零售百貨店業(yè)績(jī)提升方案

1、目錄目錄1,連鎖企業(yè)發(fā)展中遇到的問(wèn)題與困惑連鎖企業(yè)發(fā)展中遇到的問(wèn)題與困惑 2，如何提升門(mén)店業(yè)績(jī) a，門(mén)店背景； b，影響業(yè)績(jī)因素； c，問(wèn)題本質(zhì)所在； d，解決方案 e，效果一、連鎖企業(yè)發(fā)展中遇到的問(wèn)題與困惑一、連鎖企業(yè)發(fā)展中遇到的問(wèn)題與困惑 問(wèn)題一：標(biāo)準(zhǔn)化推行非常艱難 連鎖企業(yè)的關(guān)鍵就是要推行標(biāo)準(zhǔn)化，有的企業(yè)有標(biāo)準(zhǔn)但不執(zhí)行，有的企業(yè)有標(biāo)準(zhǔn)但沒(méi)有培訓(xùn)，執(zhí)行效果不一樣，造成事實(shí)上的沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，如東莞時(shí)尚電器在標(biāo)示價(jià)格方面，各店都不一樣，品類(lèi)不分，價(jià)格牌大小不分。標(biāo)準(zhǔn)化可以講是連鎖企業(yè)發(fā)展的核心要素之一。問(wèn)題二：人員流動(dòng)過(guò)快 我曾經(jīng)工作過(guò)得大潤(rùn)發(fā)，時(shí)尚電器，萬(wàn)勝易購(gòu)都存在這種問(wèn)題，做過(guò)1年上的員工要

2、稱(chēng)為老員工，出現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題，原因很多，由于零售業(yè)的利潤(rùn)比較薄，加上科技含量低，行業(yè)待遇偏低，這是促使很多人離開(kāi)的重要原因；部分企業(yè)沒(méi)有發(fā)展空間，如萬(wàn)勝3年沒(méi)有開(kāi)店，也極易造成員工離職；還有很多企業(yè)沒(méi)有培訓(xùn)，員工感覺(jué)沒(méi)有成長(zhǎng)與進(jìn)步，最終選擇了離開(kāi)。問(wèn)題三，分店業(yè)績(jī)遲遲不能提升，被迫關(guān)店問(wèn)題三，分店業(yè)績(jī)遲遲不能提升，被迫關(guān)店 分店業(yè)績(jī)肯定是不一樣的，同樣的面積，在不同的地點(diǎn)，就是不一樣的業(yè)績(jī)，同樣的門(mén)店，不同的管理方式，業(yè)績(jī)也不一樣。 時(shí)尚電器黃江店就因業(yè)績(jī)長(zhǎng)期沒(méi)有突破，最后選擇關(guān)閉，給公司發(fā)展帶來(lái)挫折。業(yè)績(jī)不好，可能位置不佳，但大多數(shù)是管理不佳造成的，管理人員找不到突破口。小結(jié)：小結(jié)： 連鎖企業(yè)在

3、發(fā)展中遇到的問(wèn)題與困惑很多，這里僅例舉三類(lèi)，反過(guò)來(lái)問(wèn)，假如我們自己遇到這些問(wèn)題，我們?cè)趺唇鉀Q呢。 下面我用自己的案例，就問(wèn)題三探討如何提升門(mén)店的業(yè)績(jī)二，如何提升門(mén)店業(yè)績(jī)二，如何提升門(mén)店業(yè)績(jī) 一，a門(mén)店背景了解 1，2009年門(mén)店業(yè)績(jī)長(zhǎng)期在270萬(wàn)徘徊，不能有效突破，公司希望突破300萬(wàn)； 2，門(mén)店周?chē)?5萬(wàn)居民，市場(chǎng)潛力較大； 3，主要對(duì)手一家，規(guī)模稍大，相距600米； 4，各項(xiàng)成本都有不同幅度的增加，尤其是人力成本急劇上升，增加業(yè)績(jī)，提高效益是唯一的出路。 二：地理平面圖 上圖中a表示的為門(mén)店所在位置，c為已經(jīng)更名的興萬(wàn)和購(gòu)物廣場(chǎng)。三，我對(duì)影響門(mén)店業(yè)績(jī)因素的分析與調(diào)查三，我對(duì)影響門(mén)店業(yè)績(jī)因

