組織內(nèi)外部公共關(guān)系使用教案

1、第十章內(nèi)部公共關(guān)系內(nèi)部公共關(guān)系是一個社會組織開展外部公共關(guān)系活動的基礎(chǔ),外部公共關(guān)系是內(nèi)部公共關(guān)系的延伸。第一節(jié)內(nèi)部公共關(guān)系的類型與特點(diǎn)一個組織的內(nèi)部公共關(guān)系包括多種類型,在具體的公關(guān)活動中也具有與外部公關(guān)活動所不同的特點(diǎn)。一、內(nèi)部公共關(guān)系的類型內(nèi)部公共關(guān)系主要是指員工關(guān)系和股東關(guān)系。1.員工關(guān)系2.股東關(guān)系二、內(nèi)部公共關(guān)系的特點(diǎn)與外部公共關(guān)系相比,內(nèi)部公共關(guān)系具有穩(wěn)定性、全員性和層次性。1.穩(wěn)定性社會組織的外部公共關(guān)系對象要隨外界事物不斷變化而變更,但是,在一定的時間和條件下,內(nèi)部公共關(guān)系對象則具有相對穩(wěn)定性。如果組織關(guān)心、尊重員工,能夠滿足員工的合理需要,內(nèi)部公眾就會基本穩(wěn)定。2.全員性組

2、織內(nèi)部的成員,既是公共關(guān)系的客體,同時又是公共關(guān)系的主體。作為客體,他們是公共關(guān)系工作的對象,每一個員工都是組織與外部公眾接觸的觸角,他們的一言一行都會對社會公眾產(chǎn)生影響,代表著組織的形象。同時,員工的行為,也會影響到組織內(nèi)部員工之間、部門之間以及上下級之間的關(guān)系。因此,從某種意義上講,每個組織內(nèi)的成員都是公共關(guān)系人員。內(nèi)部公共關(guān)系工作的重點(diǎn)之一就是使員工明確自己的地位和職責(zé),認(rèn)識到內(nèi)部公共關(guān)系開展的好壞,全體員工都負(fù)有一定的責(zé)任,樹立全員公關(guān)的思想。3.層次性由于組織內(nèi)部實(shí)行現(xiàn)代化科學(xué)管理的需要,一個組織的全體員工按照工作分工可以分為上層領(lǐng)導(dǎo)者、中層管理人員和基層工作者等層次。內(nèi)部公共關(guān)系要

3、根據(jù)實(shí)際需要,有針對性的對不同層次的員工開展工作;既要處理好基層員工之間的關(guān)系,調(diào)動他們的生產(chǎn)積極性、主動性,又要處理好領(lǐng)導(dǎo)之間、部門之間的關(guān)系,創(chuàng)造一個團(tuán)結(jié)、向上的內(nèi)部環(huán)境。三、內(nèi)部公共關(guān)系的目的通過有效的內(nèi)部公共關(guān)系工作,可以達(dá)到以下四方面目的。1.促進(jìn)組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)與合作現(xiàn)代組織規(guī)模龐大,機(jī)構(gòu)龐雜,員工人數(shù)較多。要順利發(fā)展,取得成功,關(guān)鍵在于能否統(tǒng)一組織與個人的目標(biāo),協(xié)調(diào)全體員工的步調(diào),消除內(nèi)耗,形成團(tuán)結(jié)和諧的人群關(guān)系和協(xié)作關(guān)系。如果部門與部門之間、員工與員工之間、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)之間以及上下級之間存在著種種的誤解、矛盾、沖突與敵對,就必然影響員工的工作熱情、辦事效率及組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在許多典

4、型的日本企業(yè)中,“和”是人們向往并努力爭取達(dá)到的一種共同目標(biāo)。企業(yè)上下左右一致,培養(yǎng)和維系和諧親密的家庭式氣氛,反對個人主義和內(nèi)部互相排斥,盡量避免不必要的內(nèi)耗,把企業(yè)造就成彼此不可分離的命運(yùn)共同體。儒家的“和為貴”精神在今天的日本企業(yè)中已經(jīng)擴(kuò)展成為和睦相處、團(tuán)結(jié)合作的集體主義思想觀念。在互助互惠的基礎(chǔ)上,員工們在生產(chǎn)經(jīng)營活動中強(qiáng)調(diào)互相幫助、互相仁愛,彼此親如一家,休戚相關(guān),企業(yè)利益與員工利益一榮俱榮,一損俱損。日本成功的內(nèi)部公關(guān)經(jīng)驗(yàn)對我們大有裨益。2.增強(qiáng)員工的主人翁意識,培養(yǎng)員工的歸屬感通過內(nèi)部公共關(guān)系活動,使每一員工都從心里真正把自己歸屬于某一群體和組織,處處為組織的榮譽(yù)、利益著想,感到

5、與組織的生存發(fā)展息息相關(guān),并為是組織的一員而自豪。3.促進(jìn)信息溝通,推動民主管理社會組織通過內(nèi)部公共關(guān)系活動,建立和疏通各種內(nèi)部的信息渠道,廣泛收集合理化建議,促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通,建立領(lǐng)導(dǎo)信箱和領(lǐng)導(dǎo)接待日,同時定期向員工通報組織的發(fā)展?fàn)顩r,增加組織的透明度,做到下情上達(dá)、上情下傳、及時溝通、民主管理,從而提高管理水平和效益。4.激發(fā)員工的工作熱情和積極性一個社會組織的興衰成敗,在很大程度上取決于全體員工是否具有積極進(jìn)取的精神風(fēng)貌。公共關(guān)系人員通過培養(yǎng)員工正確的價值觀念,有針對性地滿足員工的需求,創(chuàng)設(shè)適合工作的環(huán)境等方式來激發(fā)員工的工作熱情和積極性,使員工的潛在能力充分發(fā)揮出來。因此,激發(fā)員工的

