商業(yè)銀行人力資源管理系統(tǒng)改進(jìn)項(xiàng)目績效管理方案(42頁)

1、南京市商業(yè)銀行人力資源管理系統(tǒng)改進(jìn)項(xiàng)目 績效管理方案華信惠悅二零零四年三月三一日寸錄績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)附錄行總部各部門考核要點(diǎn) 核心價值/行為描述 銀行業(yè)績效指標(biāo)庫市商業(yè)銀行績效管理系統(tǒng)的現(xiàn)狀禾問題績效管理體系不夠全面，缺少績效計(jì)劃部分。支行和其他經(jīng)營性部門的 績效指標(biāo)較為明確，以業(yè)務(wù)相關(guān)指標(biāo)為主。但是管理部門，特別昌部門 負(fù)責(zé)以下員工無法清楚地了解銀行對自己的要求和期望以及自己的工作 與銀行、部門的整體績效之間的聯(lián)系，評估的標(biāo)準(zhǔn)也難以完全得到員工 的信服行總部部門考核包括本職工作考核、基本工作目標(biāo)考核和全行奮斗目標(biāo) 考核。前兩項(xiàng)考核以定性為主，容易受到其它因素的干擾和影響，不能 最大程度地反映

2、其工作績效的真實(shí)性。第三項(xiàng)考核由于涉及超額獎，會 使未承擔(dān)全行奮斗目標(biāo)的部門感到不公平各部門對內(nèi)部員工的績效考評往往領(lǐng)導(dǎo)憑自己的標(biāo)準(zhǔn)和印象打分 績效管理體系缺乏績效指導(dǎo)和溝通環(huán)節(jié)，員工感覺透明度和公平性差 考核結(jié)果與變動收入和人力資源其他環(huán)節(jié)并沒有緊密結(jié)合南京市商業(yè)銀行績效管理體系的設(shè)計(jì)思路完善流程，充實(shí)績效計(jì)劃和績效溝通環(huán)節(jié)-重視績效指導(dǎo)而減少考評次數(shù)。年終（或每半年）進(jìn) 行績效評估（適用非業(yè)務(wù)拓展職位）采用量化指標(biāo)和工作目標(biāo)相結(jié)合的辦法，抓住重點(diǎn)， 精選指標(biāo)，便于評估充分溝通績效評估原則，增加系統(tǒng)的透明度和公平性 充分體現(xiàn)不同職級、不同崗位對銀行業(yè)績的影響差異 綜合考慮員工個人績效和團(tuán)隊(duì)績

3、效，設(shè)定相應(yīng)績效獎 金比例績效管理系統(tǒng)-綜述績效管理系統(tǒng)包含績效計(jì)劃、績效指導(dǎo)和強(qiáng)化以及績 效評估及回報(bào)三大流程員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任績效計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)定原則有效的績效指標(biāo)及其目標(biāo)的制訂遵循具休性、可衡量性、相互認(rèn) 可性、可實(shí)現(xiàn)性和業(yè)務(wù)相關(guān)性（）等原則?！癝”a可衡量原則績效完成程度可客觀衡量。定量指標(biāo)可以量化計(jì)算，定性指標(biāo)可以用雙方都能理解的標(biāo)準(zhǔn)、（階段目標(biāo)、階段效果、時間節(jié)點(diǎn)等）衡量業(yè)務(wù)相關(guān)原則 要選擇對公司戰(zhàn)略目標(biāo) 、關(guān)鍵成功因素起重要 作用的業(yè)績指標(biāo)，不是 指標(biāo)越多越好績效考核指標(biāo)及目標(biāo)設(shè)計(jì)遵循的原則相互認(rèn)可原則上下級在溝通基礎(chǔ)上對要達(dá)到的績效目標(biāo)有相互共識業(yè)務(wù)相關(guān)原則 要選擇對公司戰(zhàn)略

