[VIP專享]第三章組織理論

1、第三章組織理論第一節(jié)基本概念一、組織1、詞義名詞：指人的集合，即組織結構動詞：指行為，即組織活動2、定義 （結構論定義）： 為了實現特定目標，經由分工協作及不同層次的權力和責任制度所形成的人的集合。附：行為論定義兩個或兩個以上人的有意識加以協調的行為或力的系統。3、定義解析目標 組織存在的前提層次 組織存在的形式（層級化）分工協作 組織運行的方式責權制度 組織運營的保證4、組織的基本要素（ 1）共同目標：目標的三個層次：整體、局部（部門） 、個體關系：局部服從整體；整體個體目標兼顧（雙效原則：效率 / 效力）（ 2）協作意愿： 兩個層次：成員與組織間；成員與成員間 形成機制建立機制：考察 （招

2、聘）維持機制：誘因方案（誘因貢獻）、威懾方案：（制度、考核、獎懲） ；從眾心理（ 3）信息溝通建立渠道、選擇方式、形成制度、技術支撐（MIS）二、組織結構1、定義：“組織內部分工協作與責權制度的基本框架和形式”2、要素（1）機構的形式 : 縱向 分為若干層次（級） 橫向 分為平行的單位、部門（2）責權關系模式 （核心）: 集權化 分權化 集權與分權相結合第二節(jié)典型組織結構分析一、直線制 （Line Structure ）1、圖示：廠長一二三車間主任121212班組長2、特征 :(1) 不設職能部門(2) 上下級責權關系單一對應 （下級只服從單一上級的指令）屬于 “集權制 ”（個人集權）3、優(yōu)缺

3、點 :優(yōu)點：機構精干，有利于管理效率提升和管理成本下降。缺點：個人決定一切，容易造成決策失誤。 （全才制）4、適用范圍： （屬于“第一代組織結構 ”）小企業(yè) （簡單生產過程）大企業(yè)的直接生產過程二、職能制 （Function Structure）1、圖示：廠長AB職能部門一二三車間主任2、特征：（ 1）設立職能部門（ 2）生產經營的決策指揮權分屬各職能部門（ 3）一個下級要聽從多個上級指令 ( 多線制)屬于 “分權制 ”3、優(yōu)缺點：優(yōu)點：有利于提高決策質量（專家參與）缺點：多頭指揮、易造成指令混亂（下級無所適從）4、適用性：實際中盡量要避免采用三、直線職能制（直線 - 參謀制）L-S 制 (

4、Line and Staff Structure)1、圖示廠長AB車間主任一二三職能部門（對于公司而言：廠長 =總經理 /車間主任 =業(yè)務部門經理）2、特征（1）定義 : “ 實行各級行政主管直接指揮與職能部門業(yè)務指導相結合的組織結構”（2）兩類人員 : 直線各級主管 對生產過程有直接指揮權職能部門人員 對生產過程只有建議權，沒有指揮權屬于 “集權制 ”，亦稱 “ 法約爾模式 ”3、優(yōu)缺點（ 1）優(yōu)點：分工明確，有利于提高效率 參與決策，有利于保證決策質量（ 2）缺點：不利于調動內部積極性，企業(yè)缺乏活力。 （光大案例）企業(yè)高層陷入日常管理事務隨企業(yè)規(guī)模擴大，部門增多，協調困難。4、適用范圍：“

5、第二代組織結構 ”，現為中小企業(yè)及事業(yè)單位主導組織形態(tài)四、事業(yè)部制（ Multi-divisional System）1、事業(yè)部（ Division ）： “公司內部按產品（業(yè)務）、市場（地區(qū)）或客戶等劃分設立的在公司統一領導下相對獨立經營的單位 ”2、產生背景：20年代通汽的困境（收購 / 擴張 / 大拼盤 / 銷售 / 庫存 / 股票） “ 斯隆模型 ” 40年代多元化經營戰(zhàn)略的興起3、圖示：總經理AB一級職能部門一二三各事業(yè)部ababab二級職能部門123123123生產、經銷研發(fā)單位4、特征 :“ 實行 “ 集中決策、分散經營 ” 的分權化管理原則 ” 分權化（ 1）分散經營：有獨立的

6、產品或市場；是公司的一個利潤中心（獨立核算單位） 。（附：成本中心、費用中心、利潤中心、投資中心）（ 2）集中決策（公司必須保有的權力）：宏觀決策權（各事業(yè)部的經營方針）營銷監(jiān)督權（各事業(yè)部的銷售和利潤）資金調配權（通過財務公司實現資本運營）人事任免權（ 3）三個層次（基本設計思想）：總部 宏觀調控（投資干預、政策規(guī)范）事業(yè)部 經營實體（經營決策與管理）基層單位 具體業(yè)務（研發(fā)、生產、銷售）又稱 “聯邦分權制 ”（ federal structure）5、優(yōu)缺點：（ 1）優(yōu)點：有利于公司高層擺脫日常管理實務，成為強有力的決策中心；分權有利于提高責任感，調動積極性，使公司活力增強。產品事業(yè)部便于