6、工作熱情和積極性也是內(nèi)部公共關(guān)系活動的主要目標(biāo)。在內(nèi)部公共關(guān)系活動中,日本松下公司制定的“松下精神”,被眾多的企業(yè)視為典范。即:產(chǎn)業(yè)報國精神、光明正大精神、力爭向上精神、禮節(jié)謙讓精神、順應(yīng)同在精神、感恩報德精神。他們在日常經(jīng)營管理中給予員工兩種訓(xùn)練,一是基本的生產(chǎn)技術(shù)訓(xùn)練;另一種就是獨(dú)特的“松下精神”的學(xué)習(xí)教育。每隔一個月,員工們至少要在他們所屬的團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行十分鐘的演講,說明公司的精神價值觀念,以及公司與社會、個人之間的相互關(guān)系。松下公司的價值觀念成為松下公司成功的保障和內(nèi)在源動力。第二節(jié)處理員工關(guān)系的藝術(shù)組織的領(lǐng)導(dǎo)者和公共關(guān)系人員只有認(rèn)真研究和掌握好處理員工關(guān)系的藝術(shù),才能實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公共關(guān)系的

7、目標(biāo)。一、激勵員工積極性的藝術(shù)激勵,是指激發(fā)人的動機(jī),使人有一股內(nèi)在的動力,朝著組織所期望的目標(biāo)努力的心理活動過程。簡單地說,激勵也就是調(diào)動積極性的過程。日本著名人際關(guān)系學(xué)家山田阪二郎1998年對日本7000多名高成就的管理人員和技術(shù)人員進(jìn)行調(diào)查時發(fā)現(xiàn),單純依靠自身的高素質(zhì)而缺乏外界給予激勵的人員,成功的僅占4.35%,自身具有高素質(zhì)而又及時地得到社會組織給予重視和激勵的人,成功的占84.77%。人是生產(chǎn)力中最積極、最活躍的因素。人的作用的發(fā)揮和人力資源的利用程度,直接關(guān)系到組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。社會組織要充分調(diào)動員工的積極性,就應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)。1.了解人的需要,滿足員工的正當(dāng)需求要想調(diào)動員工

8、的積極性,必須首先了解員工在想什么,有什么問題需要解決。人的需要是多層次的,既有生理需要、安全需要,又有社交需要、尊重需要和自我發(fā)展、自我實(shí)現(xiàn)的需要。而且年齡不同、學(xué)歷不同、生活背景和社會地位不同的人,其需要也就各異。因此,要因人、因事、因時、因地、有針對性地滿足員工的合理要求,關(guān)注員工的切身利益。在滿足物質(zhì)需要的同時,還應(yīng)注意使員工多方面的精神需要、發(fā)展的需要以及自我實(shí)現(xiàn)的需要得到滿足,從而充分挖掘人的潛能。2。目標(biāo)激勵目標(biāo)激勵,是通過設(shè)置目標(biāo)來激發(fā)人的動機(jī),指導(dǎo)人的行動,使員工的需要與組織目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起,以激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。在運(yùn)用目標(biāo)激勵時,要進(jìn)一步注意以下幾個問題:(

9、1要考慮到目標(biāo)效價和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的概率。目標(biāo)效價是指實(shí)現(xiàn)目標(biāo)能滿足個人需要的價值。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)概率是指個人估計經(jīng)過努力而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性。一個人的激勵力用公式表示如下:激勵力=效價×期望概率。該公式說明,假如一個人把目標(biāo)的價值看得越大,估計能實(shí)現(xiàn)的概率越高,那么激勵力量就越大。因此,要引導(dǎo)員工正確認(rèn)識組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的關(guān)系,正確處理獎勵與需要的關(guān)系,提高目標(biāo)的價值。另一方面,制定的目標(biāo),要讓員工感到有實(shí)現(xiàn)的可能性。否則,就不能激發(fā)員工的積極性。(2要把設(shè)置總目標(biāo)與階段性目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來,也就是把遠(yuǎn)景、中景、近景有機(jī)地結(jié)合起來。近景目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了,中景目標(biāo)變成新的近景目標(biāo),遠(yuǎn)景目標(biāo)變成新的中景

10、目標(biāo),再設(shè)置一個更新的遠(yuǎn)景目標(biāo),這樣一步一步地引導(dǎo)人們前進(jìn)。在每一個目標(biāo)設(shè)置時,都應(yīng)當(dāng)有一定的難度和挑戰(zhàn)性。心理學(xué)研究表明,對于中等難度的任務(wù),所激發(fā)的動機(jī)最強(qiáng)烈。目標(biāo)太高,就如“挾泰山以超北?！?顯然做不到;目標(biāo)太低,尤如“長者折技”,只不過舉手之勞,這樣都構(gòu)不成激勵。因此,目標(biāo)要適宜,員工只有在完成挑戰(zhàn)性的目標(biāo)時才會有成功感。(3應(yīng)讓員工參與目標(biāo)制定,這樣會把員工的需要與組織的目標(biāo)結(jié)合起來。同時,“參與”可以增強(qiáng)員工的工作責(zé)任心和自覺性。3.獎懲激勵獎功懲過,是調(diào)動員工積極性的有效方式之一,它可以激發(fā)人的動機(jī),發(fā)掘人的潛能。在激勵員工時,要獎懲并用。但是,必須使員工明白什么行為需要受到哪種

