安永案例大賽 我們自己做的提案

1、Ernst & Young “Business Leaders of Tomorrow“Case Contest安永“明日商業(yè)領(lǐng)袖”案例大賽BG改革提案1Proposal titleConfidential All Rights Reserved Ernst & Young 2011 Ernst & Young “Business Leaders of Tomorrow “ Case Contest安永“明日商業(yè)領(lǐng)袖”案例大賽 BGBG公司自1896年創(chuàng)建以來，經(jīng)過一個(gè)多世紀(jì)幾代人的共同努力，逐步發(fā)展為全球最大的跨國飲料公司之一，業(yè)務(wù)范圍遍布全球各地。企業(yè)規(guī)模與結(jié)構(gòu)的擴(kuò)

2、大，不僅給企業(yè)的利潤帶來新的增長，也必然會(huì)給企業(yè)的經(jīng)營管理帶來一定的壓力。通過分析現(xiàn)掌握的數(shù)據(jù)資料，我們發(fā)現(xiàn)，就目前BG現(xiàn)有的運(yùn)作方式和經(jīng)營管理結(jié)構(gòu)已經(jīng)給企業(yè)帶來了不小的瓶頸，嚴(yán)重影響著公司的未來發(fā)展。擺在我們面前的是公司在銷售、供應(yīng)鏈和財(cái)務(wù)等一系列問題。Picture of Participant 1李曉娟 Tel:mail: Picture of Participant 3Picture of Participant 2Picture of Participant 4宋雪華東師范大學(xué) Tel:Email: 康兆弟華東師范大學(xué)Tel: 13

3、916634215 Email:周蕾蕾華東師范大學(xué) Tel:mail: 2Proposal titleConfidential All Rights Reserved Ernst & Young 2011 Ernst & Young “Business Leaders of Tomorrow “ Case Contest安永“明日商業(yè)領(lǐng)袖”案例大賽 一、一、BGBG銷售遇到的問題銷售遇到的問題 在競(jìng)爭激烈的飲料行業(yè)，除了要生產(chǎn)高質(zhì)量、符合消費(fèi)者口味的飲品外， 更需要有強(qiáng)勁的銷售和營銷水平，積極開拓消費(fèi)群體，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，如此，才能保證BG利潤的不斷增

4、長。而縱觀整個(gè)BG的銷售情況，我們發(fā)現(xiàn)其存在著諸多問題： 1. BG集團(tuán)產(chǎn)品種類過于復(fù)雜，且這些產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和經(jīng)銷成本相對(duì)較高集團(tuán)產(chǎn)品種類過于復(fù)雜，且這些產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和經(jīng)銷成本相對(duì)較高我們可以從BG集團(tuán)飲料部門公司投放市場(chǎng)的產(chǎn)品種類中看出，由于公司在擴(kuò)張規(guī)模的過程中進(jìn)行了一系列的兼并重組以及和第三方進(jìn)行產(chǎn)品的合作，導(dǎo)致現(xiàn)有公司的產(chǎn)品類型和結(jié)構(gòu)過于龐雜，而由于缺乏有效的需求規(guī)劃機(jī)制，使生產(chǎn)方面出現(xiàn)周期性反復(fù)現(xiàn)象，最終使得公司上游的供應(yīng)鏈也受到影響。而一旦市場(chǎng)的需求無法滿足而有時(shí)甚至出現(xiàn)產(chǎn)品保質(zhì)期等問題時(shí)，實(shí)際上就違背了BG公司的“顧客至上”的經(jīng)營理念，因?yàn)樗麤]有能快速響應(yīng)顧客的需求。 2銷售

5、渠道過于傳統(tǒng)，缺少管理及控制銷售渠道過于傳統(tǒng)，缺少管理及控制現(xiàn)有公司有三條經(jīng)銷渠道，包括零售、BG旗下的奇異鸛連鎖酒吧和餐館以及特許經(jīng)營或租借方式運(yùn)營的自動(dòng)售貨機(jī)，其中，零售渠道規(guī)模最大，但由于價(jià)格不穩(wěn)定和客戶經(jīng)理數(shù)量過多，形成了盈利能力最低的局面。 3公司營銷策略中對(duì)人員配置缺乏管理及有效的約束激勵(lì)機(jī)制公司營銷策略中對(duì)人員配置缺乏管理及有效的約束激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)有BG集團(tuán)大多數(shù)地區(qū)的客戶經(jīng)理數(shù)量過多，薪水高但業(yè)績差，而且忠誠度低，不會(huì)盡職通過談判與客戶（尤其是大型連鎖超市客戶）制定合理的價(jià)格，從而使公司在中間商這個(gè)環(huán)節(jié)存在很大的不確定性，最終導(dǎo)致BG集團(tuán)公司無法為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)及收獲客戶的滿意

6、度，致使公司蒙受損失。 4營銷部門缺少對(duì)客戶盈利能力分析營銷部門缺少對(duì)客戶盈利能力分析目前BG集團(tuán)公司不能真正了解客戶，不知道哪些客戶帶給他們最大的盈利、哪些客戶會(huì)導(dǎo)致他們發(fā)生損失、為什么價(jià)格不穩(wěn)定、為什么花巨大代價(jià)爭取到的客戶極易流失等。這些都說明公司對(duì)于客戶盈利能力缺少一個(gè)有效的分析和判斷。EMEA區(qū)域銷售和營 銷3Proposal titleConfidential All Rights Reserved Ernst & Young 2011 Ernst & Young “Business Leaders of Tomorrow “ Case Contest安永“明日商業(yè)