7、組織專業(yè)化生產，形成經濟規(guī)模（ 2）缺點：職能機構增多，管理成本增加；（公司越小影響越大）分權滋生本位主義，易架空高層；削弱控制力。事業(yè)部橫向聯系差，造成營銷資源浪費，不利于公司整體品牌形象的建立鞏固，以及給顧客提供整體解決方案。6、適用范圍：（屬于 “ 第三代組織結構 ”）多元化經營的大公司單一產品大市場的公司（通用、吉利） 二級單位能夠滿足事業(yè)部特征五、集權與分權相結合（兩種形式）形式一：分權模式下的適度集權 超事業(yè)部制（執(zhí)行部制）在總公司與事業(yè)部之間增設一級管理機構（執(zhí)行局或部），以加強對事業(yè)部的控制形式二：集權模式下的分權 “ 模擬分權制 ”1、什么叫模擬分權在集權化組織結構內，引入分

8、權化管理的做法，從而達到調動內部積極性，增強企業(yè)活力的目的。2、基本做法給公司二級單位（成本中心）制定內部價格，使其能模擬經濟算，對其實行內部利潤考核。3、適用范圍企業(yè)規(guī)模過大，不利于集權；但產品單一且生產連續(xù)性很強，不適合分權 （企業(yè)二級單位無法事業(yè)部化）。六、矩陣制結構（ Matrix Structure ）1、圖示 :總經理ABC一二三圖中： 一、二、三：公司根據一次性任務建立的項目部 A 、B、C：公司固有的單位、部門2、特征 :(1) 基于項目的組織管理模式(2) 有縱橫兩套管理系統 人員或部門接受雙重領導(3) 1、2、3 的成員來自 A、 B、 C，項目結束后返回各自部門3、適用

9、范圍 : 大型工程項目的組織管理承接工程項目施工的公司并行項目較多的單位 （廣告/ 設計等）4、優(yōu)缺點 :優(yōu)點：解決了施工企業(yè)在市場環(huán)境中普遍面臨的人員多但任務小而分散矛盾 ；人員調配靈活。問題：多頭領導，易發(fā)生矛盾。七、子公司與分公司1、子公司 （Subsidiary Company）特征：獨立法人、章程、董事會、獨立名稱、獨立資產（負債表） 、自主經營、獨立核算、獨立承擔民事責任（人、財、物獨立）2、分公司(Branch Company）特征：只是總公司下屬的分支機構，無獨立的人、財、物權八、其他形式1、虛擬結構2、團隊組織組織結構小結：U 型結構（ United ）組織結構M 型結構H

10、型結構（ Holding Company ）直線制（ Line Structure ）職能制（ Function Structure ）直線職能制（ Line and Staff事業(yè)部制（ Multidivisional矩陣制（ Matrix Structure ）企業(yè)集團組織形式第三節(jié)組織結構設計的主要原則一、統一指揮原則（命令統一）要求： “下級只聽從單一上級的指令”。（縱向不越級，橫行不越位，反之亦然）問題：組織運行中領導或下屬的違背二、有效管理幅度原則1、管理幅度（管理跨度）：一名主管直接領導的下屬的人數（n）。2、有效管理幅度：管理幅度在實際中的合理限度3、管理幅度與管理層次（m）的

11、關系：二者呈反向關系，即 n越大， m越小，反之 n越小， m就越大。實證：某個組織總人數Q=4096，n1=4，n2=8114816m=664m=464256512102440964096n1=4n2=84、兩種結構的比較：（ 1）直式（錐式 , toll ）n小 m多優(yōu)點：控制嚴密缺點：信息傳遞慢、易失真，影響溝通及效率，增加管理成本。（ 2）扁平式 （flat ） n 大 m少優(yōu)點：信息傳遞快，便于溝通，提升效率，節(jié)約管理成本。缺點：不便于控制；人員晉升機會少趨勢： “組織結構扁平化 ”（中層革命）5、影響管理幅度的主要因素（扁平化條件）：（ 1）核心管理團隊的管理能力；（ 2）管理業(yè)務的標準化程度；（ 3）信息渠道建設；（ 4）主管需要協調的人際關系問題數量 (S)格蘭庫納斯公式： S=n2n-1+(n-1) 。 n 呈算術級數增加， s 呈幾何級數增加（ n=4,s=44 n=5, s=100 n=6 s=222）三、有效性原則要求：在保證組