11、獎勵或懲罰,并認(rèn)真落實(shí)執(zhí)行。另外,獎懲要及時。現(xiàn)代心理學(xué)認(rèn)為,當(dāng)員工做出成績時,及時給予表揚(yáng)和獎勵,可以收到最佳激勵效果。如果時過境遷,再給予獎勵,激勵作用就會大大降低。4.榜樣激勵榜樣的激勵作用主要源自于兩個方面。一種是來自領(lǐng)導(dǎo)者自身的言行。古人云:“其身正,不令而行;其身不正,雖令不從?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者自身的模范表率作用對員工積極性的調(diào)動起著直接的、重要的作用。榜樣激勵作用另一種是來自看得見、摸得著的員工熟悉的先進(jìn)典型。他們使員工學(xué)有榜樣、趕有目標(biāo)。公共關(guān)系人員要通過榜樣的影響力來激勵員工的積極性。二、知人善任的藝術(shù)古人云:“帝王之美德莫大于知人”,又云:“能安天下者唯在用得賢才”。從古至今,人們

12、一直十分重視人才的作用,重視人才的選拔與使用。要有效地使用人才,充分發(fā)揮人才作用,就必須講究人才的使用藝術(shù)。1.充分信任,用人不疑“疑人不用,用人不疑”,這歷來是有遠(yuǎn)見卓識的領(lǐng)導(dǎo)者所遵循的一條原則,是對他人信任尊重的表現(xiàn)。每個人都有自信心和成就感,都抱有通過自己的努力去完成某種工作或某項(xiàng)事業(yè)的愿望。因此,用人就應(yīng)當(dāng)信任他們。讓他們在其職權(quán)范圍內(nèi)大膽工作,切不可又用又疑。當(dāng)然,用人不疑的前提條件是知人,只有對員工各方面的能力有了深入的了解,才能達(dá)到知人善任的目的。諸葛亮信任馬謖而失街亭,并不是失在用人不疑,而是失在用人不當(dāng)。相反曹操在赤壁大戰(zhàn)中敗北,是因?yàn)樗m啟用荊州降軍中的蔡瑁、張允為水軍首領(lǐng)

13、,卻又對兩人懷有疑心,結(jié)果被周瑜巧妙地借“蔣干盜書”,加重了曹操對二人的疑心,導(dǎo)致曹操殺了蔡瑁和張允,使曹操在水戰(zhàn)中失去了得力助手,大敗而歸。用人又疑無疑是曹操戰(zhàn)敗的重要原因。2.揚(yáng)長避短,人盡其才顧嗣協(xié)的雜興詩云:“駿馬能歷險,犁田不如牛。堅車能載重,渡河不如舟。舍長以就短,智者難為謀。人生貴適用,慎勿多苛求?！边@里形象地說明,在人才使用上首先就要用其所長、避其所短。一個人是由多種能力組成的能力系統(tǒng),在這個系統(tǒng)中,往往某方面的能力突出,占優(yōu)勢,而另一方面的能力則較差。樣樣精通、十全十美的人是罕見的。如果用其所短、棄其所長,既使人才也會變成庸人。因此,人才的使用要揚(yáng)長避短,不能求全責(zé)備,應(yīng)根據(jù)

14、人的能力差異規(guī)律做到能級對應(yīng),用人之長,求得人與事的最佳匹配,使員工各得其所,人盡其才。3.大但使用,不拘一格在人才使用時,應(yīng)注重實(shí)績,不能只講資歷深淺。曹操在使用人才時主張:“無限年齡,勿拘貴賤?！蔽覀兏鼞?yīng)善于發(fā)現(xiàn)和破格使用德才兼?zhèn)?、年富力?qiáng)的中青年人才,以增強(qiáng)組織發(fā)展的后勁。唯才是舉、唯才是用,只要品行端正,富有才華且能夠?yàn)榻M織的發(fā)展出謀獻(xiàn)策、積極貢獻(xiàn)力量者,都在選擇任用之列。4.合理組合,科學(xué)匹配作為組織有關(guān)部門,要使人才的潛能充分發(fā)揮出來,既要注意揚(yáng)長避短,更要注意人才的合理組合,把不同學(xué)識、不同潛能、不同專業(yè)、不同年齡的人才組成一個結(jié)構(gòu)合理的團(tuán)隊(duì)。同時也要注意成員之間氣質(zhì)與性格的互補(bǔ)

15、和優(yōu)化,使人才互相補(bǔ)充,協(xié)調(diào)配合、團(tuán)結(jié)一致,發(fā)揮人才的整體效應(yīng),推動組織的發(fā)展。三、巧妙利用和改造非正式群體的藝術(shù)非正式群體是人們在日常交往中自發(fā)結(jié)成,為滿足成員的某些心理需要而產(chǎn)生的群體。非正式群體是建立在人們共同的利益、共同愛好、共同感情、共同目標(biāo)和相互認(rèn)同的基礎(chǔ)上的,具有內(nèi)聚力強(qiáng)、群體壓力大、信息溝通快、有自然領(lǐng)袖等特點(diǎn)。由于非正式群體是自發(fā)形成的,因而對正式群體來說具有積極和消極的雙重作用。為使組織的目標(biāo)、方針、政策得以落實(shí)和執(zhí)行,就必須充分利用和發(fā)揮非正式群體的積極作用。1.利用非正式群體成員之間信息溝通、交流范圍廣等特點(diǎn),及時、準(zhǔn)確地了解員工的思想動態(tài)、各種需求及對組織各項(xiàng)決策的意