4、目標(biāo) 、關(guān)鍵成功因素起重要 作用的業(yè)績指標(biāo)，不是 指標(biāo)越多越好可實(shí)現(xiàn)原則績效考核指標(biāo)必須在考核對象 的責(zé)任和權(quán)力范圍之內(nèi)，是可 以通過努力后實(shí)現(xiàn)的績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)思路績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的主要思路是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃開始，通過 關(guān)鍵成功因素分析，結(jié)合各部門和崗位的職責(zé)，把崗位與公司整休 發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來。組織績效員工績效公公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃公司關(guān)鍵成功因素司公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)實(shí)施和控制各級部門各級部門的目標(biāo)和策略各級部門關(guān)鍵成功因素各級部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)實(shí)施和控制X-U 岡 位公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃部門績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)思路在建立部門績效標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)考慮以下關(guān)鍵領(lǐng)域：財(cái)務(wù)管理部門對預(yù)

5、算、費(fèi)用及資產(chǎn)的管理服務(wù)和支撐部門對支行和其他部門提供的報(bào)務(wù)和支撐的效率和質(zhì)量業(yè)務(wù)（管理） 通過制訂規(guī)劃與制度，檢查驗(yàn)證制度的執(zhí)行，為組織作出貢獻(xiàn) 規(guī)劃制訂：部門參與制訂的長短期規(guī)劃信息管理：部門所收集、存檔、分析、溝通 /匯報(bào)的信息 制度貫徹：部門為確保制度的正確貫徹所進(jìn)行的工作人員管理通過管理他人或有助于團(tuán)隊(duì)效率的提高，為組織作出貢獻(xiàn)人員發(fā)展：為員工的專業(yè)發(fā)展所進(jìn)行的工作 人員管理：為確保部門運(yùn)作高效而進(jìn)行的人員管理工作，如：確保恰當(dāng)?shù)膯T工數(shù) 量或發(fā)展團(tuán)隊(duì)合作部門績效標(biāo)準(zhǔn)到崗位的分解從部門業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)分解到部門內(nèi)部的崗位，通常會經(jīng)過以下 步驟：對于部門經(jīng)理，部門業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)即是其業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)對于部門內(nèi)

6、部其他員工，應(yīng)該對照各崗位的關(guān)鍵職責(zé)選擇、分解、或 設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)：如果部門業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)和職責(zé)完全相關(guān)，則選擇相關(guān)的項(xiàng)目如果部門業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)和職責(zé)部分相關(guān)，則分解部門內(nèi)部的相關(guān)項(xiàng)目 如果部門業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)中沒有完全包括，可以進(jìn)行另行設(shè)定業(yè)績 請注意，各級管理者在為下屬員工選擇、分解或設(shè)定員工 業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)該抓住重點(diǎn)，針對關(guān)鍵環(huán)節(jié)或薄弱環(huán)節(jié)設(shè) 定指標(biāo)，切忌面面俱到，指標(biāo)過多部門績效標(biāo)準(zhǔn)到崗位的分解員工個人業(yè)績指標(biāo)的制訂方法員工業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)確定需要遵循的要點(diǎn)指標(biāo)選取要兼顧對上級績效目標(biāo)的 支持指標(biāo)要反映該崗位的最主要的工作 職責(zé)（除非工作職責(zé)設(shè)置不合理） 指標(biāo)可以結(jié)合結(jié)果性指標(biāo)（， 指出期望的結(jié)果）和過程性指標(biāo)

7、（，規(guī)范工作的重點(diǎn)方式） 崗位的績效總數(shù)需要控制在6-8個 以下，需要突出重點(diǎn)，防止流水帳 指標(biāo)選取主要由考核人和被考核人 共同討論確定權(quán)重建議業(yè)績成果能力核心價值員工的績效指標(biāo)是包括業(yè)績、能力、核心價值三大類的綜合性指指標(biāo)類別的描述與部門/小組的業(yè)績指標(biāo)掛鉤，是對部門/小 組業(yè)績指標(biāo)的承接或細(xì)化（部門負(fù)責(zé)人除 0外）100%員工的業(yè)績指標(biāo)根據(jù)工作性質(zhì)的特點(diǎn)可以有兩種類型：量化的業(yè)績指標(biāo)或質(zhì)化的工 作目標(biāo)iimnMannnirrMi in Mai iih Hii iiaiaiirMi jii iMinin ui niiaiii 【iiiehii iMiiinrHii imiiiii ijhi