7、領(lǐng)袖”案例大賽EMEA區(qū)域銷售和營銷二、解決方案二、解決方案針對(duì)以上所闡述的四個(gè)問題，我們給出以下解決方案。1，主打經(jīng)典旗艦品牌，輔以新產(chǎn)品，整合營銷傳播，主打經(jīng)典旗艦品牌，輔以新產(chǎn)品，整合營銷傳播 產(chǎn)品種類過多且未能凸現(xiàn)經(jīng)典產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)使得BG各種產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售業(yè)績平平我們認(rèn)為應(yīng)該把BG公司創(chuàng)業(yè)之本的經(jīng)典品牌Herbal Elixir作為市場(chǎng)的主打力量，進(jìn)行這個(gè)旗艦品牌的維護(hù)和產(chǎn)品的拓展，畢竟BG這樣具有悠久歷史和良好口碑的飲料公司，這個(gè)品牌不僅是一種產(chǎn)品，更加代表一種文化。在公司的產(chǎn)品策略中應(yīng)該重點(diǎn)凸顯這個(gè)品牌的重要性。而對(duì)于公司現(xiàn)有的其他產(chǎn)品，雖然當(dāng)初在進(jìn)行兼并收購后的一段時(shí)間曾為公司帶

8、來規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，但隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)張，龐雜的產(chǎn)品種類已經(jīng)成為了公司管理上的負(fù)擔(dān)從而降低了公司對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)質(zhì)量，所以我們可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)及目前公司其他產(chǎn)品的市場(chǎng)份額及對(duì)公司利潤業(yè)績提升的調(diào)查和分析，對(duì)產(chǎn)品種類的數(shù)目和下屬產(chǎn)品上做一些調(diào)整，這樣不僅能節(jié)約生產(chǎn)成本，而且也便于管理。 面對(duì)日新月異的市場(chǎng)變化和不同區(qū)域、不同國家、各層面客戶不斷變化的新需求，我們當(dāng)然也要給予關(guān)注，這需要BG集團(tuán)公司內(nèi)部多項(xiàng)經(jīng)營職能部門協(xié)同合作，制定出整合營銷策略，使市場(chǎng)調(diào)研部門、經(jīng)營管理部門、財(cái)務(wù)部門、研發(fā)及生產(chǎn)部門再到銷售部門相互配合，運(yùn)用公共關(guān)系、廣告宣傳、人員推銷、營業(yè)推廣等促銷策略，與消費(fèi)者建立長期的關(guān)系

9、。市場(chǎng)調(diào)研部門 掌握市場(chǎng)第一手資料，獲取準(zhǔn)確的信息經(jīng)營管理部門 考察市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果是否需要將市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)指令財(cái)務(wù)部門 配置資金給研發(fā)部門和生產(chǎn)部門投入研發(fā)和生產(chǎn)銷售部門公共關(guān)系部利用企業(yè)產(chǎn)品品牌形象擴(kuò)大服務(wù)顧客的聲勢(shì)廣告宣傳部展開有效的廣告攻勢(shì)仔細(xì)篩選可以信任的中間商制定相關(guān)的促銷手段4Proposal titleConfidential All Rights Reserved Ernst & Young 2011 Ernst & Young “Business Leaders of Tomorrow “ Case Contest安永“明日商業(yè)領(lǐng)袖”案例大賽EMEA區(qū)域

10、銷售和營銷2.優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)并進(jìn)行控制設(shè)計(jì)優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)并進(jìn)行控制設(shè)計(jì) 我們知道營銷渠道是將產(chǎn)品最終轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者的通道。所以我們要從營銷渠道結(jié)構(gòu)中的渠道層次、渠道密度、中間商這三大要素進(jìn)行優(yōu)化，而其中BG公司現(xiàn)有渠道面臨的最大問題就是中間商層面上存在的問題，首先作為集團(tuán)公司在選擇渠道成員時(shí)應(yīng)該明確界定成員的職責(zé)，這包括推銷產(chǎn)品、渠道支持、物流、產(chǎn)品的修正、售后服務(wù)及風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)，同時(shí)BG公司要推出相應(yīng)的激勵(lì)中間商的方案，如給予適當(dāng)?shù)睦麧櫋⒐餐M(jìn)行廣告宣傳等。除依賴傳統(tǒng)的營銷渠道外，BG公司還應(yīng)該利用互聯(lián)網(wǎng)的便利性，采用網(wǎng)絡(luò)營銷，與知名媒介聯(lián)手合作或涉足娛樂、體育賽事，擴(kuò)大自己品牌在本土的知名度及市場(chǎng)

