供應鏈管理環(huán)境下的庫存管理策略x

1、第三節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的庫存管理策略作者：馬士華前面我們分析了供應鏈管理環(huán)境下庫存管理和傳統(tǒng)的庫存管理模式的差別以及所面臨的新問題。為了適應 供應鏈管理的要求，供應鏈下的庫存管理方法必須作相應的改變，本節(jié)將結(jié)合國內(nèi)外企業(yè)實踐經(jīng)驗及理論 研究成果，介紹幾種先進的供應鏈庫存管理技術(shù)與方法，包括 VMI管理系統(tǒng)、聯(lián)合庫存管理、多級庫存優(yōu) 化等。、VMI管理系統(tǒng)長期以來，流通中的庫存是各自為政的。流通環(huán)節(jié)中的每一個部門都是各自管理自己的庫存，零售商、批發(fā)商、供應商都有各自的庫存， 各個供應鏈環(huán)節(jié)都有自己的庫存控制策略。由于各自的庫存控制策略不同,因此不可避免地產(chǎn)生需求的扭曲現(xiàn)象，即所謂的需求放大現(xiàn)象，

2、無法使供應商快速地響應用戶的需求。在 供應鏈管理環(huán)境下，供應鏈的各個環(huán)節(jié)的活動都應該是同步進行的，而傳統(tǒng)的庫存控制方法無法滿足這一要求。近年來，在國外，出現(xiàn)了一種新的供應鏈庫存管理方法-供應商管理用戶庫存（Vendor ManagedInventory, VMI ）,這種庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應鏈的集成化管理 思想，適應市場變化的要求，是一種新的有代表性庫存管理思想。（一）VMI的基本思想傳統(tǒng)地講，庫存是由庫存擁有者管理的。因為無法確切知道用戶需求與供應的匹配狀態(tài)，所以需要庫存，庫存設(shè)置與管理是由同一組織完成的。這種庫存管理模式并不總是有最優(yōu)的。例如，一個供應

3、商用庫存來應付不可預測的或某一用戶不穩(wěn)定的（這里的用戶不是指最終用戶，而是分銷商或批發(fā)商）需求，用戶也設(shè)立 庫存來應付不穩(wěn)定的內(nèi)部需求或供應鏈的不確定性。雖然供應鏈中每一個組織獨立地尋求保護其各自在供應鏈的利益不受意外干擾是可以理解的，但不可取，因為這樣做的結(jié)果影響了供應鏈的優(yōu)化運行。供應鏈 的各個不同組織根據(jù)各自的需要獨立運作，導致重復建立庫存，因而無法達到供應鏈全局的最低成本，整個供應鏈系統(tǒng)的庫存會隨著供應鏈長度的增加而發(fā)生需求扭曲。VMI庫存管理系統(tǒng)就能夠突破傳統(tǒng)的條塊分割的庫存管理模式，以系統(tǒng)的、集成的管理思想進行庫存管理，使供應鏈系統(tǒng)能夠獲得同步化的運作。VMI是一種很好的供應鏈庫存

4、管理策略。關(guān)于 VMI的定義，國外有學者認為：VMI是一種在用戶和供應 商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由 供應商管理庫存，這樣的目標框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進的環(huán)境。關(guān)于VMI也有其他的不同定義，但歸納起來，該策略的關(guān)鍵措施主要體現(xiàn)在如下幾個原則中：（1）合作精神（合作性原則）。在實施該策略時，相互信任與信息透明是很重要的，供應商和用戶（零售 商）都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。（2）使雙方成本最?。ɑセ菰瓌t）。 VMI不是關(guān)于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關(guān)于減少成本的 問題。通過該策略使雙方的成

5、本都獲得減少。（3）框架協(xié)議（目標一致性原則）。雙方都明白各自的責任，觀念上達成一致的目標。如庫存放在哪里， 什么時候支付，是否要管理費，要花費多少等問題都要回答，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。（4）連續(xù)改進原則。使供需雙方能共享利益和消除浪費。VMI的主要思想是供應商在用戶的允許下設(shè)立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權(quán)。精心設(shè)計與開發(fā)的 VMI系統(tǒng)，不僅可以降低供應鏈的庫存水平，降低成本。而且，用戶外還可獲得高水平 的服務，改善資金流，與供應商共享需求變化的透明性和獲得更高的用戶信任度。（二）VMI的實施方法實施VMI策略，首先要改變訂單的處理方式，建立基于標準的托付訂單處理模式。首先，供