4、素的分析與調(diào)查 a, 形象與品牌方面形象與品牌方面 1，品牌推廣較差，商圈生活3年的部分居民竟不知超市； 2，主要商圈的關(guān)鍵位置沒(méi)有公司招牌； 3，門(mén)店總體陳舊，檔次顯得低，如燈光有些暗不夠明亮，收銀機(jī)使用多年，東拼西湊勉強(qiáng)使用， 4，設(shè)備不齊，顧客存包柜也沒(méi)有設(shè)置； 5，內(nèi)部貨架布局不統(tǒng)一，不注意視覺(jué)效果，方向上均有明顯缺失的地方； b, 團(tuán)隊(duì)管理方面團(tuán)隊(duì)管理方面 1，管理架構(gòu)不健全，有的部門(mén)總公司不予設(shè)置主管，導(dǎo)致效率低下，如生鮮部與電器部沒(méi)有主管，門(mén)店也沒(méi)有設(shè)置顧客服務(wù)部； 2，基層員工流動(dòng)過(guò)于頻繁，平均在職時(shí)間約為3個(gè)月； 3，管理團(tuán)隊(duì)能力較弱，理論水平較差，一名百貨主管在考核中竟不知

5、什么叫負(fù)庫(kù)存以及處理的方法； c,商品管理方面：商品管理方面： 1，全店滯銷(xiāo)率近27%，約有3300個(gè)品項(xiàng)，非常嚴(yán)重； 2，損耗控制不力，如未處理過(guò)期食品與破損商品將近9千，一商品的虛庫(kù)存達(dá)到55桶，金額近2750元； 3，門(mén)店商品結(jié)構(gòu)有不少缺失品項(xiàng)，如沒(méi)有萬(wàn)威客品牌； 4，百貨部庫(kù)存天數(shù)過(guò)高，100天到130天； 5，缺貨比較嚴(yán)重，課長(zhǎng)對(duì)訂單跟蹤不及時(shí)；d,顧客服務(wù)方面：顧客服務(wù)方面： 1，門(mén)店發(fā)票缺口達(dá)40萬(wàn)以上，每周都有顧客投訴，曾經(jīng)有顧客向行政部門(mén)投訴； 2，顧客對(duì)門(mén)店的評(píng)價(jià)低，認(rèn)可度差，一次問(wèn)卷調(diào)查顯示12%的顧客對(duì)門(mén)店的服務(wù)不滿(mǎn)意，37%認(rèn)為服務(wù)一般； 3，門(mén)店處理售后服務(wù)不及時(shí)，

6、因?yàn)闆](méi)有設(shè)置客服部，前臺(tái)員工播音都不會(huì)，能力可想而知。 4，購(gòu)物車(chē)過(guò)于陳舊，近80%使用不方便，顧客抱怨較多。 四，造成門(mén)店現(xiàn)狀的主要原因診斷與分析： 1、硬件設(shè)備陳舊，一是開(kāi)店時(shí)硬件多數(shù)是老店使用過(guò)的設(shè)、硬件設(shè)備陳舊，一是開(kāi)店時(shí)硬件多數(shù)是老店使用過(guò)的設(shè)備，二是設(shè)備使用的時(shí)間較長(zhǎng)；備，二是設(shè)備使用的時(shí)間較長(zhǎng)； 2，品牌知名度不高，門(mén)店推廣工作停滯是主因；，品牌知名度不高，門(mén)店推廣工作停滯是主因； 3，管理團(tuán)隊(duì)能力不足，因?yàn)槎鄶?shù)干部是公司的老員工，他，管理團(tuán)隊(duì)能力不足，因?yàn)槎鄶?shù)干部是公司的老員工，他們沒(méi)有接受過(guò)真正意義上的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，公司也沒(méi)有組織過(guò)這樣的們沒(méi)有接受過(guò)真正意義上的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，公司也沒(méi)