11、擴(kuò)散效應(yīng)為公司帶來的正面效益。3. 加強(qiáng)市場(chǎng)人力資源的培育并有效管理加強(qiáng)市場(chǎng)人力資源的培育并有效管理,提升對(duì)客戶的服務(wù)質(zhì)量提升對(duì)客戶的服務(wù)質(zhì)量根據(jù)公司現(xiàn)有的大多數(shù)地區(qū)客戶經(jīng)理過多的問題，我們認(rèn)為公司應(yīng)進(jìn)行重新洗牌整理，削減人浮于事的客戶經(jīng)理，嚴(yán)格按照薪水和業(yè)績掛鉤制，對(duì)客戶經(jīng)理進(jìn)行職業(yè)行為的約束。另外，由于長期存在的客戶經(jīng)理不能盡職的現(xiàn)象及對(duì)中間商的服務(wù)不到位，使得BG公司失去了重要客戶的信任。我們認(rèn)為集團(tuán)公司對(duì)于中間商的選擇和服務(wù)不能完全交由客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)和經(jīng)營。在一定程度上我們需要培育值得信任的中間商但也不能過分依賴他們，所以BG公司還是要從本土培育一批深入市場(chǎng)底層的、與客戶直接接觸的業(yè)務(wù)員

12、，對(duì)于業(yè)務(wù)員的選擇由客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)，接受集團(tuán)公司統(tǒng)一嚴(yán)格的產(chǎn)品推介及服務(wù)培訓(xùn)，再進(jìn)行業(yè)務(wù)員的下放，采用直銷模式，深入市場(chǎng)，由業(yè)務(wù)員直接向消費(fèi)者銷售，這樣在大面積直銷的過程中，可以直接從最終消費(fèi)者身上了解企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)反應(yīng)和企業(yè)的品牌形象等，另外通過在市場(chǎng)中快速收集的準(zhǔn)確信息及競(jìng)爭對(duì)手的策略的反饋， BG集團(tuán)公司的決策部門也能做出相應(yīng)反應(yīng)。用公式表示就是： R=PQ-CR=PQ-C其中，接觸成本包括市場(chǎng)營銷、管理、倉儲(chǔ)、客戶服務(wù)等相關(guān)的所有成本。4 4. .建立客戶盈利能力分析模式建立客戶盈利能力分析模式簡單來說，客戶盈利能力等于企業(yè)從某個(gè)客戶購買產(chǎn)品或服務(wù)所獲得的收益減去企業(yè)為吸引客戶所支出的接

13、觸成本場(chǎng)營銷、管理、倉儲(chǔ)、客戶服務(wù)等相關(guān)的所有成本。對(duì)BG集團(tuán)公司而言，我們應(yīng)該從經(jīng)銷的三條渠道入手，尤其對(duì)零售商數(shù)據(jù)的提取和估計(jì)，要使公司能盡量清晰的了解哪些客戶能帶給他們最大的盈利，對(duì)于給他們帶來損失的，要自上而下的探究原因，盡量彌補(bǔ)當(dāng)初吸引客戶所花費(fèi)的成本。5Proposal titleConfidential All Rights Reserved Ernst & Young 2011 Ernst & Young “Business Leaders of Tomorrow “ Case Contest安永“明日商業(yè)領(lǐng)袖”案例大賽EMEA區(qū)域銷售和營銷三 、對(duì)改進(jìn)方案的綜

14、合考慮、對(duì)改進(jìn)方案的綜合考慮上面我們已經(jīng)分析了BG公司銷售和營銷方面存在的問題及相應(yīng)的解決方案，我們認(rèn)為公司最先要解決的就是建立客戶盈利分析模式，就像PJ（集團(tuán)副總裁，負(fù)責(zé)營銷）所創(chuàng)造的營銷分析模式一樣，使這個(gè)模式在公司營銷體系中長期的發(fā)揮作用，實(shí)際上EMEA的銷售與營銷總監(jiān)Sarah已經(jīng)推出了客戶關(guān)鍵績效指標(biāo)的計(jì)劃，用于認(rèn)識(shí)和衡量客戶盈利能力、銷售效率及營銷支出回報(bào)率，但由于力度不夠和沒能取得集團(tuán)公司高層更多的支持，從而使得客戶盈利分析的這個(gè)舉措實(shí)施上有障礙。下表綜合分析了上述解決方案的風(fēng)險(xiǎn)因素： 解決方案的風(fēng)險(xiǎn)和關(guān)鍵成功因素6Proposal titleConfidential All R

15、ights Reserved Ernst & Young 2011 Ernst & Young “Business Leaders of Tomorrow “ Case Contest安永“明日商業(yè)領(lǐng)袖”案例大賽EMEA區(qū)域供應(yīng)鏈一、紛繁復(fù)雜的供應(yīng)鏈系統(tǒng)導(dǎo)致企業(yè)成本一、紛繁復(fù)雜的供應(yīng)鏈系統(tǒng)導(dǎo)致企業(yè)成本居高不下居高不下 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，為了能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中占據(jù)一席之地，尋求利潤增長點(diǎn)，各企業(yè)不斷創(chuàng)新技術(shù)、優(yōu)化生產(chǎn)和銷售結(jié)構(gòu)以降低企業(yè)成本。這其中，優(yōu)化企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)成為降低企業(yè)成本的重要途徑。作為全球性飲料生產(chǎn)企業(yè)，BG集團(tuán)也不斷致力于對(duì)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的管理，不斷完善供應(yīng)

