年度企業(yè)經(jīng)營過程的全面預(yù)算管理與成本核算 分析

1、開課日期:2010年1月16日 2010年1月17日年度企業(yè)經(jīng)營過程的全面預(yù)算管理與成本核算分析課程背景:傳統(tǒng)全面預(yù)算管理存在的問題:預(yù)算管理是企業(yè)的核心管理, 它決定了企業(yè)資金的合理分配、成本控制的效果和績效評價的尺度。傳統(tǒng)西方的全面預(yù)算管理模式以銷售預(yù)測為導(dǎo)向,根本沒有起到預(yù)算的這三個基本作用,而且每年還浪費了企業(yè)大量的人力和時間來做那些無用的預(yù)算。實際上,西方的全面預(yù)算管理模式存在以下的缺陷:單純的多因一果財務(wù)報表預(yù)算,沒有對管理不善成本進行預(yù)算,全面預(yù)算不全面;沒有把預(yù)算編制與過程執(zhí)行計劃結(jié)合在一起,預(yù)算變成空頭預(yù)算;預(yù)算很多是基于銷售部門的銷售收入和銷售量預(yù)測。但是,這些預(yù)測往往是不

2、正確和不準確的;預(yù)測的錯誤將連鎖反應(yīng)地引起生產(chǎn)計劃、采購計劃、生產(chǎn)成本、現(xiàn)金流預(yù)算的錯誤,而這些錯誤將直接導(dǎo)致預(yù)算的頻繁調(diào)整;預(yù)算的頻繁調(diào)整將最終導(dǎo)致對預(yù)算執(zhí)行的放棄。預(yù)算只是按照部門來分解,并沒有按照管理體系來分解,造成各部門為爭奪資源各自為政以及管理上的不合作和不協(xié)調(diào)問題;預(yù)算考核的標準是看實際有沒有超出預(yù)算,而實際靠這個判斷標準會做出錯誤的判斷,因為成本對象之間會存在相互抵消的定量關(guān)系,如原材料采購成本和質(zhì)量成本、效率成本與質(zhì)量成本等。傳統(tǒng)成本核算和分析存在的問題:一直以來企業(yè)都片面地把成本核算、分析和控制看成是產(chǎn)品制造成本的核算、分析和控制,而忽略了由于質(zhì)量缺陷導(dǎo)致的質(zhì)量成本、效率低下

3、和產(chǎn)能過剩導(dǎo)致的效率成本、過量庫存導(dǎo)致的資金占用成本、過分的客戶服務(wù)導(dǎo)致的客戶成本、應(yīng)收帳款壞帳和決策失誤導(dǎo)致的風(fēng)險成本、人才流失導(dǎo)致的人力資源成本、安全事故導(dǎo)致的安全成本、環(huán)境污染導(dǎo)致的環(huán)境成本。其中2008年的三鹿奶粉事件突出反映了制奶行業(yè)企業(yè)忽視質(zhì)量成本管理所造成的惡果。從企業(yè)內(nèi)部看,忽視這些成本的管理直接增加了企業(yè)管理不善成本。而從整個供應(yīng)鏈看,這些內(nèi)部管理不善成本增加了下游客戶的采購成本,削弱了供應(yīng)鏈終端的價格競爭力。完善的全面預(yù)算管理需要面對的四個基本問題:1、預(yù)算要追求的績效是什么?(結(jié)果導(dǎo)向銷售收入增加多少?成本降低多少? 浪費能夠減少多少?對外投資的資本收益是多少?2、全面預(yù)

4、算范圍是什么?(預(yù)算邊界對各銷售地區(qū)/客戶的銷售收入;成本和費用(部門費用/作業(yè)成本/成本對象;成本動因(如產(chǎn)量/人工小時現(xiàn)金流;面向各管理體系績效評價指標(KPI。3、如何在確定的預(yù)算范圍內(nèi)合理分配預(yù)算?(預(yù)算方法多因多果的全面預(yù)算;滾動預(yù)算/零基預(yù)算/彈性預(yù)算/固定預(yù)算/增量預(yù)算等。4、如何保證預(yù)算的有效執(zhí)行?(制度保證全面預(yù)算管理制度;過程管理體系;年度績效考核制度。課程目的:本課程在總結(jié)傳統(tǒng)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上,創(chuàng)新地提出多因多國全面預(yù)算管理基本原理和框架,并通過案例進行配合性解釋,以使學(xué)員不僅在理論上對多因多國全面預(yù)算管理有本質(zhì)的理解,而且在實踐上有可操作的思路和步驟。課程費用:參加