8、lllBil ml 待條能力是業(yè)績得以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在支撐因素，也件成是提升員工業(yè)績的切入點(diǎn)熟后員工崗位所需的能力根據(jù)工作性質(zhì)和層級考慮而不有不同iiiMiairrwiimi-rnncirrHniBniriMiiin mi mam iiniiiii uflimimiiiiiikiii mnni Hiii “m unMiiiiiBl核心價值是企業(yè)對員工的最為基本的行為 加分要求或減南京市商業(yè)銀行的核心價值以及對應(yīng)的行分扌旨為模式有待進(jìn)一步完善（初稿見附件）標(biāo)核心價值的評價可采取群眾評議，領(lǐng)導(dǎo)集中的方式部門： 員工姓名： 職位： 崗位級別：評估人姓名： 職位： 上級經(jīng)理姓名： 職位：關(guān)鍵職責(zé)（由評估人根

9、據(jù)被評估人的職位說明書進(jìn)行填寫）1、2、3、4、5、6、第一部分：績效成果重要性績效成果評估自評上級評估12345123451、2、3、4、5、6、7、8、上述績效成果的總體結(jié)果總體評估結(jié)果12345填表說明：1為不合格；2為需改進(jìn)；3為正常；4為良好；5為優(yōu)秀第二部分：核心價值/行為表現(xiàn)評估結(jié)果123填表說明：1為未達(dá)到要求；2為達(dá)到要求；3楷模第三部分：綜合評述績效表現(xiàn)強(qiáng)項(xiàng)：績效表現(xiàn)有待改進(jìn)方面：個人發(fā)展計(jì)劃：評估結(jié)果及審批：績效評估分：被評估者（簽名）：評估者（簽名）：上級經(jīng)理審批（簽名）：績效指導(dǎo)和強(qiáng)化績效指導(dǎo)及強(qiáng)化的目的在于將績效評估結(jié)果與專業(yè)技能的培養(yǎng)和 人力資源的開發(fā)有機(jī)結(jié)合，激

10、勵符合企業(yè)發(fā)展方向的個人表現(xiàn) 在進(jìn)行績效指導(dǎo)及強(qiáng)化時，可以采用以下兩種方式：I.經(jīng)常性指導(dǎo)和反饋，即提供鼓勵、方向、指示來幫助下屬完成業(yè)績 合同中的業(yè)績指標(biāo)或業(yè)績評估表中的工作目標(biāo)定期召開績效回顧會議，即用正式會議的形式回顧跟蹤員工業(yè)績計(jì) 戈烷成情況，期間遇到的問題，以及需要提高的能力績效評估及回報(bào)-南京市商業(yè)銀行績效管理體系的第三步即績效評估及 回報(bào)，該過程是將實(shí)際績效與計(jì)劃的績效目標(biāo)進(jìn)行對 照評估，對已完成的結(jié)果給予相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，根據(jù)分?jǐn)?shù)來提供相應(yīng)的薪酬回報(bào)的過程進(jìn)行評估與考核將考核結(jié)果與回報(bào)掛鉤與薪酬掛鉤非薪酬回報(bào)人力資源牽頭組織，各部 門予以配合上下級根據(jù)事先確定的指 標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自評和

11、評估可采用信息系統(tǒng)自動生成 的數(shù)據(jù)、問卷調(diào)查、個別 談話、征求客戶意見、調(diào)閱有關(guān)數(shù)據(jù)等形式制定員工 發(fā)展目標(biāo)跟蹤能力發(fā)展行 動計(jì)劃落實(shí)情況制定進(jìn)一步發(fā)展 的方向中國人力資源開發(fā)網(wǎng)（簡稱:中人網(wǎng)績效評估及回報(bào)在績效評估的操作中，我們建議采用統(tǒng)一的評估流程，但針對不同層級的崗位采用不同的考核周期業(yè)務(wù)拓展類職位的考核周期可以為每月行領(lǐng)導(dǎo)核 準(zhǔn)績效評 估結(jié)果中國人力資源開發(fā)網(wǎng)（簡稱:中人網(wǎng)績效評估及回報(bào)績效評估及回報(bào)是將實(shí)際業(yè)績與計(jì)劃的業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行對照評估， 對已完成的結(jié)果給于相應(yīng)的分?jǐn)?shù)或給予排序，根據(jù)分?jǐn)?shù)或排序來 提供相應(yīng)的薪酬回報(bào)的過程在年度考核結(jié)束后，應(yīng)及時將結(jié)果反饋給員工，在其沒有異議的 情況