16、體系，取得了一定的成效。但同時(shí)我們也看到，BG集團(tuán)目前所擁有的供應(yīng)鏈系統(tǒng)的諸多環(huán)節(jié)仍存在著效率低下，成本居高不下的問題。具體包括：1生產(chǎn)、銷售等信息的流通不暢導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)作低效率生產(chǎn)、銷售等信息的流通不暢導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)作低效率 在如今的信息社會(huì)中，信息已成為企業(yè)生存和發(fā)展的重要資源。為了在市場(chǎng)競(jìng)爭中獲得更有利的競(jìng)爭地位，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部各部門之間，企業(yè)與外界之間的信息交流。從BG集團(tuán)的案例中我們看到，目前BG集團(tuán)面臨嚴(yán)重的信息管理不善問題。首先：企業(yè)內(nèi)部各部門之間的信息基本不流通，尤其是采購部門、財(cái)務(wù)部門、銷售部門之間信息無法相互利用。這種不流通必然會(huì)導(dǎo)致采購和生產(chǎn)部門無法獲取準(zhǔn)確的存貨數(shù)據(jù)和銷售

17、數(shù)據(jù)，無法制定符合實(shí)際的生產(chǎn)和采購計(jì)劃；財(cái)務(wù)部門對(duì)運(yùn)營部門的數(shù)據(jù)的無法掌握，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)賬目與實(shí)物不匹配的現(xiàn)象嚴(yán)重，造成財(cái)務(wù)混亂。 其次： 企業(yè)與供應(yīng)商和客戶之間的信息不通暢。這種對(duì)客戶需求信息的滯后必然導(dǎo)致企業(yè)無法制定行之有效的商品供給機(jī)制和采購機(jī)制，使得企業(yè)在應(yīng)對(duì)突發(fā)狀況時(shí)無法快速做出反應(yīng)，即使能夠采取一定的應(yīng)急措施，也是以公司巨大的成本支出為代價(jià)。企業(yè)與供應(yīng)商之間的信息不流通，往往導(dǎo)致供應(yīng)商無法掌握企業(yè)的生產(chǎn)和需求情況，無法及時(shí)、有效地根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)狀況安排原材料的供應(yīng)。原材料供應(yīng)的不連續(xù)反過來使得公司的生產(chǎn)經(jīng)營受阻，影響公司經(jīng)營。 7Proposal titleConfidenti

18、al All Rights Reserved Ernst & Young 2011 Ernst & Young “Business Leaders of Tomorrow “ Case Contest安永“明日商業(yè)領(lǐng)袖”案例大賽EMEA區(qū)域供應(yīng)鏈 2采購部門的低效率增加了企業(yè)的原材料成本采購部門的低效率增加了企業(yè)的原材料成本 采購部門運(yùn)營能力直接關(guān)系著產(chǎn)品的成本高低，專業(yè)的采購團(tuán)隊(duì)能為公司的運(yùn)營減少大量成本。 從案例中我們了解到： BG集團(tuán)的幾個(gè)采購團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)分散、機(jī)構(gòu)臃腫，專業(yè)技能薄弱，沒士氣低落且與集團(tuán)業(yè)務(wù)嚴(yán)重脫節(jié)。上述問題必然導(dǎo)致與供應(yīng)商的談判能力下降，談判能力的下降必然使

19、企業(yè)受制于供應(yīng)商，無法獲得高質(zhì)量、低成本的原材料，直接增加了產(chǎn)品的成本。由于不同子公司負(fù)責(zé)采購各自所需要的原料，所采用的采購方式和成本不同，產(chǎn)品質(zhì)量也不盡相同。各子公司的各司其職也必然導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門無法對(duì)BG公司的總體成本進(jìn)行有效追蹤和分析，使得高官層無法選擇最優(yōu)的財(cái)務(wù)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃。3.包裝包裝和物流業(yè)務(wù)的自營方式增加了企業(yè)的成本和物流業(yè)務(wù)的自營方式增加了企業(yè)的成本 BG集團(tuán)所生產(chǎn)的產(chǎn)品屬于快速消費(fèi)品，快速消費(fèi)品的特點(diǎn)是生產(chǎn)集中，銷售分散。生產(chǎn)集中考慮到規(guī)模效應(yīng)，制造成本減低，但消費(fèi)人群覆蓋面積最為廣泛，需要一個(gè)強(qiáng)有力的物流系統(tǒng)為其服務(wù)，導(dǎo)致物流成本劇烈加大。從案例中我們看到，BG為了體現(xiàn)“顧

20、客至上”的經(jīng)營理念，毅然由自身承擔(dān)起物流系統(tǒng)的操作與運(yùn)營，不斷加大對(duì)物流部門的投資，BG集團(tuán)的物流部門體系龐大，人員眾多，支出高居不下，物流成本僅次于制造成本，在產(chǎn)品總成本中占據(jù)很大比重，無疑增加了企業(yè)的成本； 加之由于對(duì)物流部門缺乏有效的經(jīng)營管理，不斷出現(xiàn)嚴(yán)重的事故，使公司蒙受不少損失。 在產(chǎn)品包裝問題上我們看到， BG集團(tuán)全額收購了其外包裝供應(yīng)商之一的T&E 公司，使其成為BG集團(tuán)的一個(gè)部門，而該供應(yīng)商只是供應(yīng)BG的30% 的外包裝，其他外包裝仍需要外包給第三方。另外我們看到，BG集團(tuán)收購該供應(yīng)商后并沒有對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的改變，仍然采用原有的管理機(jī)構(gòu)和方式，人員架構(gòu)并未作任何改變，可見