6、應商和批發(fā)商 一起確定供應商的訂單業(yè)務處理過程所需要的信息和庫存控制參數(shù)，然后建立一種訂單的處理標準模式， 如EDI標準報文，最后把訂貨、交貨和票據(jù)處理各個業(yè)務功能集成在供應商一邊。庫存狀態(tài)透明性（對供應商）是實施供應商管理用戶庫存的關(guān)鍵。供應商能夠隨時跟蹤和檢查到銷售商的 庫存狀態(tài)，從而快速地響應市場的需求變化，對企業(yè)的生產(chǎn)（供應）狀態(tài)做出相應的調(diào)整。為此需要建立 一種能夠使供應商和用戶（分銷、批發(fā)商）的庫存信息系統(tǒng)透明連接的方法。供應商管理庫存的策略可以分如下幾個步驟實施。第一、建立顧客情報信息系統(tǒng)。要有效地管理銷售庫存，供應商必須能夠獲得顧客的有關(guān)信息。通過建立 顧客的信息庫，供應商能夠

7、掌握需求變化的有關(guān)情況，把由批發(fā)商（分銷商）進行的需求預測與分析功能 集成到供應商的系統(tǒng)中來。第二、建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。供應商要很好地管理庫存，必須建立起完善的銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，保證自己的產(chǎn)品需求信息和物流暢通。為此，必須：（1）保證自己產(chǎn)品條碼的可讀性和惟一性；（2）解決產(chǎn)品分類、編碼的標準化問題；（3）解決商品存儲運輸過程中的識別問題。目前已有許多企業(yè)開始采用MRPII或ERP企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，這些軟件系統(tǒng)都集成了銷售管理的功能。通過對這些功能的擴展，可以建立完善的銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。第三、建立供應商與分銷商（批發(fā)商）的合作框架協(xié)議。供應商和銷售商（批發(fā)商）一起通過協(xié)商，確定處理訂單的業(yè)務

8、流程以及控制庫存的有關(guān)參數(shù)（如再訂貨點、最低庫存水平等）、庫存信息的傳遞方式（如EDI 或 Internet）等。第四、組織機構(gòu)的變革。這一點也很重要，因為 VMI策略改變了供應商的組織模式。過去一般由會計經(jīng)理 處理與用戶有關(guān)的事情，引入 VMI策略后，在訂貨部門產(chǎn)生了一個新的職能負責用戶庫存的控制，庫存補 給和服務水平。一般來說，在以下的情況下適合實施VMI策略：零售商或批發(fā)商沒有 IT系統(tǒng)或基礎(chǔ)設(shè)施來有效管理他們的庫存；制造商實力雄厚并且比零售商市場信息量大；有較高的直接存儲交貨水平，因而制造商能夠有效 規(guī)劃運輸。（三）VMI的支持技術(shù)VMI的支持技術(shù)主要包括：EDI/Internet、I

9、D代碼、條碼、條碼應用標識符、連續(xù)補給程序等。1 . ID代碼供應商要有效地管理用戶的庫存，必須對用戶的商品進行正確識別，為此對供應鏈商品進行編碼，通過獲 得商品的標識（ID）代碼并與供應商的產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫相連，以實現(xiàn)對用戶商品的正確識別。目前國外企業(yè)已 建立了應用于供應鏈的 ID代碼的類標準系統(tǒng)，如 EAN-13（UPC-12） 、 EAN-14（SCC-14）、 SSCC-18以及位置 碼等，我國也建有關(guān)于物資分類編碼的國家標準，屆時可參考使用。供應商應盡量使自己的產(chǎn)品按國際標準進行編碼，以便在用戶庫存中對本企業(yè)的產(chǎn)品進行快速跟蹤和分揀。因為用戶（批發(fā)商、分銷商）的商品有多種多樣，有來自不同的

10、供應商的同類產(chǎn)品，也有來自同一供應商 的不同產(chǎn)品。實現(xiàn)ID代碼標準化有利于采用 EDI系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)交換與傳送，提高了供應商對庫存管理的效 率。目前國際上通行的商品代碼標準是國際物品編碼協(xié)會（ EAN）和美國統(tǒng)一代碼委員會（UCC）共同編制 的全球通用的ID代碼標準。2 . EDI/InternetEDI是一種在處理商業(yè)或行政事務時，按照一個公認的標準，形成結(jié)構(gòu)化的事務處理或信息數(shù)據(jù)格式，完 成計算機到計算機的數(shù)據(jù)傳輸。關(guān)于EDI的詳細內(nèi)容可參考本書第六章的有關(guān)內(nèi)容，這里就不作介紹。我們主要介紹EDI如何應用到VMI方法體系中，如何實現(xiàn)供應商對用戶的庫存管理。供應商要有效地對用戶（分銷商、批發(fā)商