16、見和看法,從而做到信息暢通、下情上達(dá)。這樣,有利于組織根據(jù)員工的需求解決具體問題,調(diào)動員工的積極性;有利于采納合理化建議,提高組織的運(yùn)營和管理水平;也有利于把正處在萌芽狀態(tài)的不良因素妥善處理,防患于未然。2.利用非正式群體成員之間交往頻繁、感情融洽等特點(diǎn),創(chuàng)造一種有利于提高效率的氣氛。人的社會交往的需要、新生的需要等,在非正式群體中都能得到滿足,因此,非正式群體的存在,能提高人們對工作的滿意感,使人們處在一個良好的社會環(huán)境下工作。組織的公關(guān)人員要正確認(rèn)識非正式群體的作用,引導(dǎo)他們?nèi)￠L補(bǔ)短,鼓勵他們提高工作效率,保證組織目標(biāo)的完成。3.重視和利用非式群體中的自然領(lǐng)袖。非正式群體中的自然領(lǐng)袖一般是

17、有能力、有膽識又有一定人際關(guān)系的人物,他們雖沒有顯赫的地位和職務(wù),但他們的威信是在人們的默契中自然形成的,因而在員工中說話靈、影響大、號召力強(qiáng)。對這樣的權(quán)威核心人物,必須尊重、信任他們,關(guān)懷、引導(dǎo)他們,并委以相應(yīng)的責(zé)任和權(quán)力,增強(qiáng)其正向作用,使他們成為正式組織的得力助手。4.避免非正式群體中的消極因素對組織的影響,使正式組織與非正式組織精誠合作。謠言是影響群體士氣,渙散群體凝聚力和向心力的不良因素之一。因此,正式組織不可忽視謠言的存在,特別是起消極作用的謠言存在。消除謠言最直接的辦法,是利用小道傳播渠道了解謠言,然后把組織上的信息輸入這個渠道,使員工明確真相,辨明是非,抵制謠言的影響,從而達(dá)到

18、非正式群體與正式組織間的合作。在這中間,應(yīng)特別注意自然領(lǐng)袖的作用。四、表揚(yáng)與批評的藝術(shù)表揚(yáng)與批評是處理員工關(guān)系、實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公共關(guān)系目標(biāo)的重要手段。在具體實(shí)施過程中要注意以下幾點(diǎn)。1.表揚(yáng)和批評要真誠真誠的表揚(yáng)能產(chǎn)生巨大的推動力。每個人都對自己的工作表現(xiàn)心中有數(shù)。如果工作一般或沒有干好,你卻給予表揚(yáng),那么就是逢迎、是虛偽,不會起到推動作用。如果在表揚(yáng)時千篇一律地說“你工作很好”之類空洞的話,也會使表揚(yáng)失去效果。因此,表揚(yáng)必須誠懇適宜,恰到好處。如有針對性地說:“你的這個方案節(jié)省了許多投資金額,干得出色!”“全靠你的這項(xiàng)技術(shù)革新,我們今年才能超額完成任務(wù),我們大家都感激你”之類的話。由于這種表揚(yáng)和贊

19、賞針對性強(qiáng)且真心誠意,就會滿足對方的成就感和受人尊重、肯定的需要,從而產(chǎn)生巨大的推動力。真誠批評的目的是為了懲前毖后,治病求人,不是整人。因此,要抱著與人為善的態(tài)度,以使人心悅誠服、真心改過。2.表揚(yáng)和批評要并用表揚(yáng)和批評并用有總體和個體兩方面含義:在總體方面,對員工要實(shí)現(xiàn)表揚(yáng)、批評兩種手段并用,針對具體情況,在表揚(yáng)一些人的同時,批評一些表現(xiàn)差的人,起到鼓勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的作用;在個體方面,對某一員工進(jìn)行批評時也應(yīng)對某些值得肯定的行為給予表揚(yáng),如果在批評后提出其身上的優(yōu)點(diǎn),會使員工樹立起信心,易于接受批評并維護(hù)了良好的人際關(guān)系。3.表揚(yáng)和批語的場合要適當(dāng)表揚(yáng)的場合應(yīng)因人因事而異。比如,一個后進(jìn)

20、的員工,某月提前完成了任務(wù),這對于一個一貫先進(jìn)的員工可能不用表揚(yáng)或一般表揚(yáng)即可,但對這個后進(jìn)員工來說,應(yīng)在開大會時鄭重其事地給予表揚(yáng)。這對增加其自尊心和進(jìn)取心都會起到一定的推動作用。對員工出現(xiàn)的不太嚴(yán)重的問題,特別是生活方面的個人問題,宜在私下解決,避免當(dāng)眾指責(zé)。有時,私下的批評比公開場合的批評更讓人容易接受。但對工作影響較大的錯誤,則應(yīng)在公開場合進(jìn)行批評,以消除影響以警其余。4.批評要一次以一事為主在批評時不能總把陳年舊賬搬出來,除非員工總是犯同一個錯誤,否則會使人感到總記著過去的錯誤,不用新觀點(diǎn)來評價人,從而傷害員工的自尊心和上進(jìn)心,還會造成對立情緒。老板如何處理與員工的關(guān)系老板欣賞這種人

