六西格瑪戰(zhàn)略概括(共60頁).ppt

1、高層管理研討會深圳市德信誠經濟咨詢有限公司6 SIGMA 的突破性效應 TEXAS INSTRUMENTDUPONT得益于6-Sigma的著名企業(yè) Motorola 1987 Texas Instrument 1988 ABB (Asea Brown Boveri) 1993 Allied Signal 1994 General Electric 1995 Kodak 1995 Siemens 1997 Nokia 1997 Sony 1997得益于6-Sigma的著名企業(yè)6-Sigma80706050403020100U$J an 1 987J an 1 988J an 1 989J an

2、1 990J an 1 991J un 1 991Sep 1 991Dec 1 991Mar 1 992J un 1 992Sep 1 992Dec 1 992Mar 1 993J un 1 993Sep 1 993Dec 1 993Mar 1 994J un 1 994Sep 1 994Dec 1 994Mar 1 995J un 1 995Sep 1 995Dec 1 995Mar 1 996J un 1 996Sep 1 996Dec 1 9961996 / 1991: +400% (超過其他超過其他“Dow Jones”公司公司)全面優(yōu)質管理(TQM)實施實施6 SigmaAllied

3、 Signal的股價大幅度上的股價大幅度上升升GE實行6-Sigma后的財務回報- 30+ 320+750+1600 1996199719981999 (Est)$0$300$600$900$1200$1500$1800$2100$2400$2700$3000$200$170$380$700$450$1200$500$2100成本利潤(資料來源:GE 1998 年年報）單位；百萬美元Motorola實施 6 Sigma19801975Motorola電視機電視機事業(yè)部生產由于事業(yè)部生產由于利潤效益極差而利潤效益極差而失敗，并被日本失敗，并被日本公司購買公司購買1982目標：在目標：在5年年之內

4、，質量提之內，質量提高高10倍倍19811981以質量和顧客整體以質量和顧客整體滿意度為核心滿意度為核心（TSC）1986Bill Smith 先生向總先生向總裁裁Bob Galvin先先生提出建生提出建議議設立集團質量設立集團質量辦公室及辦公室及執(zhí)行官執(zhí)行官啟動質量系啟動質量系統(tǒng)評審計劃統(tǒng)評審計劃(QSR)公司質量運動公司質量運動“質量大覺醒計劃質量大覺醒計劃”建立建立Motorola 培訓和教育中培訓和教育中心心(MTEC)6-Sigma理論理論和概念初始和概念初始化化 我們的質量我們的質量惡名遠播惡名遠播198719921995n Nokia, Seagate, GE, Allied S

5、ignaln Ericsson, LG, Iomega, Panasonic, Johnson Control, Hitachi, Sony, Samsung, 3M, Whirlpool, Honeywell, Dupont, Dow Chemical, Boeing,etc.MotorolaTexas Instrument USL Defect % 6 Sigma歷史Motorola 6-sigma 績效績效-過去12年平均每年生產力提高 12.3% 降低品質不良成本超過 84% 消除99.7%制程不良節(jié)省制造成本超過110億美金實現綜合收益增長平均每年17%為什么考慮為什么考慮 6-SI

6、GMA方法及技術方法及技術?當企業(yè)想進一步擴大利潤時會遇到什么困難？當企業(yè)想進一步擴大利潤時當企業(yè)想進一步擴大利潤時會遇到什么困難？會遇到什么困難？由于不斷增加要求的監(jiān)測，測試及解決問題的由于不斷增加要求的監(jiān)測，測試及解決問題的對策而造成質量成本升高的例子，舉不勝舉對策而造成質量成本升高的例子，舉不勝舉不使用6 Sigma的企業(yè)，質量成本通常會很高他們需要花費25%-40%的效益來解決問題使用 6 Sigma的公司“通常只需要花費5%的效益來解決問題”.“GE 每年會花費80億-120億美元” Jack Walsh質量成本質量成本為什么選擇為什么選擇 6 Sigma?-10%10%20%30%