12、下，再將評估結(jié)果按照事先設(shè)定的激勵性薪酬休系與個人獎 懲進(jìn)行掛鉤對于員工而言，回報(bào)的手段可以多種多樣激勵性薪酬，例如業(yè)績加薪，年終獎金 職業(yè)發(fā)展機(jī)會（輪崗，培訓(xùn)） 其他回報(bào)形式物質(zhì)回報(bào)：職位的提升、特批假期、實(shí)物獎品、國內(nèi)外的考察學(xué)習(xí)、旅游贈券等精神回報(bào)：榮譽(yù)稱號、賦于挑戰(zhàn)性的職責(zé)、參與重要而有意義的工作、在設(shè)定目標(biāo)和制定決策時影響力等績效評估及回報(bào)根據(jù)以上的流程安排，南京市商業(yè)銀行績效管理的整體時間安排發(fā)下圖 所示：季度績效指導(dǎo)和反饋績效計(jì)劃過程員工自評批準(zhǔn)績效 評估結(jié)果11 112 12345678910 11 12 12制定預(yù)算過程/準(zhǔn)備年度績效評估"估）11績效計(jì)劃績效指導(dǎo)績

13、效評估及獎勵季度績效指導(dǎo)和反饋確定公 司業(yè)績 指標(biāo)設(shè)定員工 個人績效 指標(biāo)年度績 效評估 會議績效 指導(dǎo)和反 饋（或半 年度評確定固 定工資 及獎金目錄績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)附錄行總部各部門考核要點(diǎn) 核心價值/行為描述 銀行業(yè)績效指標(biāo)庫薪酬與績效管理系統(tǒng)的聯(lián)系定義：將績效目標(biāo)與相應(yīng)的薪酬系統(tǒng)結(jié)合的過程 支付薪酬的條件是實(shí)現(xiàn)預(yù)先認(rèn)可的績效目標(biāo) 這種薪酬可以是績效獎金或傭金，并且與個人、團(tuán)隊(duì)或公司 績效相關(guān)聯(lián)目的使員工致力于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 加強(qiáng)或改變企業(yè)文化與價值取向 通過公開獎勵政策，鼓勵員工積極進(jìn)取 認(rèn)同 功勞”而非 苦勞”加強(qiáng)企業(yè)在招聘與保有人才的競爭力與員工分享企業(yè)的成績績效結(jié)果對薪酬的影響-在

14、按照市場薪酬?duì)顩r及公司薪酬定位策略確定員工的 固定工資后，年度績效結(jié)果影響/決定員工的固定工資增長比率年度獎金比率固定工資調(diào)整的考慮因素公司對于薪酬調(diào)整的指導(dǎo)方針員工目前的薪酬水平員工薪酬調(diào)整的歷史員工是否屬于市場上緊缺的人才員工本年度績效的完成情況員工的一貫表現(xiàn)通貨膨脹和市場平均調(diào)薪幅度員工年度固定工資調(diào)整在公司績效正常的情況下，年度調(diào)薪的總體比率應(yīng)與 市場保持一致，具體職位的調(diào)整比率將根據(jù)績效考評 結(jié)果而定，并應(yīng)遵循以下原則：根據(jù)綜合員工績效，處于薪值區(qū)間不同位置的員工獲得不同 的績效調(diào)薪幅度在薪值區(qū)間位置相同的員工，綜合績效水平為最佳的員工應(yīng) 獲得最高的加薪幅度年 度 調(diào) 薪 表 示 例