21、作者劉大維老板處理好與員工關(guān)系的18種規(guī)則老板算出獲得多少利潤是很容易的,但算出員工對自己的滿意度卻是不容易的;老板算出員工已付出的勞動價值很容易,但要算出員工未付出的勞動的價值以及未發(fā)揮的潛力就非常不容易了。1 遵守“豪豬法則”叔本華有一則寓言:一群豪豬在一個寒冷的冬天擠在一起取暖。但是他們的刺毛開始互相擊刺,于是不得不分散開?？墒呛溆职阉麄凃?qū)在一起,于是同樣的事發(fā)生了。經(jīng)過幾番聚散,最后他們發(fā)現(xiàn)最好是彼此保持相當(dāng)?shù)木嚯x。同樣,群居的需要使得豪豬聚在一起,只是他們本性中的令人不快的刺毛使得彼此厭惡。他們最后發(fā)現(xiàn)的彼此可以相安的那個距離,便是那一套禮貌;凡違規(guī)禮貌者要受嚴(yán)辭警告用一句簡單的話

22、說請保持相當(dāng)距離,用這種方法,彼此取暖的需要可以滿足了,而且彼此不至互刺?，F(xiàn)代社會中,人與人的關(guān)系復(fù)雜。老板運(yùn)用好“豪豬”法則,在人際交往中會產(chǎn)生“心理距離效應(yīng)”,既可以保持與下屬的親密關(guān)系,又可以獲得下屬的尊重。距離是老板與員工間親密的尺度,員工對老板敬重的標(biāo)準(zhǔn)。2 運(yùn)用好“熱爐法則”老板要懂得“熱爐”法則,制定并運(yùn)用好公司的管理規(guī)章和管理制度,保證公司正常有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。“熱爐”法則形象地闡述了懲處原則:(1熱爐火紅,不用手去摸也知道爐子是熱的,是會灼傷人的警告性原則。領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常對下屬進(jìn)行規(guī)章制度教育,以警告或勸誡不要觸犯規(guī)章制度,否則會受到懲處。(2每當(dāng)你碰到熱爐,肯定會被灼傷。也就是說只

23、要觸犯單位的規(guī)章制度,就一定會受到懲處。(3當(dāng)你碰到熱爐時,立即就被灼傷即時性原則。懲處必須在錯誤行為發(fā)生后立即進(jìn)行,決不拖泥帶水,決不能有時間差,以便達(dá)到及時改正錯誤行為的目的。(4不管誰碰到熱爐,都會被灼傷公平性原則。沒有規(guī)矩,不成方圓。每個單位都有自己的理念及規(guī)章制度。老板要善于運(yùn)用“熱爐”法則,保證公司的規(guī)章制度得到不折不扣地遵守和執(zhí)行;任何違反規(guī)章制度的人,都要受到相應(yīng)的懲罰。這是保證公司正常開展工作的前提。想法把遵守規(guī)章制度印在員工的心里,變成員工自覺的行動。3 設(shè)立激勵制度漁夫在船上看見一條蛇口中叼著一只青蛙,青蛙正痛苦地掙扎。漁夫非常同情青蛙的處境,就把青蛙從蛇口中救出來放了生

24、。但漁夫又覺得對不起饑餓的蛇,于是他把自己心愛的酒給蛇喝了幾口,蛇愉快地游走了。漁夫正為自己的行為感到高興,突然聽到船頭有拍打的聲音,漁夫探頭一看,大吃一驚,他發(fā)現(xiàn)那條蛇抬頭正眼巴巴地望著自己,嘴里叼著兩只青蛙。這則寓言給人們一個啟示:只要你給予他人所沒有的,就會產(chǎn)生激勵效果,而且這種激勵會使他人加倍努力。美國哈佛大學(xué)的專家發(fā)現(xiàn),在缺乏激勵的環(huán)境中,員工的潛力只發(fā)揮出20%30%甚至可能引起相反的效果;但在適宜的激勵環(huán)境中,同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的80%90%。所以如果你的員工對你的分配制度不以為然或者覺得理所當(dāng)然,那么你的分配制度一定是失敗的;而沒有達(dá)到激勵效果的分配對企業(yè)而言,是一種巨

25、大的損害。公司要有激勵制度以便達(dá)到讓員工發(fā)揮更大潛力的目的。好的分配制度會對員工產(chǎn)生激勵效果。4 讓員工覺得是在為自己工作美國的石油大亨保羅·蓋蒂,年輕時家境不好,守著一大片收成很差的旱田,不過在挖水井時,有時能挖出黑濃的液體,后來才知道是石油。于是水井變油井,旱田變油田,他雇工開采起石油來。保羅·蓋蒂沒事便到各油井去巡視,每次都看到浪費(fèi)的現(xiàn)象和閑人,他就把工頭找來,要求消除這種現(xiàn)象。然而他再去時,依然如故。保羅·蓋蒂百思不得其解:為何我不常來,都能看到一大群閑人,而那些工頭天天在此,卻視而不見?并且經(jīng)過督促之后不見改善?后來,保羅·蓋蒂遇到了一位管理專

26、家,便向他請教。專家只說了一句話:“那是你自己的油田?！北Ａ_·蓋蒂醒悟了,立即召來工頭,向他們宣布:“從今天以后,油井交給各位負(fù)責(zé)經(jīng)營,收益的25%由各位分配?！贝撕?保羅·蓋蒂再到各油井去巡視,發(fā)現(xiàn)不僅閑人絕跡,浪費(fèi)現(xiàn)象減少,產(chǎn)量也大幅增加。于是他依約行事。正是這種高效率,使得他在后來一波又一波的兼并中沒有被收購,反而購并了其它一些經(jīng)營不善的油井,形成了自己的石油帝國。老板如何解決與員工之間的利益沖突,是一個重要的問題,有效的辦法之一,就是讓員工真正成為事業(yè)的主人,“種自己的田,為自己干活”,才能更有效地發(fā)揮員工的潛力,最大程度地創(chuàng)造價值。5 最大程度地滿足員工的需求杰克