5、課程2600元/人(含培訓(xùn)費、資料費、午餐費、茶點課程對象:預(yù)算管理人員課程大綱:全面預(yù)算管理的目的全面預(yù)算管理成功的關(guān)鍵因素全面預(yù)算管理中常見的問題一、全面預(yù)算管理和成本核算的背景1.1 預(yù)算與財務(wù)管理的關(guān)系1.1.1 預(yù)算所基于的整體財務(wù)管理觀1.1.1.1 凈現(xiàn)金產(chǎn)生機制1.1.1.2 成本控制機制1.1.3 預(yù)算所面向的客觀多因多果成本產(chǎn)生過程1.1.2 預(yù)算所支持的財務(wù)管理三大決策1.2 傳統(tǒng)預(yù)算管理的局限性1.2.1 傳統(tǒng)預(yù)算管理的基礎(chǔ)1.2.2 會計標準的局限性1.2.3 傳統(tǒng)成本核算模型局限性:多因一果1.2.4 傳統(tǒng)全面預(yù)算范圍的局限性1.3 多因多果的全面預(yù)算管理1.3.1

6、 傳統(tǒng)預(yù)算管理的局限性1.3.2 多因多果全面預(yù)算模式1.3.3 多因多果的成本概念1.3.3.1 什么是管理不善成本?1.3.3.2 豐田汽車公司定義的七大浪費1.3.3.3 產(chǎn)品制造成本的基本構(gòu)成1.3.3.4 產(chǎn)品成本的兩種定義1.3.3.5 質(zhì)量成本的構(gòu)成1.3.3.6 效率成本的構(gòu)成1.3.3.7 資金占用成本的構(gòu)成1.4 預(yù)算在整個經(jīng)營運作的地位1.5 企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素分析1.6 戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃的制定1.6.1 戰(zhàn)略規(guī)劃1.6.2 經(jīng)營計劃的制定1.6.3 預(yù)算與相應(yīng)的經(jīng)營計劃1.7 績效指標的制定二、全面預(yù)算的原理和方法2.1 關(guān)于預(yù)算管理的四個基本問題2.2 預(yù)算的分類2

7、.3 全面預(yù)算的組成框架(1 縱向預(yù)算2.3 全面預(yù)算的組成框架(2 橫向預(yù)算2.4 預(yù)算編制方法2.4.1 固定預(yù)算2.4.2 彈性預(yù)算2.4.3 零基預(yù)算2.4.4 滾動預(yù)算三、全面預(yù)算的編制方法3.1 全面預(yù)算縱向預(yù)算3.1.1 全面預(yù)算的組成框架縱向預(yù)算3.1.2 部門費用項目3.1.2.1 各部門涉及的全面預(yù)算費用3.1.2.2 部門費用分類3.1.2.3 部門負責(zé)的日常費用項目3.1.2.4 公司一級負責(zé)的公共費用項目3.1.3 部門費用預(yù)算的編制方法3.1.3.1 研發(fā)部門的費用預(yù)算3.1.3.2 采購部門的費用預(yù)算3.1.3.3 生產(chǎn)部門的費用預(yù)算3.1.3.4 品質(zhì)部門的費用

8、預(yù)算3.1.3.5 設(shè)備部門的費用預(yù)算3.1.3.6 營銷部門的費用預(yù)算3.1.4 銷售收入與費用預(yù)算編制3.1.5 生產(chǎn)預(yù)算編制3.1.6 生產(chǎn)成本預(yù)算編制3.1.7 管理費用預(yù)算編制3.2 全面預(yù)算橫向預(yù)算3.2.1 全面預(yù)算的組成框架橫向預(yù)算3.2.2 橫向預(yù)算例子3.2.3 質(zhì)量成本預(yù)算3.2.3.1 質(zhì)量成本預(yù)算的背景3.2.3.2 質(zhì)量成本的分析3.2.3.3 質(zhì)量成本的預(yù)算3.2.3.3.1 質(zhì)量成本預(yù)算的前提3.2.3.3.2 質(zhì)量成本預(yù)算的目的3.2.3.3.3 質(zhì)量成本預(yù)算的步驟3.2.3.3.4 質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容3.2.4 全面采購成本的預(yù)算3.2.4.1 全面采購成本