7、有組織過(guò)這樣的培訓(xùn)，從而也導(dǎo)致管理團(tuán)隊(duì)提升業(yè)績(jī)手段單一；培訓(xùn)，從而也導(dǎo)致管理團(tuán)隊(duì)提升業(yè)績(jī)手段單一； 4，管理架構(gòu)不健全，是因?yàn)楣緩目刂瞥杀境霭l(fā)，減少了，管理架構(gòu)不健全，是因?yàn)楣緩目刂瞥杀境霭l(fā)，減少了部分崗位與部門(mén)，但隨著精細(xì)化管理的趨勢(shì)，它已經(jīng)導(dǎo)致一系列部分崗位與部門(mén)，但隨著精細(xì)化管理的趨勢(shì)，它已經(jīng)導(dǎo)致一系列不良的連鎖反應(yīng)，不適應(yīng)門(mén)店的發(fā)展了；不良的連鎖反應(yīng)，不適應(yīng)門(mén)店的發(fā)展了； 5，門(mén)店對(duì)顧客服務(wù)能力低，一方面有硬件不足的原因，如，門(mén)店對(duì)顧客服務(wù)能力低，一方面有硬件不足的原因，如購(gòu)物車(chē)不能使用，另一方面有管理團(tuán)隊(duì)不健全的因素，如門(mén)店沒(méi)購(gòu)物車(chē)不能使用，另一方面有管理團(tuán)隊(duì)不健全的因素，如門(mén)店

8、沒(méi)有設(shè)置客服部，其次員工流動(dòng)過(guò)于頻繁也是重要原因，不能提供有設(shè)置客服部，其次員工流動(dòng)過(guò)于頻繁也是重要原因，不能提供穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。 6，公司對(duì)員工包括干部的考核僅使用業(yè)績(jī)與毛利指標(biāo)，直，公司對(duì)員工包括干部的考核僅使用業(yè)績(jī)與毛利指標(biāo)，直接導(dǎo)致對(duì)高庫(kù)存，滯銷(xiāo)，缺貨的不重視。接導(dǎo)致對(duì)高庫(kù)存，滯銷(xiāo)，缺貨的不重視。五，五，整改思路與方向整改思路與方向1，先要解決“人”的問(wèn)題，其是核心所在，完善管理團(tuán)隊(duì)，構(gòu)建核心團(tuán)隊(duì)，是第一要做的工作2，為適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，需更新部分硬件，提升門(mén)店的形象；3，客單價(jià)提升方面，以消費(fèi)升級(jí)為主要思考方向；4，來(lái)客數(shù)提升方面主要在門(mén)店的服務(wù)能力，顧客的認(rèn)可度，開(kāi)發(fā)

9、新顧客等方面下工夫。方案的制定： 門(mén)店店長(zhǎng)組織門(mén)店資深以上員工集思廣益，并制定初步的 方案，交由總部營(yíng)運(yùn)部，采購(gòu)部，防損部，工程部，財(cái)務(wù) 部，電腦部，企劃部討論，優(yōu)化，定案，最后提交老板審批，并最終決定下來(lái)。當(dāng)然是經(jīng)過(guò)多次修改而成的。 方案制定與確時(shí)間：2010年2月份 方案實(shí)施為：2010年3月開(kāi)始，第一階段是管理架構(gòu)完善與前期準(zhǔn)備，3月份，第二階段是門(mén)店布局調(diào)整，4月份開(kāi)始，第三階段是效果評(píng)估，五月份開(kāi)始。 六，主要方案內(nèi)容：六，主要方案內(nèi)容： 1、硬件改善方面的方案 a，更換3臺(tái)收銀機(jī)，10年3月31前完成； b，更換門(mén)店所有舊照明系統(tǒng)為新節(jié)能燈，5月份前完成； c，為門(mén)店修建客服臺(tái)，并