11、）的庫存進行管理，采用EDI進行供應鏈的商品數(shù)據(jù)交換，是一種安全可靠的方法。為了能夠?qū)崿F(xiàn)供應商對用戶的庫存進行實時地測量，供應商必須每天都能了解用戶的庫存補給狀態(tài)。因此采用基于EDIFACT標準的庫存報告清單能夠提高供應鏈的運作效率，每天的庫存水平（或定期的庫存檢查報告）、最低的庫存補給量都能自動地生成，這樣大大提高供應商對庫存的監(jiān)控效率。分銷商（批發(fā)商）的庫存狀態(tài)也可以通過EDI報文的方式通知供應商。在VMI管理系統(tǒng)中，供應商一方有關(guān)裝運與發(fā)票等工作都不需要特殊的安排，主要的數(shù)據(jù)是顧客需求的物 料信息記錄、訂貨點水平和最小交貨量等，需求一方（分銷商、批發(fā)商）惟一需要做的是能夠接受EDI訂單確

12、認和或配送建議，以及利用該系統(tǒng)發(fā)放采購訂單。3 .條碼條碼是ID代碼的一種符號，是對ID代碼進行自動識別且將數(shù)據(jù)自動輸入計算機的方法和手段，條碼技術(shù) 的應用解決了數(shù)據(jù)錄入與數(shù)據(jù)采集的 瓶頸”，為供應商管理用戶庫存提供了有力支持。表 8-1為ID代碼與 條碼的對應關(guān)系。條碼是目前國際上供應鏈管理中普遍采用的一種技術(shù)手段。為有效實施VMI管理系統(tǒng)，應該盡可能地使供應商的產(chǎn)品條碼化。條碼技術(shù)對提高庫存管理的效率是非常顯著的，是實現(xiàn)庫存管理的電子化的重要工具 手段，它使供應商對產(chǎn)品的庫存控制一直可以延伸到和銷售商的POS系統(tǒng)進行連接，實現(xiàn)用戶庫存的供應鏈網(wǎng)絡(luò)化控制。4 .連續(xù)補給程序連續(xù)補給程序策略將

13、零售商向供應商發(fā)出訂單的傳統(tǒng)訂貨方法，變?yōu)楣谈鶕?jù)用戶庫存和銷售信息決定商品的補給數(shù)量。這是一種實現(xiàn) VMI管理策略的有力工具和手段。為了快速響應用戶降低庫存”的要求，供應商通過和用戶（分銷商、批發(fā)商或零售商）建立合作伙伴關(guān)系，主動提高向用戶交貨的頻率，使供應 商從過去單純地執(zhí)行用戶的采購訂單變?yōu)橹鲃訛橛脩舴謸a充庫存的責任，在加快供應商響應用戶需求的 速度同時，也使用戶方減少了庫存水平。、聯(lián)合庫存管理（一）基本思想VMI是一種供應鏈集成化運作的決策代理模式，它把用戶的庫存決策權(quán)代理給供應商，由供應商代理分銷 商或批發(fā)商行使庫存決策的權(quán)力。聯(lián)合庫存管理則是一種風險分擔的庫存管理模式。聯(lián)合庫存

14、管理的思想 可以從分銷中心的聯(lián)合庫存功能談起。地區(qū)分銷中心體現(xiàn)了一種簡單的聯(lián)合庫存管理思想。傳統(tǒng)的分銷模 式是分銷商根據(jù)市場需求直接向工廠訂貨，比如汽車分銷商（或批發(fā)商），根據(jù)用戶對車型、款式、顏色、價格等的不同需求，向汽車制造廠訂的貨，需要經(jīng)過一段較長時間才能達到，因為顧客不想等待這么久的 時間，因此各個推銷商不得不進行庫存?zhèn)湄?，這樣大量的庫存使推銷商難以承受，以至于破產(chǎn)。據(jù)估計，在美國，通用汽車公司銷售 500萬輛轎車和卡車，平均價格是 18 500美元，推銷商維持60天的庫存，庫存 費是車價值的22%, 一年總的庫存費用達到 3.4億美元。而采用地區(qū)分銷中心，就大大減緩了庫存浪費的現(xiàn)象。