21、此次并購并沒有給集團(tuán)帶來協(xié)同效應(yīng)，反而為自身帶來沉重的包袱。 8Proposal titleConfidential All Rights Reserved Ernst & Young 2011 Ernst & Young “Business Leaders of Tomorrow “ Case Contest安永“明日商業(yè)領(lǐng)袖”案例大賽EMEA區(qū)域供應(yīng)鏈 二、供應(yīng)鏈的改進(jìn)方案二、供應(yīng)鏈的改進(jìn)方案 針對(duì)上述三個(gè)問題所導(dǎo)致的公司總成本的增加，我們認(rèn)為可以通過有效途徑加以改進(jìn)，進(jìn)而大大降低企業(yè)的產(chǎn)品成本1 1 不斷加強(qiáng)信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，促成各環(huán)節(jié)、各部門的信息流通不斷加強(qiáng)信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，

22、促成各環(huán)節(jié)、各部門的信息流通改善信息不通暢導(dǎo)致的低效率必然需要BG集團(tuán)建立一套快速、安全、完善的信息收集與傳遞系統(tǒng)，保證各部門之間、供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)的交流更加順暢，提高各環(huán)節(jié)的工作效率。 （1） 與供貨商建立即時(shí)、標(biāo)準(zhǔn)的采購訂單的信息系統(tǒng) 為了能夠及時(shí)將BG的采購需求傳遞給原材料供應(yīng)商，以節(jié)省材料采購的時(shí)間，我們建議BG集團(tuán)與各供應(yīng)商之間建立一個(gè)采購訂單系統(tǒng)：即當(dāng)BG集團(tuán)的采購部門根據(jù)各子公司的生產(chǎn)狀況進(jìn)行采購時(shí)，可以通過與供應(yīng)商建立的訂單傳遞網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，填寫標(biāo)準(zhǔn)化的訂單信息， 將訂單提交的同時(shí)，供應(yīng)商在系統(tǒng)的另一端即時(shí)接收到訂單信息，并進(jìn)行備貨與送貨，縮短公司的采購時(shí)間。同時(shí)，為了能使供應(yīng)商能有

23、足夠的貨源進(jìn)行供貨，BG 應(yīng)將其內(nèi)部的庫存信息網(wǎng)絡(luò)選擇性地向各供應(yīng)商進(jìn)行開放，以使供應(yīng)商針對(duì)BG 的庫存情況，安排自身的原材料生產(chǎn)情況，以應(yīng)對(duì)BG的采購需求。 當(dāng)然我們也應(yīng)該看到：將企業(yè)內(nèi)部的信息向供應(yīng)商開放會(huì)有很大的風(fēng)險(xiǎn)，一旦自身的商業(yè)信息被外界尤其是被其競(jìng)爭對(duì)手說了解，將對(duì)公司的整個(gè)經(jīng)營造成一定的影響。但是我們必須要看到，供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的信息互動(dòng)是現(xiàn)今企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)，企業(yè)不能因?yàn)閾?dān)心商業(yè)信息外漏的風(fēng)險(xiǎn)而拒絕與外界的信息互動(dòng)。為了預(yù)防信息外漏風(fēng)險(xiǎn)，BG集團(tuán)應(yīng)該從長遠(yuǎn)考慮與各供應(yīng)商之間建立長期互信合作，為了共同的利益而做出努力。（2）在BG集團(tuán)內(nèi)部各部門之間建立標(biāo)準(zhǔn)的信息系統(tǒng) 財(cái)務(wù)部門作為把

24、握全公司資產(chǎn)運(yùn)作的部門，應(yīng)當(dāng)能及時(shí)準(zhǔn)確地了解各部門的運(yùn)作情況和財(cái)務(wù)狀況。首先：應(yīng)統(tǒng)一各子公司的財(cái)務(wù)資料報(bào)告口徑，對(duì)各會(huì)計(jì)科目的設(shè)置、報(bào)告時(shí)間等做出統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)定，預(yù)防因報(bào)告口徑不一致導(dǎo)致的財(cái)務(wù)混亂；其次，其他運(yùn)營部門所擁有的信息系統(tǒng)，尤其是涉及資金運(yùn)轉(zhuǎn)的信息應(yīng)向財(cái)務(wù)部門開放，以便其有據(jù)可查；再次，財(cái)務(wù)部門也應(yīng)當(dāng)提高及時(shí)向其他部門公布特定的財(cái)務(wù)信息，以便其他部門能及時(shí)根據(jù)財(cái)務(wù)資料做出相應(yīng)計(jì)劃的調(diào)整。BG集團(tuán)擁有多達(dá)幾百人的擁有高技能的IT人才，無疑為BG的信息系統(tǒng)的建設(shè)與維護(hù)提供了便利的條件，只要有效地運(yùn)用IT部門，相信BG集團(tuán)想要建成一個(gè)完善的信息系統(tǒng)指日可待。9Proposal title

