部，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是為集團(tuán)公司 及作為出資人的母公司整體利益服務(wù)的，而各子（分）公司財(cái)務(wù)部 主要是對(duì)各層經(jīng)營(yíng)者提供服務(wù)和監(jiān)控的，由于服務(wù)的對(duì)象監(jiān)控的對(duì) 象不同，就決定了各自的目標(biāo)職能權(quán)限的差異。1）財(cái)務(wù)公司主要進(jìn)行集團(tuán)公司融資規(guī)劃及資本

13、機(jī)構(gòu)的確定。2）擬定集團(tuán)公司對(duì)外融資及內(nèi)部資金管理制度的政策制定。3）指導(dǎo)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理工作、資金計(jì)劃的下達(dá)，統(tǒng)一負(fù) 責(zé)集團(tuán)對(duì)外的融資管理工作。4）負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的資金結(jié)算及下屬各子（分）的資金的統(tǒng)一結(jié) 算，集中管理。5）負(fù)責(zé)集團(tuán)會(huì)計(jì)信息化建設(shè)的管理工作，協(xié)助集團(tuán)搭建內(nèi)部金 融平臺(tái)。6）完成集團(tuán)財(cái)務(wù)分析、工作流程制度建設(shè)、財(cái)務(wù)人員管理、培訓(xùn)及財(cái)務(wù)工作的檢查。第三步建立自己的資本運(yùn)作平臺(tái)即擁有一家或者多家上市公 司，上市公司能夠運(yùn)用的金融工具更多，資金來(lái)源更廣泛，而非上 市公司保密性好，操作簡(jiǎn)便，因此集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)資本運(yùn)作項(xiàng)目的 實(shí)際情況選擇合適的運(yùn)作平臺(tái)和工具，以便取得最大的收益。例如對(duì)比較成熟穩(wěn)定的項(xiàng)目通過(guò)上市公司運(yùn)作，處于保密及培 育期，風(fēng)險(xiǎn)較大的項(xiàng)目可以通過(guò)非上市公司運(yùn)作，帶項(xiàng)目成熟后在 注入上市公司。根據(jù)上文對(duì)集團(tuán)公司現(xiàn)狀的診斷和未