15、圖8-6為傳統(tǒng)的分銷模式，每個銷售商直接向工廠訂貨，每個銷售商都有自己的庫存，而圖 8-7為采 用分銷中心后的銷售方式，各個銷售商只需要少量的庫存，大量的庫存由地區(qū)分銷中心儲備，也就是各個銷售商把其庫存的一部分交給地區(qū)分銷中心負責，從而減輕了各個銷售商的庫存壓力。分銷中心就起到了 聯(lián)合庫存管理的功能，分銷中心既是一個商品的聯(lián)合庫存中心，同時也是需求信息的交流與傳遞樞紐。從分銷中心的功能我們得到啟發(fā)，我們對現(xiàn)有的供應鏈庫存管理模式進行了新的拓展和重構(gòu)，提出了聯(lián)合 庫存管理新模式-基于協(xié)調(diào)中心的聯(lián)合庫存管理系統(tǒng)。圖8-7有地區(qū)分銷中心的銷售模式近年來，在供應鏈企業(yè)之間的合作關(guān)系中，更加強調(diào)雙方的互

16、利合作關(guān)系，聯(lián)合庫存管理就體現(xiàn)了戰(zhàn)略供 應商聯(lián)盟的新型企業(yè)合作關(guān)系。傳統(tǒng)的庫存管理，把庫存分為獨立需求和相關(guān)需求兩種庫存模式來進行管理。相關(guān)需求庫存問題采用物料 需求計劃(MRP)處理，獨立需求問題采用訂貨點辦法處理。一般來說，產(chǎn)成品庫存管理為獨立需求庫存問 題，而在制品和零部件以及原材料的庫存控制問題為相關(guān)需求庫存問題。如圖8-8所示為傳統(tǒng)的供應鏈活動過程模型，在整個供應鏈過程中，從供應商、制造商到分銷商，各個供應鏈節(jié)點企業(yè)都有自己的庫存。供應商作為獨立的企業(yè)，其庫存(即其產(chǎn)品庫存)為獨立需求庫存。制造商的材料、半成品庫存為相關(guān)需 求庫存，而產(chǎn)品庫存為獨立的需求庫存。分銷商為了應付顧客需求的

17、不確定性也需要庫存，其庫存也為獨 立需求庫存。聯(lián)合庫存管理是解決供應鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的相互獨立庫存運做模式導致的需求放大現(xiàn)象，提高供 應鏈的同步化程度的一種有效方法。聯(lián)合庫存管理和供應商管理用戶庫存不同，它強調(diào)雙方同時參與，共 同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者(供應商、制造商、分銷商)都從相互之間的協(xié)調(diào)性 考慮，保持供應鏈相鄰的兩個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn) 象。任何相鄰節(jié)點需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是 供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。圖8-8供應鏈活動過程模型圖8-9基于協(xié)調(diào)中心聯(lián)合庫存管理

18、的供應鏈系統(tǒng)模型圖8-9為基于協(xié)調(diào)中心聯(lián)合庫存管理的供應鏈系統(tǒng)模型?；趨f(xié)調(diào)中心的庫存管理和傳統(tǒng)的庫存管理模式 相比，有如下幾個方面的優(yōu)點。(1)為實現(xiàn)供應鏈的同步化運作提供了條件和保證。(2)減少了供應鏈中的需求扭曲現(xiàn)象，降低了庫存的不確定性，提高了供應鏈的穩(wěn)定性。(3)庫存作為供需雙方的信息交流和協(xié)調(diào)的紐帶，可以暴露供應鏈管理中的缺陷，為改進供應鏈管理水平 提供依據(jù)。(4)為實現(xiàn)零庫存管理、準時采購以及精細供應鏈管理創(chuàng)造了條件。(5)進一步體現(xiàn)了供應鏈管理的資源共享和風險分擔的原則。聯(lián)合庫存管理系統(tǒng)把供應鏈系統(tǒng)管理進一步集成為上游和下游兩個協(xié)調(diào)管理中心，從而部分消除了由于供 應鏈環(huán)節(jié)之間的