25、Confidential All Rights Reserved Ernst & Young 2011 Ernst & Young “Business Leaders of Tomorrow “ Case Contest安永“明日商業(yè)領(lǐng)袖”案例大賽EMEA區(qū)域供應(yīng)鏈 2整合整合BG集團(tuán)各個(gè)分公司的采購團(tuán)隊(duì)，統(tǒng)一采購，發(fā)揮企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。集團(tuán)各個(gè)分公司的采購團(tuán)隊(duì)，統(tǒng)一采購，發(fā)揮企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。 在BG公司內(nèi)部設(shè)立全球采購部，負(fù)責(zé)全球子公司的采購業(yè)務(wù)，改變BG公司之前由各子公司各自采購物資的現(xiàn)狀，通過采購部統(tǒng)一制定采購計(jì)劃、規(guī)范采購流程與供應(yīng)商的協(xié)議、進(jìn)行采購活動(dòng)，提高公司對(duì)供應(yīng)商

26、的管理能力和對(duì)原材料的定價(jià)權(quán)，從而提高原材料的質(zhì)量和降低原材料的價(jià)格。我們所設(shè)定的采購部的運(yùn)作機(jī)制為：采購部下設(shè)三個(gè)團(tuán)隊(duì)分別負(fù)責(zé)亞洲、美洲、和歐洲三個(gè)大區(qū)的采購業(yè)務(wù)，各地區(qū)分公司依據(jù)從銷售部門所獲得的歷史銷售數(shù)據(jù)，以及對(duì)未來一個(gè)會(huì)計(jì)年度的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、自然環(huán)境的預(yù)測(cè)，制定自身的生產(chǎn)計(jì)劃，并由此制定各地區(qū)相應(yīng)的采購計(jì)劃。采購部門依據(jù)各地區(qū)的采購計(jì)劃，由專門的團(tuán)隊(duì)對(duì)可能的供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)查和評(píng)價(jià)，并篩選出符合條件的供應(yīng)商，通過談判確定與少數(shù)幾個(gè)供應(yīng)商的長期合作。實(shí)際采購時(shí)，也由一個(gè)專門的團(tuán)隊(duì)將采購信息按照公司內(nèi)部制定的標(biāo)準(zhǔn)化的流程和格式錄入到網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中，并即時(shí)傳輸給供應(yīng)商。在與供應(yīng)商長期的相互合作中，不

27、斷加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的管理，建立有效的供應(yīng)商評(píng)價(jià)機(jī)制，以敦促供應(yīng)商及時(shí)有效地提供最優(yōu)質(zhì)的原材料。 統(tǒng)一采購可以提高公司對(duì)原料的定價(jià)權(quán)，避免采購成本過高，也避免出現(xiàn)同一原料不同成本的問題。統(tǒng)一的采購也能夠讓整個(gè)集團(tuán)的采購業(yè)務(wù)透明度增強(qiáng)，便于管理層把握公司整體采購信息和制定相關(guān)計(jì)劃。3 3 。果斷分離成本高的非主營業(yè)務(wù)部門。果斷分離成本高的非主營業(yè)務(wù)部門 隨著物流行業(yè)的不斷發(fā)展，市場(chǎng)中出現(xiàn)了許多專業(yè)化更強(qiáng)、技術(shù)更先進(jìn)、系統(tǒng)更完善的物流公司，承擔(dān)著全球貨物的運(yùn)輸，規(guī)模效應(yīng)日漸凸現(xiàn)，所以我們有理由相信第三方物流因其較低的單位成本和更專業(yè)化的運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)已逐漸成為市場(chǎng)主流，明顯降低企業(yè)的物流成本。目前BG集團(tuán)一味

28、追求“顧客至上”的理念，而不顧及物流成本的巨額支出的經(jīng)營方式顯然是不經(jīng)濟(jì)的，所以我們的建議是:將BG集團(tuán)所擁有的物流部門獨(dú)立出去，成為BG集團(tuán)的子公司，按照市場(chǎng)要求獨(dú)立進(jìn)行物流業(yè)務(wù)。對(duì)于BG集團(tuán)的物流業(yè)務(wù)可以選擇更專業(yè)的物流公司承擔(dān)其產(chǎn)品的運(yùn)輸與分發(fā)，以降低公司的物流成本，從而降低產(chǎn)品的成本，提高公司的利潤。 對(duì)于BG公司而言，并購T&E 包裝公司后BG集團(tuán)并沒有因此次并購而降低包裝成本，反而成為公司在經(jīng)營管理上的沉重的包袱。對(duì)于這樣的并購無疑是失敗的。所以我們建議：BG集團(tuán)果斷地將該包裝部門獨(dú)立出去，其包裝業(yè)務(wù)仍然采用第三方外包方式，以降低公司的不必要的運(yùn)營成本。 10Proposa

29、l titleConfidential All Rights Reserved Ernst & Young 2011 Ernst & Young “Business Leaders of Tomorrow “ Case Contest安永“明日商業(yè)領(lǐng)袖”案例大賽EMEA財(cái)務(wù)問題一一、財(cái)務(wù)混亂影響公司的正常運(yùn)作、財(cái)務(wù)混亂影響公司的正常運(yùn)作 1.部門間缺乏協(xié)調(diào)而導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門效率低下部門間缺乏協(xié)調(diào)而導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門效率低下 各地區(qū)財(cái)務(wù)部門則一直沿用與總部相同的組織架構(gòu)。這種架構(gòu)采用一種非集約化的模式，主要財(cái)務(wù)流程分別由相應(yīng)的部門各自負(fù)責(zé)，中央?yún)f(xié)調(diào)功能相當(dāng)有限。這種模式導(dǎo)致不同的財(cái)務(wù)部門之