10、增加3組顧客存包柜，5月份前完成； d，門(mén)店中所有的柱子做裝修-包柱，5月份完成； e，新購(gòu)80輛購(gòu)物車(chē)，100個(gè)購(gòu)物手拉車(chē)，4月底到位； 以上工作全部由總部工程部經(jīng)理跟進(jìn)，負(fù)責(zé)購(gòu)買(mǎi)與尋找施工單位，并全程進(jìn)行監(jiān)督，總計(jì)投入約45萬(wàn)。 2、賣(mài)場(chǎng)布局改善措施 a，重新設(shè)計(jì)賣(mài)場(chǎng)貨架與商品布局，門(mén)店店長(zhǎng)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)方案與組織員工調(diào)整，3月31日前完成布局圖并確定，最遲4月1日開(kāi)始調(diào)整，5月份之前完成貨架與商品調(diào)整,主要有商店街鋪的調(diào)整，賣(mài)場(chǎng)設(shè)立嬰兒奶粉專(zhuān)區(qū)，床上家居用品專(zhuān)區(qū)，護(hù)膚品專(zhuān)區(qū)； 3，門(mén)店團(tuán)隊(duì)管理的方案：，門(mén)店團(tuán)隊(duì)管理的方案： a，完善管理架構(gòu)， 1，新設(shè)立顧客服務(wù)課，課長(zhǎng)一名，店長(zhǎng)負(fù)責(zé)選撥，3月

11、 份完成； 2，建立新的管理架構(gòu)， 新架構(gòu)為店長(zhǎng)-部門(mén)主管- 部門(mén)課長(zhǎng)-資深員工與員工這種垂直管理模式； 3，構(gòu)建核心團(tuán)隊(duì)，管理干部到位，采用內(nèi)部招聘的方式， 店長(zhǎng)負(fù)責(zé)選撥與組建，報(bào)營(yíng)運(yùn)部審批備案，要求3月 份完成； b，建立培訓(xùn)制度，要求每周對(duì)主管，對(duì)課長(zhǎng)，對(duì)員工各開(kāi) 展一次至少1小時(shí)的培訓(xùn)，店長(zhǎng)負(fù)責(zé)安排與組織，門(mén)店保 存好培訓(xùn)記錄，總部巡店人員負(fù)責(zé)檢查； c，每隔1個(gè)月開(kāi)展一次員工慶生會(huì)，以增加員工的凝聚力， 由兼職人事文員負(fù)責(zé)，店長(zhǎng)督導(dǎo)； d，更換員工宿舍，改善員工的生活條件，3月份完成，防損 主管負(fù)責(zé)；4，商品管理的改善措施a，門(mén)店立即處理報(bào)廢商品大約9千，方案為供應(yīng)商1/3 由采購(gòu)負(fù)