19、不確定性和需求信息扭曲現(xiàn)象導致的供應鏈的庫存波動。通過協(xié)調(diào)管理中心，供需雙方共 享需求信息，因而起到了提高供應鏈的運作穩(wěn)定性作用。(二)聯(lián)合庫存管理的實施策略1 .建立供需協(xié)調(diào)管理機制為了發(fā)揮聯(lián)合庫存管理的作用，供需雙方應從合作的精神出發(fā)，建立供需協(xié)調(diào)管理的機制，明確各自的目標和責任，建立合作溝通的渠道，為供應鏈的聯(lián)合庫存管理提供有效的機制，圖8 - 10為供應商與分銷商協(xié)調(diào)管理機制模型。沒有一個協(xié)調(diào)的管理機制，就不可能進行有效的聯(lián)合庫存管理。建立供需協(xié)調(diào)管理機制，要從以下幾個方面著手。(1)建立共同合作目標要建立聯(lián)合庫存管理模式，首先供需雙方必須本著互惠互利的原則，建立共同的合 作目標。為此

20、，要理解供需雙方在市場目標中的共同之處和沖突點，通過協(xié)商形成共同的目標，如用戶滿 意度、利潤的共同增長和風險的減少等。(2)建立聯(lián)合庫存的協(xié)調(diào)控制方法聯(lián)合庫存管理中心擔負著協(xié)調(diào)供需雙方利益的角色，起協(xié)調(diào)控制器的作用。因此需要對庫存優(yōu)化的方法進行明確確定。這些內(nèi)容包括庫存如何在多個需求商之間調(diào)節(jié)與分配，庫 存的最大量和最低庫存水平、安全庫存的確定，需求的預測等等。(3)建立一種信息溝通的渠道或系統(tǒng)信息共享是供應鏈管理的特色之一。為了提高整個供應鏈的需求信息的一致性和穩(wěn)定性，減少由于多重預測導致的需求信息扭曲，應增加供應鏈各方對需求信息獲得的及時性 和透明性。為此應建立一種信息溝通的渠道或系統(tǒng)，以

21、保證需求信息在供應鏈中的暢通和準確性。要將條 碼技術(shù)、掃描技術(shù)、POS系統(tǒng)和EDI集成起來，并且要充分利用因特網(wǎng)的優(yōu)勢，在供需雙方之間建立一個 暢通的信息溝通橋梁和聯(lián)系紐帶。(4)建立利益的分配、激勵機制要有效運行基于協(xié)調(diào)中心的庫存管理，必須建立一種公平的利益分配制度，并對參與協(xié)調(diào)庫存管理中心的各個企業(yè)(供應商、制造商、分銷商或批發(fā)商)進行有效的激勵，防止機會 主義行為，增加協(xié)作性和協(xié)調(diào)性。2 .發(fā)揮兩種資源計劃系統(tǒng)的作用為了發(fā)揮聯(lián)合庫存管理的作用，在供應鏈庫存管理中應充分利用目前比較成熟的兩種資源管理系統(tǒng)：MRPII和DRP。原材料庫存協(xié)調(diào)管理中心應采用制造資源計劃系統(tǒng)MRPII,而在產(chǎn)品聯(lián)

22、合庫存協(xié)調(diào)管理中心則應采用物資資源配送計劃 DRP。這樣在供應鏈系統(tǒng)中把兩種資源計劃系統(tǒng)很好地結(jié)合起來。3 .建立快速響應系統(tǒng)快速響應系統(tǒng)是在80年代末由美國服裝行業(yè)發(fā)展起來的一種供應鏈管理策略，目的在于減少供應鏈中從原材料到用戶過程的時間和庫存，最大限度地提高供應來年的運作效率?？焖夙憫到y(tǒng)在美國等西方國家的供應鏈管理中被認為是一種有效的管理策略，經(jīng)歷了三個發(fā)展階段。第 一階段為商品條碼化，通過對商品的標準化識別處理加快訂單的傳輸速度；第二階段是內(nèi)部業(yè)務處理的自 動化，采用自動補庫與 EDI數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)提高業(yè)務自動化水平；第三階段是采用更有效的企業(yè)間的合作， 消除供應鏈組織之間的障礙，提高供

23、應鏈的整體效率，如通過供需雙方合作，確定庫存水平和銷售策略等。目前在歐美等西方國家，QR系統(tǒng)應用已到達第三階段，通過聯(lián)合計劃、預測與補貨等策略進行有效的用戶 需求反應。美國的Kurt Salmon協(xié)會調(diào)查分析認為，實施快速響應系統(tǒng)后供應鏈效率大有提高：缺貨大大減少，通過供應商與零售商的聯(lián)合協(xié)作保證24小時供貨；庫存周轉(zhuǎn)速度提高 12倍；通過敏捷制造技術(shù)，企業(yè)的產(chǎn)品中有20%30%是根據(jù)用戶的需求而制造的。快速響應系統(tǒng)需要供需雙方的密切合作，因此協(xié)調(diào) 庫存管理中心的建立為快速響應系統(tǒng)發(fā)揮更大的作用創(chuàng)造了有利的條件。4 .發(fā)揮第三方物流系統(tǒng)的作用第三方物流系統(tǒng)（Third Party Logist

