如何建立銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)

1、如何建立銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)銷(xiāo)售隊(duì)伍如何建立銷(xiāo)售隊(duì)伍是促進(jìn)公司成長(zhǎng)、擴(kuò)大市場(chǎng)份額和提高獲利能力的關(guān)鍵因素之一。優(yōu)秀的銷(xiāo)售部門(mén)能發(fā)現(xiàn)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。大多數(shù)消費(fèi)品公司在銷(xiāo)售隊(duì)伍的成本投入占其銷(xiāo)售額的7%，更有20%交易和促銷(xiāo)方面的開(kāi)支是被銷(xiāo)售部門(mén)用掉的。即便如此大手筆投入，卻很少有公司對(duì)自己的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)信心十足?！拔艺鎽?yīng)該把他們都炒魷魚(yú)，我們這幾年一直沒(méi)有看到什么起色?！币患覂r(jià)值50億美元的公司的首席執(zhí)行官最近抱怨，“他們到底都在干些什么？我一無(wú)所知。他們?nèi)绾螢楣緞?chuàng)造價(jià)值？我更是一無(wú)所知?！绷闶凵虩o(wú)情地相互吞并和在國(guó)際上肆意擴(kuò)張，這樣的環(huán)境下，擁有一支有能力又高效率的銷(xiāo)售隊(duì)伍去爭(zhēng)奪可見(jiàn)度、貨架位置和

2、促銷(xiāo)活動(dòng)，對(duì)于公司來(lái)說(shuō)太重要了。隨著零售商成長(zhǎng)壯大，他們?cè)桨l(fā)在意商品類(lèi)別的動(dòng)態(tài)變化、商品利潤(rùn)率、銷(xiāo)售速度、廣告宣傳、消費(fèi)者行為和利潤(rùn)他們要求供貨商做得更好。消費(fèi)品公司必須在繼續(xù)兼顧小額銷(xiāo)售客戶(hù)的同時(shí)，迎合這些需求。銷(xiāo)售隊(duì)伍為公司帶來(lái)的附加價(jià)值必須真真切切，否則就應(yīng)該精簡(jiǎn)或被取代。過(guò)去五年間，波士頓咨詢(xún)公司完成了兩百多例銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)策略方面的咨詢(xún)項(xiàng)目。這些咨詢(xún)項(xiàng)目來(lái)自各行各業(yè)，遍及世界各地，涵蓋了各種組織形式和各類(lèi)型的問(wèn)題。從中可以發(fā)現(xiàn)，決定一支強(qiáng)大而高效銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵因素，從來(lái)沒(méi)有改變：戰(zhàn)略的制定和客戶(hù)的細(xì)分，必須與經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)因素和資源分配相結(jié)合。多數(shù)情況下，那些潛力無(wú)法被調(diào)動(dòng)起來(lái)的公司，都是因?yàn)槠?/p>

3、在銷(xiāo)售方面有至少兩三處，甚至更多的“致命缺陷”。為了公司在2010年能擁有最佳的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，你必須從現(xiàn)在就開(kāi)始培養(yǎng)它。下面是應(yīng)該遵循的步驟。招募需要的，而不是已有的再想依靠傳統(tǒng)方式（如樣品、價(jià)目表和訂購(gòu)單）來(lái)提高銷(xiāo)售業(yè)績(jī)已經(jīng)不太可能了。然而，大多數(shù)銷(xiāo)售隊(duì)伍并不具備能適應(yīng)當(dāng)今營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境的基本技能。銷(xiāo)售人員必須具備經(jīng)營(yíng)一家大公司的所有能力：掌握物流、信息技術(shù)、品牌、定價(jià)和客戶(hù)服務(wù)等諸方面的知識(shí)。下列是評(píng)估和招募頂級(jí)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)時(shí)需要關(guān)注的幾方面特點(diǎn)：智力：領(lǐng)會(huì)能力，以及迅速處理信息的能力。解決問(wèn)題的技巧：分析利弊得失并能迅速找到解決方案；從以往經(jīng)驗(yàn)中認(rèn)識(shí)問(wèn)題并且能從中總結(jié)出解決問(wèn)題的分析框架。創(chuàng)造力：能夠

4、積極思考，并能提出獨(dú)創(chuàng)性意見(jiàn)。消費(fèi)者方面的知識(shí)：熱心了解消費(fèi)者需求和購(gòu)買(mǎi)行為。堅(jiān)忍不拔的意志：原則性強(qiáng)，能在壓力下保持堅(jiān)強(qiáng)，敢于堅(jiān)持有事實(shí)依據(jù)的觀(guān)點(diǎn)主張；并能兼收并蓄。綜合能力：有積點(diǎn)成線(xiàn)和跨學(xué)科跨領(lǐng)域的綜合能力。適應(yīng)能力：能應(yīng)對(duì)變化的外界情況；能針對(duì)復(fù)雜問(wèn)題提出解決方法。邏輯思維能力：驗(yàn)證各種判斷；能夠從一系列實(shí)際情況中，分析得出可信的結(jié)論。溝通能力：能和他人進(jìn)行條理清楚而又沉著的辯論探討。良好的工作記錄：具備優(yōu)異的背景和工作經(jīng)驗(yàn)。如果你現(xiàn)有的銷(xiāo)售隊(duì)伍缺少這些特質(zhì)，不要奢望他們能招聘來(lái)具備這些特質(zhì)的人才，畢竟物以類(lèi)聚。除了任用你現(xiàn)有的人員，還要尋找你真正需要的人才。這一缺陷是公司管理者最難改