15、薪值區(qū)間位置績效等級54321高于上限6%4%2%0%0%上四分之一區(qū)8%6%4%0%0%中上四分之一區(qū)10%8%6%0%0%中下四分之一區(qū)13%10%8%4%0%下四分之一區(qū)18%13%10%6%0%低于下限23%18%13%8%0%注：具體調(diào)薪系數(shù)將另行確定一般員工的年終績效獎金取決于全行的業(yè)績達(dá)成、部 門業(yè)績達(dá)到和個人綜合績效等級以及崗位的變動收入 與固定收入比公司的整體獎金系數(shù)獎金標(biāo)準(zhǔn)個人獎金綜合系數(shù)個人獎金綜合系數(shù)=部門業(yè)績等級系數(shù) 部部門業(yè)績等級系數(shù)x員工績效等級權(quán)重X-JU /亠 岡位固定工資獎金占固 定的標(biāo)準(zhǔn)比例職級/崗位100, 00020%職級/崗位80, 00030%職級

16、/崗位60, 00040%個人獎金標(biāo)準(zhǔn)比例示例員工年終=公司整體績效獎金獎金系數(shù)x個人獎金綜合系數(shù)X個人獎金標(biāo)準(zhǔn) x固定收入 比例個人與團(tuán)隊(duì)績效結(jié)果的掛鉤情況因崗位的不同有所差 異，下表為示意的掛鉤方式部門總行個人中心支行支行支行個人部門第一負(fù)責(zé)人100%部門副總/分部門經(jīng)理41%60%部門其他員工30%70%中心支行行長100%支行行長20%80%支行員工40%60%注：行領(lǐng)導(dǎo)的獎金分配由董事會薪酬委員會決定在年初，公司應(yīng)該基于業(yè)務(wù)計(jì)劃制定公司的整體獎金 系數(shù)與公司績效結(jié)果的對應(yīng)關(guān)系。公司的整體獎金系數(shù)獎金標(biāo)準(zhǔn)說明設(shè)置與獎金系數(shù)掛鉤的組織績效指標(biāo)根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn) 而定，一般為13個，如收入、

17、利潤、市場分額等。設(shè)置整體獎金系數(shù)的目的在于建議員工與和企業(yè)共同分 享組織成功，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制一般情況下，企業(yè)會設(shè)置獎金系數(shù)的最大值（封頂值） ，但是也有企業(yè)在其快速成長期不設(shè)置最大值，鼓勵員 工與企業(yè)共創(chuàng)輝煌。如南京市商業(yè)銀行可按全部效益工 資（或其一部分）除以固定收入與獎金標(biāo)準(zhǔn)比例之積作 為公司整體獎金系數(shù)：公司整體獎金系數(shù)=效益工資總額 / （固定收入*變動 固定收入比）員工年終 績效獎金個人獎金綜合系數(shù)x個人獎金標(biāo)準(zhǔn)比例x固定收入員工年度績效獎金（方案一）-對于非高層管理人員的大多數(shù)職位將采用正態(tài)分布的方 法，根據(jù)正態(tài)分布的結(jié)果結(jié)合部門業(yè)績情況，最終得出個人獎金綜合系數(shù)績效等級5432

18、1優(yōu)秀良好正常需改進(jìn)不合格各個等級 人員比例15%20%45%15%5%個人績效 等級系數(shù)1.51.210.60個人獎金 綜合系數(shù) =部門業(yè)績 等級系數(shù)X 部門業(yè)績等 級權(quán)重+員工績效等級系數(shù)X員*注：部門業(yè)績等級即等同于部門于部門負(fù)責(zé)人的業(yè)績。對于部門業(yè)績排名將不 采用強(qiáng)制的比例分布。員工年終=公司整體績效獎金獎金系數(shù)X個人獎金綜合系數(shù)個人獎金標(biāo)準(zhǔn) 比例工績效等級權(quán)重X固定收入績效等級5432優(yōu)秀良好正常需改進(jìn)部門績效 等級系數(shù)1.51.210.6職位部門業(yè) 績等級 權(quán)重員工績 效等級 權(quán)重部門負(fù)責(zé)人100%-處室負(fù)責(zé)人60%40%一般員工20%80%員工年度績效獎金（方案二）為便于操作，也