24、ics, TPL）是供應鏈集成的一種技術(shù)手段。TPL也叫做物流服務提供者（Logistics ServiceProvider. LSP）,它為用戶提供各種服務，如產(chǎn)品運輸、訂單選擇、庫存管理等。第三方物 流系統(tǒng)的產(chǎn)生是由一些大的公共倉儲公司通過提供更多的附加服務演變而來，另外一種產(chǎn)生形式是由一些 制造企業(yè)的運輸和分銷部門演變而來。把庫存管理的部分功能代理給第三方物流系統(tǒng)管理，可以使企業(yè)更加集中精力于自己的核心業(yè)務，第三方 物流系統(tǒng)起到了供應商和用戶之間聯(lián)系的橋梁作用，為企業(yè)獲得諸多好處（見圖 8-11）:圖8-11第三方物流系統(tǒng)在供應鏈中的作用 減少成本； 使企業(yè)集中于核心業(yè)務； 獲得更多的市

25、場信息； 獲得一流的物流咨詢； 改進服務質(zhì)量； 快速進入國際市場。面向協(xié)調(diào)中心的第三方物流系統(tǒng)使供應與需求雙方都取消了各自獨立的庫存，增加了供應鏈的敏捷性和協(xié) 調(diào)性，并且能夠大大改善供應鏈的用戶服務水平和運作效率。三、多級庫存優(yōu)化與控制基于協(xié)調(diào)中心的聯(lián)合庫存管理是一種聯(lián)邦式供應鏈庫存管理策略，是對供應鏈的局部優(yōu)化控制，而要進行 供應鏈的全局性優(yōu)化與控制，則必須采用多級庫存優(yōu)化與控制方法。因此，多級庫存優(yōu)化與控制是供應鏈 資源的全局性優(yōu)化。多級庫存的優(yōu)化與控制是在單級庫存控制的基礎(chǔ)上形成的。多級庫存系統(tǒng)根據(jù)不同的配置方式，有串行系 統(tǒng)、并行系統(tǒng)、純組裝系統(tǒng)、樹形系統(tǒng)、無回路系統(tǒng)和一般系統(tǒng)。供應鏈

26、管理的目的是使整個供應鏈各個階段的庫存最小，但是，現(xiàn)行的企業(yè)庫存管理模式是從單一企業(yè)內(nèi) 部的角度去考慮庫存問題，因而并不能使供應鏈整體達到最優(yōu)。多級庫存控制的方法有兩種：一種是非中心化（分布式）策略，另一種是中心化（集中式）策略。非中心 化策略是各個庫存點獨立地采取各自的庫存策略，這種策略在管理上比較簡單，但是并不能保證產(chǎn)生整體 的供應鏈優(yōu)化，如果信息的共享度低，多數(shù)情況產(chǎn)生的是次優(yōu)的結(jié)果，因此非中心化策略需要更多信息共 享。用中心化策略，所有庫存點的控制參數(shù)是同時決定的，考慮了各個庫存點的相互關(guān)系，通過協(xié)調(diào)的辦 法獲得庫存的優(yōu)化。但是中心化策略在管理上協(xié)調(diào)的難度大，特別是供應鏈的層次比較多，

27、即供應鏈的長 度增加時，更增加了協(xié)調(diào)控制的難度。供應鏈的多級庫存控制應考慮以下幾個問題。1 .庫存優(yōu)化的目標是什么？成本還是時間？傳統(tǒng)的庫存優(yōu)化問題無不例外地進行庫存成本優(yōu)化，在強調(diào)敏捷制造、基于時間的競爭條件下，這種成本 優(yōu)化策略是否適宜？供應鏈管理的兩個基本策略，ECR和QR ,都集中體現(xiàn)了顧客響應能力的基本要求，因此在實施供應鏈庫存優(yōu)化時要明確庫存優(yōu)化的目標是什么，成本還是時間？成本是庫存控制中必須考慮 的因素，但是，在現(xiàn)代市場競爭的環(huán)境下，僅優(yōu)化成本這樣一個參數(shù)顯然是不夠的，應該把時間（庫存周 轉(zhuǎn)時間）的優(yōu)化也作為庫存優(yōu)化的主要目標來考慮。2 .明確庫存優(yōu)化的邊界供應鏈庫存管理的邊界即