27、小時候,每年都會和奶奶去碾辣面。那個時候,碾辣面一般都用石碾,拉石碾多用毛驢。毛驢是很滑頭的,拉一會兒就會偷懶,走得很慢。遇到這種情況,杰克一般的做法是用樹枝打它,一打就跑,可不一會兒又慢下來。結(jié)果打打跑跑,沒等碾完,杰克就累得跑不動了。慢慢地,杰克發(fā)現(xiàn)奶奶從來都不打毛驢,而毛驢跑得很快,杰克很奇怪。仔細(xì)觀察后杰克才明白,原來是這么一回事。每次去碾房的路上,奶奶總會拔一些青草,在讓毛驢拉石碾時就將這些青草用小木棍固定在籠頭上,青草剛好放在驢嘴前將要夠著又夠不著的地方,毛驢要想吃到草就夠著向前跑。等碾上幾圈,奶奶就會將木棍壓低一些讓毛驢吃著草。這樣,就在毛驢的頭腦中形成了向前跑,有青草的概念,自

28、然而然的,不用趕它自個兒就跑得挺歡。公司中的人力資源管理,就是要解決如何在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的前提下,最大限度地滿足職工個人的需要問題。假如公司拋開了職工的工作動機(jī)而一味地追求這種人力資源理論,那種人力資源管理模式,只能是出力不討好,事倍功半。讓員工最大程度地發(fā)揮工作的積極性,是一門藝術(shù)。外部公共關(guān)系第一節(jié)外部公共關(guān)系的類型與特點(diǎn)一個組織的外部公共關(guān)系包括多種類型,在具體的公關(guān)活動中也具有與內(nèi)部公關(guān)活動所不同的特點(diǎn)。對象型外部公共關(guān)系按外部公共關(guān)系活動的對象劃分,可分為組織與政府之間的關(guān)系、組織與新聞媒介部門的關(guān)系,組織與顧客的關(guān)系,組織與經(jīng)銷商、供應(yīng)商之間的關(guān)系。(1政府關(guān)系。這種關(guān)系主要指組

29、織與中央和地方各級政府機(jī)構(gòu)的執(zhí)行機(jī)關(guān)或各級行政管理機(jī)關(guān)之間的關(guān)系。組織的公關(guān)部門及其人員要將這些組織看成一種特殊的“公眾”。其特殊性是指組織相對于上述各級部門處于被領(lǐng)導(dǎo)和服從的地位,組織的各項(xiàng)目標(biāo)規(guī)劃和計劃安排必須受到政府的方針、政策和法規(guī)條例的指導(dǎo)與制約。(2新聞媒介關(guān)系。這種關(guān)系主要是指組織與新聞媒介部門之間的關(guān)系。在市場經(jīng)濟(jì)活動中,組織的發(fā)展離不開新聞媒介部門的配合與支持,離不開廣播、電視、報紙、雜志等各種常用的大眾傳播媒介的宣傳。為此組織在具體工作中,要充分利用好這種關(guān)系,樹立組織的良好形象,宣傳組織的優(yōu)勢,推動各項(xiàng)工作的健康開展。(3顧客關(guān)系。這種關(guān)系是指組織同那些與其產(chǎn)品、技術(shù)、服

30、務(wù)有相互關(guān)系的部門、團(tuán)體或個人建立的聯(lián)系。在市場競爭中,顧客的需求是組織一切活動的中心和出發(fā)點(diǎn),是任何組織得以生存和發(fā)展的前提和關(guān)鍵。如果組織在顧客的心目中樹立了良好的形象,則對其一切活動的開展都將產(chǎn)生積極的影響。如美國的3M公司在1963年制定了一項(xiàng)“服務(wù)于教育”的計劃,他們在全美挑選了500所學(xué)校,向每所學(xué)校贈送價值3000美元的頂式放映機(jī)。成功的公關(guān)戰(zhàn)略,優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品設(shè)備,贏得了學(xué)生、家長、教師、校長、校董事會的贊賞,全美1/10的學(xué)校接受了“3M公司產(chǎn)品可應(yīng)用教學(xué)”建議,并意識到那些設(shè)備的教學(xué)價值。于是,3M的訂貨單滾滾而來。(4經(jīng)銷商、供應(yīng)商的關(guān)系。在市場經(jīng)濟(jì)活動中,產(chǎn)品的銷售一般要經(jīng)

31、過直接銷售和間接銷售兩種方式。直接銷售是生產(chǎn)廠家直接與顧客接觸。間接銷售是生產(chǎn)廠家通過經(jīng)銷商、供應(yīng)商與顧客接觸,從而銷售各種商品。為此,組織如何有效地選擇和確立經(jīng)銷商和供應(yīng)商,處理好同他們之間的關(guān)系,并通過他們的作用把組織形象傳遞到顧客之中,這也是至關(guān)重要的大問題。第二節(jié)外部公共關(guān)系的處理藝術(shù)外部公共關(guān)系是組織與外部相關(guān)社會公眾形成的一種廣泛而復(fù)雜的相互依賴、相互影響的聯(lián)系。如何處理好一個社會組織的外部公共關(guān)系,對于塑造良好的組織形象具有至關(guān)重要的作用和意義。一、處理政府關(guān)系的公關(guān)藝術(shù)政府是國家權(quán)利的執(zhí)行機(jī)關(guān),對全社會各部門、各行業(yè)實(shí)行宏觀的統(tǒng)一的管理。企業(yè)在處理與政府關(guān)系時,首先必須堅持國家