19、可將績效獎金分配至部門，由部門負(fù)責(zé)人 根據(jù)部門內(nèi)部員工的績效情況（基于績效評估結(jié)果）進(jìn)行 二次分配部門分配公司為：部門年終=公司整體 績效獎金 獎金系數(shù)X部門業(yè)績等級 X部門內(nèi)各員工 X固定收入= 部門年終 績效獎金績效等級54321優(yōu)秀良好正常需改進(jìn)不合格各個等級 人員比例15%20%45%15%5%個人績效 等級系數(shù)1.51.210.60X個人績效等級系數(shù)X個人獎金標(biāo)準(zhǔn) X固定收入比例績效等級5432優(yōu)秀良好正常需改進(jìn)部門績效 等級系數(shù)1.21.110.8不同類型職位的薪酬與績效管理系統(tǒng)的聯(lián)系-對于不同的職位適用不同的激勵方式:非業(yè)務(wù)拓展類職位業(yè)務(wù)拓展類職位工作特點(diǎn)不承擔(dān)銷售業(yè)務(wù)提供銷售的

20、后勤服務(wù)支持 提供維持公司運(yùn)營的日常工作直接承擔(dān)銷售任務(wù)，有明確的銷售指 標(biāo)，或者客戶保留指標(biāo)以班組為單位或者以個人為單位完成 銷售任務(wù)績效計(jì)劃指標(biāo)與工作目標(biāo)的兼顧以指標(biāo)為主對員工進(jìn)行績效評估 適當(dāng)考慮其他因素激勵重點(diǎn)鼓勵員工爭做團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)先者激發(fā)員工的進(jìn)取精神，不斷超越自我薪酬與績效 掛鉤方法確定員工的績效評估絕對得分按正態(tài)分布原則將績效得分換算成為績 效等級績效等級對應(yīng)獎金等級確定員工的績效評估絕對得分 績效評估得分直接對應(yīng)獎金等級業(yè)務(wù)拓展人員的薪酬與績效管理系統(tǒng)的聯(lián)系對于各類客戶經(jīng)理，由于其對公司整體績效影響更為 直接，需要進(jìn)行個體激勵，建議可不采用正態(tài)分布方 法?？梢岳^續(xù)使用現(xiàn)行分配方

21、案，此外高級客戶經(jīng)理 還有機(jī)會獲得年度獎金對于客戶經(jīng)理的激勵方案可以由固定收入和業(yè)務(wù)（模 擬利潤或其他指標(biāo)）提成組成而對于高級客戶經(jīng)理的激勵方案可以由固定收入、業(yè) 務(wù)提成和年終獎金組成，年終獎金與銷售團(tuán)隊(duì)的績效 以及團(tuán)隊(duì)管理方面的績效相掛鉤中國人力資源開發(fā)網(wǎng)（簡稱:中人網(wǎng)目錄績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)與薪酬系統(tǒng)的聯(lián)系 附錄行總部各部門考核要點(diǎn)核心價值/行為描述銀行業(yè)績效指標(biāo)庫行總部各部門考核要點(diǎn)各部門考核要點(diǎn)見表對于考核要點(diǎn)的說明：考核要點(diǎn)主要依據(jù)各部門承擔(dān)的職責(zé)。如職責(zé)發(fā)生變化，考 核要點(diǎn)應(yīng)相應(yīng)調(diào)整考核要點(diǎn)與具休指標(biāo)不同。具休指標(biāo)尚有待于上下級溝通達(dá) 到一致后才能確定考核要點(diǎn)中有些可設(shè)成量化指標(biāo)；有些可以轉(zhuǎn)換成為工作目 標(biāo)設(shè)定具休指標(biāo)和工作目標(biāo)時，上下級應(yīng)盡可能對何為不合 格、正常和優(yōu)秀做出事先約定如因缺乏歷史數(shù)據(jù)或目前的管理流程尚不能支持正式考核 的，可作為觀測指標(biāo)。待條件成熟后再納入正式考核中國人力資源開發(fā)網(wǎng)（簡稱:中人網(wǎng)目