30、間缺乏信息溝通，因而造成效率低下。其具體問題表現(xiàn)為：采購支付流程的混亂；現(xiàn)金訂單流程過于復(fù)雜而出現(xiàn)的效率低下；記錄報(bào)告流程事故不斷；計(jì)劃和預(yù)算形同虛設(shè)。2.財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及指標(biāo)難以充分利用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及指標(biāo)難以充分利用我們可以從并不十分準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)報(bào)表和APQC基準(zhǔn)數(shù)據(jù)中分析公司相關(guān)財(cái)務(wù)問題，如下表：具體表現(xiàn)為：財(cái)務(wù)成本過高；營運(yùn)能力有點(diǎn)提高；短期償債能力較弱；盈利能力較弱。但由于種種原因該數(shù)據(jù)難以準(zhǔn)確得到并加以利用。3.EMBA自身財(cái)務(wù)部門問題重重自身財(cái)務(wù)部門問題重重由于組織和團(tuán)隊(duì)問題，EMBA自身財(cái)務(wù)部門功能未能有效發(fā)揮，財(cái)務(wù)工作成本高而且混亂。具體表現(xiàn)為：會(huì)計(jì)科目表雜亂無章；無法真正掌握數(shù)據(jù)；計(jì)劃、

31、預(yù)算和預(yù)測(cè)的擬制方法極不專業(yè)；以及團(tuán)隊(duì)成員無法勝任工作。Financial ratios compared to competitors Ratios BG Anheuser-Busch Coca-Cola Pepsi Current Ratio 0.95 0.81 0.95 1.33 Quick Ratio 0.66 0.51 0.76 1.05 Inventory TO 0.66 0.51 0.76 1.05 ROE 24.67% 49.89% 30.02% 36.64% 11Proposal titleConfidential All Rights Reserved Ernst &

32、; Young 2011 Ernst & Young “Business Leaders of Tomorrow “ Case Contest安永“明日商業(yè)領(lǐng)袖”案例大賽EMEA財(cái)務(wù)問題二、二、財(cái)務(wù)困境的改進(jìn)方案財(cái)務(wù)困境的改進(jìn)方案 1.EPR1.EPR系統(tǒng)的應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用在企業(yè)中，財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間往往存在著諸多的摩擦。 業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間相互埋怨彼此的工作做得不好。如業(yè)務(wù)部門埋怨財(cái)務(wù)部門不能及時(shí)的滿足業(yè)務(wù)的采購付款需求，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門在與供應(yīng)商談判時(shí)捉襟見肘，喪失信譽(yù)。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門又認(rèn)為業(yè)務(wù)部門的一些業(yè)務(wù)處理不規(guī)范，導(dǎo)致增加了自己大量的工作來處理繁瑣的往來賬務(wù)，還由于業(yè)務(wù)的相關(guān)票據(jù)得

33、不到及時(shí)傳遞，財(cái)務(wù)賬務(wù)不能真實(shí)反映企業(yè)的運(yùn)營情況。一般來說，部門間的理解和協(xié)調(diào)是十分重要的，這需要在高一層的領(lǐng)導(dǎo)中解決，同時(shí)我們認(rèn)為解決技術(shù)上的問題更為切實(shí)可行，因此我們建議公司安裝ERP系統(tǒng)。ERP可以在人力資源管理、執(zhí)行力、文件管理、信息共享、固定化的信息發(fā)揮巨大優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)在大型企業(yè)也十分熱衷ERP的使用。2.2.向向APQCAPQC購買基準(zhǔn)數(shù)據(jù)并成立專門分析部門購買基準(zhǔn)數(shù)據(jù)并成立專門分析部門財(cái)務(wù)指標(biāo)所顯示的問題通常是整個(gè)公司或者集團(tuán)所表現(xiàn)出的問題。比如應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率過低，這在于銷售部門的政策制定和管理效率，同時(shí)也是導(dǎo)致公司財(cái)務(wù)成本過高的一個(gè)因素。因此財(cái)務(wù)部門的首要職責(zé)是對(duì)一些關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)

34、行監(jiān)控，并提出相應(yīng)建議?；谝陨系恼J(rèn)識(shí)我們建議向APQC購買基準(zhǔn)數(shù)據(jù)，從而更加及時(shí)及準(zhǔn)確地監(jiān)控公司關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)，并制定相應(yīng)的解決方案。美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心（American Productivity and Quality Center，簡稱為APQC）是一個(gè)具備了豐富的“流程與績效改善資源“的全球性機(jī)構(gòu)，我們協(xié)助企業(yè)適應(yīng)瞬息萬變的環(huán)境、創(chuàng)造更好的工作方式，并且在充滿競(jìng)爭的市場(chǎng)中獲得勝利。3.3.以人為本以人為本由于缺乏協(xié)調(diào)性和會(huì)計(jì)科目表的不一致，公司團(tuán)隊(duì)在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)上的收集及整理方面面臨大量的工作任務(wù)，加之自身水平的限制，從而導(dǎo)致工作混亂且成本過高。鑒于此，我們建議公司對(duì)歐非中東地區(qū)九個(gè)國家下