7、40%50%60%70%80%90%100%currentfuture外部失效外部失效 顧客抱怨 產品退回 質量保障成本 維護成本預防成本 質量計劃和評審 新產品評審 過程控制 老化培訓數據收集和分析檢測成本檢測成本 來料檢測 產品檢測 檢測設備維護內部失效 報廢 返工 重測 失效分析 當機 產品不合格6-Sigma 能夠將質量成本降低到5% 以下由于繁瑣的監(jiān)視，檢測及解決問題的對策而造由于繁瑣的監(jiān)視，檢測及解決問題的對策而造成高成本的例子不勝列舉成高成本的例子不勝列舉已經解決了的問題卻又反復出現已經解決了的問題卻又反復出現當企業(yè)想進一步擴大利潤時當企業(yè)想進一步擴大利潤時會遇到什么困難？會遇到

8、什么困難？當企業(yè)想進一步擴大利潤時當企業(yè)想進一步擴大利潤時會遇到什么困難？會遇到什么困難？ 由于繁瑣的監(jiān)視，檢測及解決問題的對策而造成由于繁瑣的監(jiān)視，檢測及解決問題的對策而造成高成本的例子，你能一一列舉嗎？高成本的例子，你能一一列舉嗎？ 已經解決了的問題卻又再次出現已經解決了的問題卻又再次出現 現有的改善活動不足以去吸引有發(fā)展?jié)摿Φ目蛻衄F有的改善活動不足以去吸引有發(fā)展?jié)摿Φ目蛻魹槭裁催x擇為什么選擇 6 Sigma? 3 6-Sigma突破性趨勢突破性趨勢Defect Rate0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%1611162126313641465156616671

9、768186第一年第一年第二年第二年第三年第三年6- Sigma時間時間一般的改善活動一般的改善活動 不良率不良率6-Sigma將“1/2改善”的時間縮短當企業(yè)想進一步擴大利潤時會遇當企業(yè)想進一步擴大利潤時會遇到什么困難？到什么困難？ 由于繁瑣的監(jiān)視，檢測及解決問題的對策而造成由于繁瑣的監(jiān)視，檢測及解決問題的對策而造成高成本的例子，你能一一列舉嗎？高成本的例子，你能一一列舉嗎？ 已經解決了的問題卻又再次出現已經解決了的問題卻又再次出現 有發(fā)展?jié)摿Φ目蛻魧φ谶M行的吸引客戶的計劃有發(fā)展?jié)摿Φ目蛻魧φ谶M行的吸引客戶的計劃不了解不了解 沒有系統(tǒng)性的方法來實施成本效益改善計劃沒有系統(tǒng)性的方法來實施成

10、本效益改善計劃為什么選擇為什么選擇6-Sigma?-4:系統(tǒng)解決方案系統(tǒng)解決方案突破性績效改善突破性績效改善超過超過30個可能的變量個可能的變量10 - 158 - 101 - 34 - 6控制控制 從從DOE DOE 過渡到過渡到 SPCSPC 控制圖表控制圖表 Positrol planPositrol plan 消除控制圖表消除控制圖表 防呆錯失設計防呆錯失設計 多變數分析多變數分析 回歸分析回歸分析 全因子法全因子法 部分因子法部分因子法 3 3水平實驗水平實驗 使用關于使用關于DOEDOE的統(tǒng)計軟件的統(tǒng)計軟件 分析分析 建立運作圖表建立運作圖表 非自然變動性因素消除非自然變動性因素消

11、除 過程能力分析過程能力分析 失敗模式及效果分析失敗模式及效果分析(FMEA)(FMEA) 數據層次化數據層次化 假設檢測假設檢測量測量測 發(fā)展量測系統(tǒng)發(fā)展量測系統(tǒng) 量測系統(tǒng)評估量測系統(tǒng)評估 GR&RGR&R方法方法 基礎評估調查過程基礎評估調查過程 實驗計劃法協助測量能力改善實驗計劃法協助測量能力改善 DMAICDMAIC模型介紹模型介紹 6 Sigma6 Sigma模擬練習模擬練習 客戶評估客戶評估 Process mappingProcess mapping Sigma Sigma 績效衡量績效衡量 響應變量確認響應變量確認6-sigma 將提供有效的持續(xù)改善技術，成為企