28、供應鏈的范圍。在庫存優(yōu)化中，一定要明確所優(yōu)化的庫存范圍是什么。供應鏈的 結(jié)構(gòu)有各種各樣的形式，有全局的供應鏈，包括供應商、制造商、分銷商和零售商各個部門；有局部的供 應鏈，分為上游供應鏈和下游供應鏈。在傳統(tǒng)的所謂多級庫存優(yōu)化模型中，絕大多數(shù)的庫存優(yōu)化模型是下 游供應鏈，即關(guān)于制造商（產(chǎn)品供應商）-分銷中心（批發(fā)商）-零售商的三級庫存優(yōu)化。很少有關(guān)于零部件供應商-制造商之間的庫存優(yōu)化模型，在上游供應鏈中，主要考慮的問題是關(guān)于供應商的選擇問題。3 .多級庫存優(yōu)化的效率問題理論上講，如果所有的相關(guān)信息都是可獲的，并把所有的管理策略都考慮到目標函數(shù)中去，中心化的多級 庫存優(yōu)化要比基于單級庫存優(yōu)化的策略

29、（非中心化策略）要好。但是，現(xiàn)實情況未必如此，當把組織與管 理問題考慮進去時，管理控制的幅度常常是下放給各個供應鏈的部門獨立進行，因此多級庫存控制策略的 好處也許會被組織與管理的考慮所抵消。因此簡單的多級庫存優(yōu)化并不能真正產(chǎn)生優(yōu)化的效果，需要對供 應鏈的組織、管理進行優(yōu)化，否則，多級庫存優(yōu)化策略效率是低下的。4 .明確采用的庫存控制策略在單庫存點的控制策略中，一般采用的是周期性檢查與連續(xù)性檢查策略。在周期性檢查庫存策略中主要有（nQ, s, R）、（S,R）、（s, S, R蹲策略，連續(xù)庫存控制策略主要有（s, Q）和（s, S）兩種策略。這些庫存控制策 略對于多級庫存控制仍然適用。但是，到目

30、前為止，關(guān)于多級庫存控制，都是基于無限能力假設(shè)的單一產(chǎn) 品的多級庫存，對于有限能力的多產(chǎn)品的庫存控制是供應鏈多級庫存控制的難點和有待解決的問題。下面我們分別從時間優(yōu)化和成本優(yōu)化的角度分別探討多級庫存的優(yōu)化控制問題。（一）基于成本優(yōu)化的多級庫存優(yōu)化基于成本優(yōu)化的多級庫存控制實際上就是確定庫存控制的有關(guān)參數(shù)：庫存檢查期、訂貨點、訂貨量。在傳統(tǒng)的多級庫存優(yōu)化方法中，主要考慮的供應鏈模式是生產(chǎn)-分銷模式。也就是供應鏈的下游部分。我們進一步把問題推廣到整個供應鏈的一般性情形，如圖8-12所示的供應鏈模型。在庫存控制中，考慮集中式(中心化)和分布式(非中心化)兩種庫存控制策略情形。在分析之前，首先確定庫存

31、成本結(jié)構(gòu)。圖8-12多級供應鏈庫存模型1,供應鏈的庫存成本結(jié)構(gòu)(1)維持庫存費用(Holding Cost) Ch。在供應鏈的每個階段都維持一定的庫存，以保證生產(chǎn)、供應的連 續(xù)性。這些庫存維持費用包括資金成本、倉庫及設(shè)備折舊費、稅收、保險金等。維持庫存費用與庫存價值 和庫存量的大小有關(guān)，其沿著供應鏈從上游到下游有一個累積的過程，如圖 8-13所示。圖8-13供應鏈維持庫存費用的累積過程hi為單位周期內(nèi)單位產(chǎn)品(零件)的維持庫存費用。如果 vi表示i級庫存量，那么，整個供應鏈的庫存維 持費用為：如果是上游供應鏈，則維持庫存費用是一個匯合的過程，而在下游供應鏈，則是分散的過程。(2)交易成本(Tr