9、的構(gòu)成3.2.4.2 采購成本管理的關(guān)鍵績效指標3.2.4.2.1 采購成本績效指標3.2.4.2.2 供應(yīng)商成本績效指標3.2.4.2.3 供應(yīng)商的成本績效評價3.2.4.3 全面采購成本預(yù)算3.2.4.3.1 預(yù)算的內(nèi)容3.2.4.3.2 與傳統(tǒng)采購成本預(yù)算的比較分析3.2.5 效率成本預(yù)算3.2.5.1 效率成本分析指標3.2.5.2 效率成本預(yù)算3.2.6 資金占用成本預(yù)算四、全面預(yù)算的執(zhí)行與控制方法4.1 預(yù)算執(zhí)行的任務(wù)4.2 預(yù)算執(zhí)行的存在問題4.3 預(yù)算執(zhí)行與成本控制的有效方法- DAPDCI4.3.1 什么是DAPDCI4.3.2 DAPDCI控制與改進管理模式4.3.4 面向

10、質(zhì)量成本對象的DAPDCI4.4 差異分析方法4.4.1 傳統(tǒng)費用差異分析的局限性4.4.2 傳統(tǒng)成本差異分析的局限性4.4.3 成本(費用差異分析方法4.4.4 因素分析法五、動態(tài)多因多果的全面預(yù)算5.1 預(yù)算調(diào)整問題的困惑5.2 動態(tài)多因多果的全面預(yù)算5.2.1 預(yù)算模式5.2.2 預(yù)算方法六、預(yù)算管理制度教師簡介:林俊介紹澳大利亞新南威爾士大學(xué)國際會計碩士;暨南大學(xué)數(shù)學(xué)專業(yè)學(xué)士;微軟MCSD軟件專家;清華大學(xué)、上海交通大學(xué)、中山大學(xué)等大學(xué)EMBA講師;成本運籌與控制學(xué)的創(chuàng)始人;CSS 成本體系標準的創(chuàng)始人;多因多果成本管理軟件的著作權(quán)人;澳大利亞注冊會計師公會會員;德國萊茵(TUV公司和

11、挪威船級社(DNV指定的全面質(zhì)量成本管理課程導(dǎo)師。林先生是國際成本控制技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)先者,在成本控制體系構(gòu)建、質(zhì)量成本、效率成本、風(fēng)險成本、采購成本、客戶關(guān)系成本、人力資源成本、環(huán)保成本、作業(yè)成本等方面有系統(tǒng)的研究和獨特的實踐經(jīng)驗。特別是在成本控制體系構(gòu)建方面,提出了符合實際的多因多果+面向?qū)ο?體系化管理理論和手段,否定了以美國哈佛商學(xué)院教授、會計學(xué)權(quán)威羅賓? 庫珀(Robin Cooper和羅伯特? 卡普蘭(Robert Kaplan為代表所建立的基于多因一果成本核算的作業(yè)成本法(Activity-Based Costing/Management, ABC/M和改進了德國彈性邊際成本法(GP

12、K,徹底改變了目前我國企業(yè)管理理論西化問題,以東方合的思想統(tǒng)一了西方“分散”在各個管理方面的理論、方法和工具，包括：1）ISO 9000 質(zhì)量體系、CRM 客戶關(guān)系管理 體系、SCM 供應(yīng)鏈管理體系、HR 人力資源管理體系、ERM 風(fēng)險管理體系、ISO 14000 環(huán)保管理體系等； 2）日本豐田 CCC21 成本控制方法、6 西格瑪方法、數(shù)學(xué)模型方法、PDCA 戴明環(huán)、標桿管理方法等；3） ERP 企業(yè)資源管理軟件、CRM 客戶關(guān)系管理軟件、PM 項目管理軟件等。 在學(xué)術(shù)成果方面，林先生于 2003 年 6 月在美國國際學(xué)報“Advances in Systems Science and Ap

13、plications”（國際刊號：ISSN 1078-6236）發(fā)表文章泛系成本運籌學(xué)原理：多因多果的作業(yè)成本管理 （Pansystems Cost-Operations Research (PansysCOR:Cost Management System(ABC/M；2004 年 4 月在中國“計算機與數(shù)字工程”雜志發(fā)表文章泛系成本運籌學(xué)與應(yīng)用；2006 年從理論上以“動態(tài)多因 多果”命題超越了日本東京大學(xué)會計同行研究的“動態(tài)合因多果”命題。 培訓(xùn)過的部分企業(yè)： 培訓(xùn)過的部分企業(yè)： 制造業(yè)：三一重工、一汽集團、雅戈爾、北京吉普車、奇瑞汽車、廣州本田、華晨汽車、雅戈爾、華凌 空調(diào)、美國約克空調(diào)、日立電梯、海信電器、摩恩、百特醫(yī)療用品、愛莎巧克力、