12、業(yè)重要的競爭力之一，其結果也將直接貢獻于財務回報上不良率改善30%改善50%或 周期時間改善20%改善25%或 生產力改善10%改善15% 每個項目第一波成熟時6-Sigma項目的典型具體目標項目的典型具體目標通常一個項目由1個黑帶人員和2-5個綠帶人員負責. 每一個項目一般需要3-5個月.6-Sigma項目的典型具體目標項目的典型具體目標以往的經驗（Motorola, GE, Seagate, ）每個6-Sigma 項目會取得價值HK$8001200k 的經濟效益每一個黑帶資格人員可以管理4-6個6-Sigma 項目在第一階段中，有15個黑帶人員受訓，每個黑帶人員負責一個項目. 平均會有至少

13、9個項目成功6-Sigma項目的典型具體目標項目的典型具體目標根據以上所提供的數據，在第一階段的財務回報將會為HK$8001200k/項目項目9個項目個項目 = HK$720010800k(第一階段的一般周期為第一階段的一般周期為8個月個月)6-Sigma 項目的年度財務回報為（保守的估計,每一個黑帶人員可以完成4個項目， 60%的項目會取得成功）HK$8001200k/項目項目4項目項目/黑帶黑帶 x 15黑帶黑帶= HK$2.884.32kk 為什么選擇6-Sigma? 6-Sigma 能夠將質量成本降低到5% 以下 6-Sigma 將“救火”所損耗的資源導引到降低變異的活動上 6-Sig

14、ma將“1/2改善”的時間縮短 6-Sigma將提供有效的持續(xù)改善技術，成為企業(yè)重要的競爭力之一，其結果也將直接貢獻于財務回報上6-Sigma 通過建立有競爭力的改善系統(tǒng)資源為企業(yè)帶來突破性改善，并提供6 Sigma系統(tǒng)解決方案什么是6-Sigma ?什么是Sigma（ ）?91110 = xNMean 假設我們的生產過程中其中一個工序是將金屬材料切割成每個長度為10mm的產品。當我們完成切割1000個產品后，測量每個產品的長度，并將測量結果以直方圖形式表達，我們將會得到下列結果：:91110Sigma (標準偏差) = ( - x)2N - 1什么是Sigma（ ）?0.1350%0.135

15、0%-4-3-2-1+1+2+3+499.73%68.26%0.1350%2.145%13.59%34.13% 34.13%13.59%2.145%0.1350%正態(tài)分布什么是Sigma（ ）? 規(guī)格上限規(guī)格上限目標目標什么是Sigma（ ）?規(guī)格下限規(guī)格下限0.001ppm 不良率0.001ppm 不良率 1 2 3 4 5 6 6 Sigma過程過程1 Some Chance of Failure3 332 0.135% 不良率0.135% 不良率3 Sigma過程過程 1 332 0.135% 不良率1 332 0.135% 不良率 規(guī)格上限規(guī)格上限Some Chance of Fail

16、ure目標目標什么是Sigma（ ）?規(guī)格下限規(guī)格下限0.135% 不良率3 Sigma過程過程 1.5 漂移漂移 6.68% 不良率 規(guī)格上限規(guī)格上限Some Chance of Failure目標目標什么是Sigma（ ）?規(guī)格下限規(guī)格下限0.001ppm 不良率0.001ppm 不良率 1 2 3 4 5 6 6 Sigma過程過程3.4 ppm 不良率 1 2 3 4 5 6 1.5 漂移漂移-6-5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 規(guī)格下限規(guī)格上限規(guī)格界限規(guī)格界限 ppm 1 sigma317300 2 sigma45500 3 sigma2700 4 s