12、責(zé)，門(mén)店負(fù)責(zé)1/3，門(mén)店負(fù)責(zé)，其中店長(zhǎng) 負(fù)責(zé)1/5，各級(jí)干部負(fù)責(zé)2/5，員工負(fù)責(zé)2/5，3月15日 提交各自簽名的報(bào)廢單，在下月工資中扣除，其余 1/3由公司承擔(dān)。b，5月份起引進(jìn)滯銷(xiāo)考核，主管掛靠獎(jiǎng)金500元，課長(zhǎng)掛 靠獎(jiǎng)金300元，門(mén)店食品部，百貨部每月各處理至少150個(gè)， 第一目標(biāo)是6個(gè)月內(nèi)降低到12%，12個(gè)月內(nèi)降低到8%以下， 各級(jí)主管與課長(zhǎng)負(fù)責(zé)，店長(zhǎng)負(fù)責(zé)監(jiān)督與檢查；c，引進(jìn)有競(jìng)爭(zhēng)力的品牌與品項(xiàng)，淘汰部分品項(xiàng)： 生鮮部：為提高競(jìng)爭(zhēng)，引進(jìn)一號(hào)土豬，生鮮采購(gòu)經(jīng) 理負(fù)責(zé)，5月前完成； 大米專(zhuān)柜試行自營(yíng)，5月份開(kāi)始，門(mén)店組織 銷(xiāo)售，生鮮采購(gòu)負(fù)責(zé)自采。 食品部： 引進(jìn)萬(wàn)威客冷凍火腿系列；淘汰4

13、個(gè)不出名 的食用油品牌，引進(jìn)福臨門(mén)，西王二個(gè)品 牌，由食品采購(gòu)5月前完成 接上一部分：食品部: 擴(kuò)大進(jìn)口食品的陳列面積至16個(gè)bay，新增品項(xiàng)約20個(gè)， 門(mén)店食品主管負(fù)責(zé)提供品項(xiàng)，并制定訂單，由采購(gòu)經(jīng)理負(fù) 責(zé)現(xiàn)金采購(gòu)，在4月20日至4月30日之間完成。百貨部：家電引進(jìn)萬(wàn)和熱水器品牌，家電采購(gòu)負(fù)責(zé)，3月份完成； 家居引進(jìn)一床上紡織品牌，服裝與紡織采購(gòu)負(fù)責(zé)，4月份 完成； 引進(jìn)汽車(chē)用品系列，陳列面積4個(gè)bay，如坐席，百貨采購(gòu) 負(fù)責(zé)，4月中旬到貨，門(mén)店負(fù)責(zé)陳列。5，品牌推廣方案，品牌推廣方案設(shè)立戶(hù)外招牌，總部企劃部負(fù)責(zé)，4月份完成，如下圖箭頭b處。門(mén)店開(kāi)展推廣工作：1，每周安排一員工4小時(shí)，下午1

14、6點(diǎn)到20點(diǎn)，輪流到 民樂(lè)花園小區(qū)，溪山小區(qū)，萬(wàn)家燈火小區(qū)辦理會(huì)員卡；2，與物業(yè)管理處溝通，適當(dāng)支出，實(shí)現(xiàn)在公告欄張貼 每期海報(bào)單頁(yè)；3，與郵局合作，做dm單頁(yè)夾報(bào)，門(mén)店每期派員工到郵局 夾報(bào)，每次2000張，再經(jīng)郵遞員送進(jìn)顧客的家里； 6，顧客服務(wù)改善措施：，顧客服務(wù)改善措施： 1，成立顧客服務(wù)課，設(shè)課長(zhǎng)一名，主抓售后服務(wù)，店長(zhǎng)負(fù)責(zé)， 3月份完成；2，新購(gòu)80輛購(gòu)物車(chē)，100個(gè)購(gòu)物手拉車(chē)，方便顧客購(gòu)物 新購(gòu)2組顧客存包柜，共72個(gè)子柜，均為工程部負(fù)責(zé)， 4月底門(mén)店要有使用的新設(shè)備；3，門(mén)店變更企業(yè)性質(zhì)為一般納稅人，徹底解決發(fā)票不夠的問(wèn)題 財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)，預(yù)計(jì)6月份完成。4，門(mén)店有客服課長(zhǎng)組織每隔2個(gè)月召開(kāi)一次顧客座談會(huì)； 七，整改后的主要效果七，整改后的主要效果 1，2010年門(mén)店業(yè)績(jī)?cè)?月份324萬(wàn)，6月份317萬(wàn)，7到12月 份在305萬(wàn)上下波動(dòng)，同比增加為13.4%，月平均