32、利益至上的原則,樹立全局觀念,模范地遵守國家制定的政策、法令,自覺地接受政府的管理和宏觀調(diào)控。國家所制定的方針政策、法律規(guī)范是調(diào)節(jié)企業(yè)與國家關(guān)系的基本準(zhǔn)繩,是企業(yè)開展經(jīng)濟(jì)活動的基本法則,如若違背,不但損害國家利益,也將給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)損失,損害企業(yè)的形象;其次,主動了解政府機(jī)構(gòu),與政府機(jī)構(gòu)建立經(jīng)常密切的聯(lián)系,當(dāng)政府號召贊助社會公益性事業(yè)時,應(yīng)當(dāng)主動地為政府機(jī)構(gòu)分擔(dān)社會責(zé)任,從而贏得政府部門的信任和贊賞;最后,努力尋求政府的支持,及時地了解政府有關(guān)部門的重要指令和信息,抓住有利時機(jī),使得企業(yè)多創(chuàng)利潤,也為國家上繳更多的利稅。二、處理與新聞界關(guān)系的藝術(shù)新聞界是無冕之王。組織在處理與新聞界關(guān)系時,必須

33、努力把握以下三個原則。1.一視同仁,以禮相待新聞界由于其所屬的內(nèi)部層次不同， 各個內(nèi)部成分在社會活動中傳播影響的 作用也不相同。有中央級的報刊，如人民日報求是等，也有省級的報刊， 、 如北京晚報河南日報經(jīng)濟(jì)論壇等，還有一些地市一級的報刊。同樣， 、 、 電視臺、廣播、電臺也是如此。作為組織，無論面對上述哪一級新聞單位及其工 作人員都要以禮相待，招待要熱情，標(biāo)準(zhǔn)要一樣，有禮貌地同對方進(jìn)行交談，協(xié) 助對方完成對組織的宣傳報道工作。 2.熱情周到，以誠相待 組織在接待各級新聞記者時要熱情周到，不論對方要宣傳組織正面的形象， 還是批評組織工作中的某些不當(dāng)之處，曝光組織的“陰暗面” ，組織都要以自身 的

34、誠意，積極地給予配合，不要回避，更不要故意阻撓，要在積極配合中感動記 者，共同使問題得到圓滿地解決。 3.廉潔自律，以德相待 在宣傳中， 組織要積極引導(dǎo)記者進(jìn)行宣傳報道， 多提供客觀準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)資料， 以組織良好的道德去影響記者，不弄虛作假，不隨意改變不利于本組織的事實(shí)， 不使用請客、送禮、行賄等手段，時刻按照國家有關(guān)部門頒發(fā)的廉潔自律文件開 展活動。 秦池的衰落始于 1997 年初的一則關(guān)于“秦池白酒是用川酒勾兌”的新聞報 道，這是一則并不能算作重量級的報道。然而它在刊出后，迅速地傳播到了全國 各地，短時間里被國內(nèi)無數(shù)家媒體轉(zhuǎn)載。還沉浸在標(biāo)王喜悅之中的年輕的秦池， 在處理危機(jī)公關(guān)方面的經(jīng)驗(yàn)幾乎

35、是零，所以當(dāng)此之際竟然做不出任何有效的反 應(yīng)。有消息稱在北京某報發(fā)稿之前，記者曾將報道傳真給企業(yè)，秦池派人赴京公 關(guān)只是表示愿意以數(shù)百萬元收購這組報道，希望報社手下留情。此舉未果，秦池 便顯得不知所措了，最后只有在傳媒的反復(fù)報道中，被擊打得天旋地轉(zhuǎn)，連一絲 無辜的聲音都沒來得及發(fā)出就很快銷聲匿跡了。 分析經(jīng)濟(jì)參考報的文章，點(diǎn)的是秦池兩大“穴位”：一、秦池沒有多少生 產(chǎn)能力，是家小廠，根本不配成為“標(biāo)王”；二、秦池白酒都是買來川酒勾兌的， 所以秦池白酒質(zhì)量有問題。也許記者寫稿時本意并非如此，但廣大讀者卻都會這 樣去理解。明白這一奧妙后，秦池就可以策劃相應(yīng)的事件，予以有力反擊。 1、首先，生產(chǎn)能力

36、的高低并不是判斷品牌含金量的一個標(biāo)準(zhǔn)，像耐克是國 際著名的運(yùn)動鞋品牌，但耐克公司并沒有自己的生產(chǎn)工廠，其產(chǎn)品絕大部分都是 在中國等發(fā)展中國家生產(chǎn)的！耐克所做的只是授權(quán) OEM 廠家生產(chǎn)，并制定嚴(yán)格 的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求。 所以，在遭到媒體“生產(chǎn)能力只有 3000 噸左右”的攻擊時，秦池應(yīng)該迅速做 出反應(yīng)，策劃出諸如“中國知名白酒企業(yè)OEM 之路大型經(jīng)濟(jì)論壇”、“與國際品 牌大師對話 OEM”等活動，邀請并引導(dǎo)媒體進(jìn)行這樣的報道：秦池采用的 11 OEM(Origin Entrusted Manufacture即原產(chǎn)地委托加工方式， 是近年來國際知 名品牌普遍使用的一種生產(chǎn)方式。作為著名品牌，自己的生