17、igma63 5 sigma0.57 6 sigma0.002什么是Sigma（ ）?但制程平均值 () 往往在規(guī)格中心點周圍漂移，漂移幅度在規(guī)格中心點1.5 范圍內。如果將1.5 漂移計算在內， 6質量制程的不符合規(guī)格產品=0.00034%=百萬分之3.41.5 1.5 規(guī)格下限規(guī)格上限Sigma 等等級級不良品率（百萬不良品率（百萬分之）分之）1 6977002 3087003 668104 62105 2336 3.4什么是什么是6-Sigma ?0.010.111010010001000010000010000000123456786-Sigma 等級6-Sigma 等級ppm1990

18、年大多數公司6-Sigma 目標民航失事率 (0.43 ppm)2000年大部分電子產業(yè)6-Sigma 目標目標2到3個Sigma項目 = 5倍改善3到4個 Sigma項目= 10倍改善4到5個 Sigma項目= 27倍改善5到6個 Sigma項目 = 70倍改善行李失誤率工程技術改善過程中的頭號敵人?對工程技術人員6-Sigma 是獨特且強大的技術技術來面對變異變異(Variation) 的問題。它能讓不良率、運轉周期及生產能力有突破性突破性的改善。何為何為6-Sigma 及其效益？及其效益？對管理人員6-Sigma 是一個完整的計量性管理系統(tǒng)計量性管理系統(tǒng)。籍由技術技術幕僚具備的計量決策技

19、術與紀律，讓組織的持續(xù)性改善持續(xù)性改善活動變得容易且有效。何為何為6-Sigma 及其效益及其效益對企業(yè)組織6-Sigma 是一項策略策略，引導組織人力資源資源由應付每天運作中的問題，轉變到達成組織關鍵績效指標(Key performance indicator KPI) 的具體實施路程上。籍由推動改變組織的“結果應變文化”成為“過程改善文化”，來增加企業(yè)組織運作的效能。何為何為6-Sigma 及其效益及其效益供應商供應商產生變量產生變量資產資產顧客服務顧客服務靈活性靈活性關鍵績效指標關鍵績效指標資源資源設計設計/ /生產生產交付交付 客戶客戶6-Sigma 戰(zhàn)略發(fā)展通往通往6 Sigma6

20、Sigma文化架構之路文化架構之路全面了解Six SigmaSix Sigma 文化 6制度化并建立6 Sigma基礎設施黑帶計劃實施公司培訓準備階段實施階段策劃階段確定KPI高階管理人員工作坊6-SIGMA領導工作坊 黑帶培訓檢討實施實施相關重要項目取得突破性進展成功整合黑帶人員能力是企業(yè)運營競爭力的關鍵成功因素建立6 Sigma 組織繼續(xù)為企業(yè)培訓資源，并導入至突破性的改善項目中在現場實施現況與6-SIGMA系統(tǒng)的差異分析，包含人員解決問題的能力，SIGMA水平，制程能力，量測系統(tǒng)能力。.等6 Sigma 面對的典型KPI客戶滿意度客戶滿意度客戶不良率客戶評核成績準時出貨率售價/成本下降率

21、產品的一致性（質量）產品的一致性（質量）最終QA檢查站不良率可靠度指標制程/產品能力: Cp/Cpk何為何為6-Sigma 及其效益及其效益6 Sigma 面對的典型KPI新產品設計新產品設計開發(fā)周期導入量產時質量水平產品成本下降率 較大的生產允許范圍 較寬的元器件規(guī)格生產運作成本降低生產運作成本降低生產良率運轉周期降低消除現場檢驗項目何為何為6-Sigma 及其效益及其效益Six Sigma 策略展開策略展開增加市場份額增加市場份額財務結果財務結果降低單位成本降低單位成本財務財務DMAIC 工具工具黑帶組織黑帶組織制程制程 Cp/Cpk改善改善DFSS 工具工具能力能力準時交貨準時交貨客戶稽