32、ansaction Cost) Ct。即在供應鏈企業(yè)之間的交易合作過程中產(chǎn)生的各種費用，包括談判 要價、準備訂單、商品檢驗費用、傭金等。交易成本隨交易量的增加而減少。交易成本與供應鏈企業(yè)之間 的合作關(guān)系有關(guān)。通過建立一種長期的互惠合作關(guān)系有利于降低交易成本，戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的供應鏈企業(yè)之 間交易成本是最低的。(3)缺貨損失成本(Shortage Cost) Cs。缺貨損失成本是由于供不應求，即庫存 Vi小于零的時候，造成市 場機會損失以及用戶罰款等。缺貨損失成本與庫存大小有關(guān)。庫存量大，缺貨損失成本小，反之，缺貨損失成本高。為了減少缺貨損失 成本，維持一定量的庫存是必要的，但是庫存過多將增加維持庫

33、存費用。在多級供應鏈中，提高信息的共享程度、增加供需雙方的協(xié)調(diào)與溝通有利于減少缺貨帶來的損失。總的庫存成本為：C= Ch+Ct+Cs多級庫存控制的目標就是優(yōu)化總的庫存成本C,使其達到最小。2,庫存控制策略多級庫存的控制策略分為中心化控制策略和非中心化策略，以下分別加以說明。(1)中心化庫存控制目前關(guān)于多級庫存的中心化控制的策略探討不多，采用中心控制的優(yōu)勢在于能夠?qū)φ麄€供應鏈系統(tǒng)的運行有一個較全面的掌握，能夠協(xié)調(diào)各個 節(jié)點企業(yè)的庫存活動。中心化控制是將控制中心放在核心企業(yè)上，由核心企業(yè)對供應鏈系統(tǒng)的庫存進行控 制，協(xié)調(diào)上游與下游企業(yè)的庫存活動。這樣核心企業(yè)也就成了供應鏈上的數(shù)據(jù)中心(數(shù)據(jù)倉庫)，

34、擔負著 數(shù)據(jù)的集成、協(xié)調(diào)功能，如圖 8-14所示。圖8-14供應鏈中心化庫存控制模型中心化庫存優(yōu)化控制的目標是使供應鏈上總的庫存成本最低，即：理論上講，供應鏈的層次是可以無限的，即從用戶到原材料供應商，整個供應鏈是n個層次的供應鏈網(wǎng)絡(luò)模型，分一級供應商、二級供應商、 、k級供應商，然后到核心企業(yè)(組裝廠)；分銷商也可以是多層次 的，分一級分銷商、二級分銷商、三級分銷商等，最后才到用戶。但是，現(xiàn)實的供應鏈的層次并不是越多越好，而是越少越好，因此實際供應鏈的層次并不很長，采用供應-生產(chǎn)-分銷這樣的典型三層模型足夠說明供應鏈的運作問題。圖 8-15為三級庫存控制的供應鏈模型。各個零售商的需求 Dit

35、是獨立的，根據(jù)需求的變化做出的訂貨量為 Qit,各個零售商總的訂貨匯總到分銷中 心，分銷中心產(chǎn)生一個訂貨單給制造商，制造商根據(jù)產(chǎn)品決定生產(chǎn)計劃，同時對上游供應商產(chǎn)生物料需求。 整個供應鏈在制造商、分銷商、零售商三個地方存在三個庫存，這就是三級庫存。這里假設(shè)各零售商的需求為獨立需求，需求率 di與提前期LTi為同一分布的隨機變量，同時系統(tǒng)銷售同一產(chǎn)品，即為單一產(chǎn)品供 應鏈。這樣一個三級庫存控制系統(tǒng)是一個串行與并行相結(jié)合的混合型供應鏈模型，建立如下的控制模型：minCmfg+ Ccd+ Crd這里，第一項為制造商的庫存成本，第二項為分銷商的庫存成本，第三項為零售商的庫存成本。關(guān)于訂貨策略采用連續(xù)檢查還是周期性檢查的問題，原則上講兩者都是適用的，但各有特點。問題在于采 用傳統(tǒng)的訂貨策略是有關(guān)參數(shù)的確定和供應鏈環(huán)境下的庫存參數(shù)應有所不同，否則不能反映多級庫存控制 的思想。因此，不能按照傳統(tǒng)的單點庫存控制策略進行庫存優(yōu)化，必須尋找新的方法。按照傳統(tǒng)的固定量訂貨系統(tǒng)，其經(jīng)濟訂貨量為：如果我們把這個算法作為多級庫存的各個階段的供應