37、產(chǎn)量往往無法滿足市 場的巨大需求，這時就需要向其他廠商求助，也就是要 OEM。這種貼牌生產(chǎn)的 方式能幫助知名品牌迅速擴(kuò)大產(chǎn)量，以滿足市場的需求。OEM 在中國的發(fā)展是 從時裝業(yè)開始的，然后是家電和 IT 業(yè)。現(xiàn)在白酒行業(yè)也開始采用這一方式，說 明秦池已經(jīng)真正成為一個知名的白酒品牌。 如此一來，秦池將反客為主，成為白酒行業(yè) OEM 方式的倡導(dǎo)者，真正成為 中國白酒的第一品牌。 2、在白酒行業(yè)，一直以來都有“川酒入魯”的習(xí)慣與傳統(tǒng)，這在業(yè)內(nèi)是個公 開的秘密，只是消費(fèi)者不知道而已。既然媒體把這一無傷大雅的秘密捅了出來， 就該立即聯(lián)合山東酒業(yè)，邀請國內(nèi)主流媒體召開一個大型“川酒入魯新聞?wù)f明 會”大大方

38、方地把有關(guān)情況作個說明。對消費(fèi)者來說，只要酒的質(zhì)量是好的，并 不在乎稱之為“川酒”還是“魯酒”。 另外，從造酒技術(shù)上來講，“白酒勾兌”也是行業(yè)內(nèi)的一個新變革，是一種 比傳統(tǒng)的固態(tài)發(fā)酵工藝更為先進(jìn)的技術(shù)，根本不會影響白酒的質(zhì)量。秦池可策劃 出諸如“首屆國際白酒勾兌技術(shù)研討大會”、 “計算機(jī)白酒分析勾兌系統(tǒng)演示展銷 會”之類的活動，通過媒體的報道，向消費(fèi)者強(qiáng)烈傳達(dá)這樣的信息：“白酒勾兌” 是高科技的新技術(shù)，是白酒業(yè)發(fā)展的新趨勢，其質(zhì)量是得到保證的。 以上“川酒入魯”和“白酒勾兌”這兩個問題， 只要向消費(fèi)者說明白， 都不是什 么大問題。但如果你遮遮掩掩，反倒會引起消費(fèi)者的懷疑。 三、處理顧客關(guān)系的公

39、關(guān)藝術(shù) 顧客關(guān)系是組織外部公關(guān)活動中最重要、最活躍的一種關(guān)系。可以說，在當(dāng) 今時代，顧客是任何組織對外聯(lián)絡(luò)活動中首先遇到的數(shù)量最大的社會公眾。組織 目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，直接取決于組織與顧客的關(guān)系。 1.處理顧客關(guān)系的基本思想 處理顧客關(guān)系的基本思想是要尊重顧客的人格和需要，樹立“顧客至上”的 觀念。在公關(guān)活動之前要研究顧客的需要，進(jìn)行必要的社會調(diào)查，按照顧客的要 求做好各種工作。在公關(guān)活動中要樹立“顧客永遠(yuǎn)是正確的”觀念，一切從顧客 的需要出發(fā)，在政策、法律、道德許可的范圍內(nèi)，盡組織所能為顧客辦實(shí)事、辦 好事。下面這個例子是很有代表性的。一位名叫基泰絲的美國記者，一次來到日 本東京的奧達(dá)克余百貨公司。

40、她買了一臺“索尼”牌唱機(jī)，準(zhǔn)備作為見面禮，送 給住在東京的婆家。售貨員彬彬有禮，特地為她挑了一臺未啟封的機(jī)子?；氐阶?所，基泰絲開機(jī)試用時，卻發(fā)現(xiàn)該機(jī)居然沒有裝內(nèi)件，因而根本無法使用。她不 由得火冒三丈，準(zhǔn)備第二天一大早就去“奧達(dá)克余”交涉，并迅速寫好了一篇新 聞稿，題目是笑臉背后的真面目 。第二天一早，當(dāng)基泰絲正準(zhǔn)備動身時，忽 12 然收到“奧達(dá)克余”打來的道歉電話。分鐘以后，一輛汽車趕到她的住處。 從車上跳下“奧達(dá)克余”的副經(jīng)理和提著大皮箱的職員。兩人一進(jìn)客廳便俯首鞠 躬，表示特來請罪。除了送來一臺新的合格的唱機(jī)外，又加送蛋糕一盒、毛巾一 套和著名唱片一張。接著，副經(jīng)理又打開記事簿，宣讀了

41、一份備忘錄。上面記載 著該公司通宵達(dá)旦地糾正這一失誤的全部經(jīng)過。原來，昨天下午點(diǎn)分清點(diǎn) 商品時，售貨員發(fā)現(xiàn)錯將一個空心貨樣賣給了顧客。她立即報告公司警衛(wèi)迅速尋 找，但為時已晚，顧客已經(jīng)離去。此事非同小可。經(jīng)理接到報告后，馬上召集有 關(guān)人員商議。當(dāng)時只有兩條線索可循，即顧客的名字和她留下的一張“美國快遞 公司”的名片。據(jù)此，奧達(dá)克余公司連夜進(jìn)行了一連串無異于大海撈針的行動： 接連打緊急電話向東京各大賓館查詢，都沒有結(jié)果。再打電話問紐約“美國快遞 公司”總部，得知顧客在美國的父母的電話號碼。接著又打電話給這位顧客的父 母，得知顧客在東京婆家的電話號，又打電話給這位顧客的婆家，才弄清了這位 顧客在東京期間的住址和電話。這樣通夜打的緊急電話，合計次！這一切使 基泰絲深受感動。她立即重寫了新聞稿，題目叫做次緊急電話 。此事曾 被推舉為世界性公共關(guān)系范例。 “奧達(dá)克余”在不到小時的時間內(nèi)，能夠?qū)?一起由于自身失誤而引發(fā)的風(fēng)波妥善地平息下去， 并且借這一契機(jī)使公