22、核客戶稽核價格降低價格降低客戶不良率降低客戶不良率降低客戶客戶移除檢驗工序移除檢驗工序運轉周期降低運轉周期降低6-Sigma設計設計制造良率制造良率過程過程6-Sigma制程能力制程能力建立建立6 Sigma 文化架構文化架構黑帶導師黑帶導師贊助者贊助者工序負責人工序負責人綠帶綠帶/ /隊員隊員黑帶黑帶6-Sigma6-Sigma領導領導財務部財務部6 6- -SigmaSigma 文化 6 在企業(yè)內部宣傳6 Sigma遠景 消除實施過程中的絆腳石 確定6-sigma 項目的主要標準 建立激勵計劃 Sigma項目批準 保項目成功的必要資源參加6 Sigma培訓 協助6 Sigma 項目組應用S

23、ix-Sigma衡量方法擔任項目管理者綜觀6 Sigma過程及數據 收集/分析推動項目組走向成功交流項目的益處 熟悉6 Sigma 基本衡量方法 提供經營/技術的專業(yè)人員 參與必要活動 數據/信息收集 同其它合作者溝通6 Sigma 引起的變化 實施所有指定的程序 為項目組提供過程數據/信息和專家 確保項目實施及維持 監(jiān)視實施過程中的任何變化 幫助項目組走向成功供應商供應商客戶客戶 為實施隊伍提供標準化和制度化信息 支持項目組成本分析 在項目初級階段概括財務遠景 核實項目中的財務回報 培訓/指導黑帶/綠帶 在企業(yè)內部宣傳6 Sigma遠景 為項目組提供6 Sigma專業(yè)技術 企業(yè)適合6 Sig

24、ma衡量方法 與高級管理層討論企業(yè)戰(zhàn)略 有效促進企業(yè)文化轉變6-Sigma參與方法方法項目選擇項目選擇和項目批準和項目批準分析分析改善改善控制控制定義定義黑帶導師黑帶導師6 Sigma 6 Sigma 領導領導綠帶綠帶( (隊員）隊員）黑帶黑帶項目提供者贊助項目提供者贊助活躍活躍領導領導主要成員主要成員支持支持活躍活躍領導領導活躍活躍活躍活躍活躍活躍活躍活躍領導領導領導領導領導領導領導領導活躍活躍活躍活躍支持支持支持支持支持支持支持支持支持支持支持支持支持支持活躍活躍活躍活躍高階管理層培訓計劃高階管理層培訓計劃有效工作坊6 Sigma策略導入變量決策技術過程特性化與優(yōu)化方法高層SPC管理高級高

25、級管理層管理層6-Sigma 領導培訓領導培訓黑帶培訓計劃 從DOE 轉換到 SPC 控制圖表 Positrol plan 控制圖表消除 防呆錯誤方法 多變量圖表 Correlation and Regression Full factorial design Fractional factorial design 進行3水平策劃 提供DOE數據軟件 分析分析 怎樣為數據分析提供資料 建立運作圖表 消除非自然變動性因素 過程能力研究 失敗案例及后果分析 數據層次化 假設檢測 基本技術特點方法 發(fā)展衡量系統(tǒng) 測量系統(tǒng)驗證 GR&R 方法 Response variable baselin

26、ing DOE-assisted measurement capability 6 Sigma 策略及解決方案 了解 6 Sigma項目 響應變量確認項目 通過過程安排及過程特性化定義過程 發(fā)展因果模式 展示技巧第一天第一天55日工作坊日工作坊第二天第二天- 5- 5日工作坊日工作坊第三天第三天-5-5日工作坊日工作坊第四天第四天 -5-5日工作坊日工作坊在月周期內在月周期內建立黑帶能力建立黑帶能力計劃計劃執(zhí)行執(zhí)行檢討檢討“一個具競爭力的改善系統(tǒng)必須象有機體一樣成長“項目檢討項目檢討財務回報總結經驗教訓年度6-Sigma項目回顧年度6-Sigma項目競賽6-Sigma經驗分享10 階段: 6-SIGMA系統(tǒng)解決方案10 階段導入階段導入第第1 1 階段階段