35、屬公司的財(cái)務(wù)主管進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)或者下派，并制定相關(guān)細(xì)節(jié)制度方面的統(tǒng)一措施，提高效率及降低成本，達(dá)到最基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確掌握。另外對(duì)外招聘對(duì)計(jì)劃、預(yù)算和預(yù)測(cè)的擬制方法精通的財(cái)務(wù)人員，提高團(tuán)隊(duì)的水平，更有利于整個(gè)EMBA的財(cái)務(wù)部門作用的發(fā)揮。以上主要措施是對(duì)財(cái)務(wù)人員的管理與控制，這在解決EMBA整個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)問題中將產(chǎn)生根本性的作用。12Proposal titleConfidential All Rights Reserved Ernst & Young 2011 Ernst & Young “Business Leaders of Tomorrow “ Case Contest安永“明

36、日商業(yè)領(lǐng)袖”案例大賽EMEA財(cái)務(wù)問題三、財(cái)務(wù)問題解決方案的實(shí)施方法、優(yōu)先事項(xiàng)、風(fēng)險(xiǎn)三、財(cái)務(wù)問題解決方案的實(shí)施方法、優(yōu)先事項(xiàng)、風(fēng)險(xiǎn)和關(guān)鍵成功和關(guān)鍵成功因素因素1 1. .三個(gè)財(cái)務(wù)問題及解決方案的綜合三個(gè)財(cái)務(wù)問題及解決方案的綜合考慮考慮整體來說EMBA財(cái)務(wù)系統(tǒng)本身和財(cái)務(wù)部門與其他部門的協(xié)調(diào)問題是最基本和需要優(yōu)先解決的問題，對(duì)于購買APEC基準(zhǔn)數(shù)據(jù)進(jìn)而提高財(cái)務(wù)分析能力則是進(jìn)一步的深化。兩者應(yīng)綜合考慮，以前者為基礎(chǔ)后者跟進(jìn)的步驟實(shí)施。2.EPR2.EPR系統(tǒng)的系統(tǒng)的應(yīng)用應(yīng)用 對(duì)ERP的正確理解并與公司自身情況的結(jié)合情況是該系統(tǒng)應(yīng)用所面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)，也是其能否成功應(yīng)用的關(guān)鍵。 ERP本身不是管理，它不可

37、以取代管理。ERP本身不能解決企業(yè)的管理問題。企業(yè)的管理問題只能由管理者自己去解決。ERP可以是管理者解決企業(yè)管理問題的一種工具。 不少企業(yè)因?yàn)殄e(cuò)誤地將ERP當(dāng)成了管理本身，在ERP實(shí)施前未能認(rèn)真地分析企業(yè)的管理問題，尋找解決途徑，而過分地依賴ERP來解決問題。 正確地認(rèn)識(shí)ERP是什么與不是什么，就會(huì)在ERP實(shí)施之前認(rèn)真分析企業(yè)在管理上存在的問題，了解ERP對(duì)解決這些問題的作用，人們?cè)诠芾碇邪l(fā)現(xiàn)，ERP對(duì)于隨機(jī)性的、突發(fā)性的事件是不可以管理的，如安全事故等，但是ERP不一定非要在這些方面發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，ERP可以在人力資源管理、執(zhí)行力、文件管理、信息共享、固定化的信息發(fā)揮巨大優(yōu)勢(shì)，那么研究人員發(fā)現(xiàn)用

38、ERP進(jìn)行輔助管理，管理人員主導(dǎo)管理相結(jié)合的辦法可以達(dá)到非常高效、快捷的效果，不但解決了掌握ERP門檻高的問題，同時(shí)也解決了ERP管理缺陷的問題，這就是公司在應(yīng)用此系統(tǒng)是面臨的風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)該注意的問題。因此我們建議公司高層各主要部門負(fù)責(zé)人應(yīng)對(duì)ERP系統(tǒng)深入了解并參考相關(guān)成功案例和聘請(qǐng)經(jīng)驗(yàn)豐富人員。13Proposal titleConfidential All Rights Reserved Ernst & Young 2011 Ernst & Young “Business Leaders of Tomorrow “ Case Contest安永“明日商業(yè)領(lǐng)袖”案例大賽EMEA財(cái)務(wù)問題3 3. .高素質(zhì)財(cái)務(wù)人員的高素質(zhì)財(cái)務(wù)人員的發(fā)掘發(fā)掘 在以人為本的財(cái)務(wù)系統(tǒng)人員水平的提高中，如何招聘及培訓(xùn)是能否成功的關(guān)鍵因素。在高素質(zhì)財(cái)務(wù)人員的發(fā)掘中，面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)是對(duì)人才識(shí)別的失誤。一般來說高素質(zhì)財(cái)務(wù)人員應(yīng)該具備以下素質(zhì)：職業(yè)道德素質(zhì)，會(huì)計(jì)職業(yè)是技術(shù)方法與理念并重的職業(yè)，它與其它純粹的技術(shù)性的職業(yè)不同，它大量依靠會(huì)計(jì)人員的職業(yè)判斷，時(shí)時(shí)受到道德水準(zhǔn)的影響和制約；知識(shí)素質(zhì)，財(cái)務(wù)管理將是一種知識(shí)化的管理。財(cái)務(wù)主管的能力大小，素質(zhì)高低，很大程度