5、正的，唯一的解決方案只有從上層入手。避免倒置的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)銷(xiāo)售是一門(mén)需要經(jīng)驗(yàn)傳承的行業(yè)。成功的銷(xiāo)售人員是通過(guò)向經(jīng)驗(yàn)豐富的前輩學(xué)習(xí)成長(zhǎng)起來(lái)的。但絕大多數(shù)銷(xiāo)售隊(duì)伍的組織結(jié)構(gòu)并不能適應(yīng)這種需求。多數(shù)情況下，公司把級(jí)別最低的人員派到第一線(xiàn)，而不是按照當(dāng)前銷(xiāo)售環(huán)境的要求來(lái)遴選銷(xiāo)售人員。這種做法明顯是不重視一線(xiàn)員工對(duì)公司價(jià)值主張和投資回報(bào)的分析能力。另一方面，地區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理疲于行政瑣事，無(wú)暇顧及一線(xiàn)銷(xiāo)售人員。具備一定經(jīng)驗(yàn)的銷(xiāo)售人員，往往會(huì)晉升到管理層。這就意味著在管理領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)不多的人，卻擔(dān)當(dāng)起制定戰(zhàn)略決策的任務(wù)。他們總是很快就融合到公司的組織文化中，再也看不到或不能適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的細(xì)微變化了。另外，頂尖銷(xiāo)售人員

6、經(jīng)常會(huì)被提升到管理層，盡管他們有可能不適于管理或監(jiān)督別人。如果獎(jiǎng)勵(lì)政策能很好地激勵(lì)頂尖銷(xiāo)售人員（業(yè)績(jī)提成比例增長(zhǎng)不快，但又不設(shè)定上限），那么這些問(wèn)題的最好解決方案就是鼓勵(lì)地區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理重返銷(xiāo)售一線(xiàn)。一方面他們能跟上時(shí)代的發(fā)展，另一方面公司也能從他們超群的銷(xiāo)售技巧中獲益。公司還需考慮推出一套為期至少12個(gè)月的新手培訓(xùn)項(xiàng)目，向新手們介紹銷(xiāo)售技巧、設(shè)定銷(xiāo)售目標(biāo)并全程提供指導(dǎo)（前兩三個(gè)月時(shí)間為集中指導(dǎo)培訓(xùn)）。其目的是在第一線(xiàn)傳播經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，同時(shí)消除管理層管理的中間環(huán)節(jié)。將薪酬與公司經(jīng)營(yíng)相聯(lián)系很少有公司將自己的薪酬制度與公司成長(zhǎng)和利潤(rùn)情況聯(lián)系起來(lái)。但如果有公司將薪酬制度和公司經(jīng)營(yíng)狀況聯(lián)系起來(lái)，不到六個(gè)月公

7、司的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和利潤(rùn)水平將大幅提升。有效的薪酬制度，應(yīng)該將對(duì)銷(xiāo)售隊(duì)伍的獎(jiǎng)勵(lì)同公司的發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合起來(lái)，精確而又公正地度量銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，激勵(lì)每位銷(xiāo)售人員銳意進(jìn)取，同時(shí)還能吸引并留住那些頂級(jí)員工。與此相反，一套計(jì)劃不周的薪酬制度，可能在不經(jīng)意間誤導(dǎo)銷(xiāo)售隊(duì)伍尋找錯(cuò)誤的客戶(hù)群、開(kāi)出不必要的折扣或?qū)︿N(xiāo)售人員過(guò)度激勵(lì)。這樣的制度會(huì)阻礙團(tuán)隊(duì)發(fā)展，妨礙銷(xiāo)售隊(duì)伍全面投入向客戶(hù)推薦新產(chǎn)品。它還會(huì)向銷(xiāo)售人員發(fā)出錯(cuò)誤信號(hào)：離開(kāi)銷(xiāo)售一線(xiàn)才是正確的決定。記住，成功的激勵(lì)制度必須精確、公正、簡(jiǎn)明。制度的精確性能保證對(duì)銷(xiāo)售人員的獎(jiǎng)勵(lì)完全與其銷(xiāo)售業(yè)績(jī)掛鉤。公正性能確保同樣的努力可以換來(lái)同樣的獎(jiǎng)勵(lì)。還有制度必須簡(jiǎn)明扼要不能超過(guò)四五個(gè)

8、部分的內(nèi)容這便于銷(xiāo)售人員理解、權(quán)衡和把握。激勵(lì)制度必須獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)突出者，并能從獎(jiǎng)勵(lì)中體現(xiàn)出個(gè)人業(yè)績(jī)優(yōu)劣。當(dāng)然，激勵(lì)制度也要兼顧團(tuán)隊(duì)的集體業(yè)績(jī)，因?yàn)槔缍嗳蝿?wù)銷(xiāo)售隊(duì)伍向零售商推銷(xiāo)多系列的產(chǎn)品時(shí)，需要跨行業(yè)跨產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)合作。隊(duì)伍規(guī)模要適應(yīng)市場(chǎng)變化多數(shù)銷(xiāo)售隊(duì)伍的體制過(guò)于僵化，不能適應(yīng)時(shí)刻變化的外界環(huán)境。市場(chǎng)變化太快，資源的預(yù)計(jì)需求與實(shí)際需求之間的差距，也會(huì)變得十分大或變化特別快。為了減輕銷(xiāo)售渠道變化和市場(chǎng)波動(dòng)所帶來(lái)的影響，應(yīng)該至少每?jī)赡旰硕ㄒ淮武N(xiāo)售隊(duì)伍的規(guī)模。以當(dāng)前各國(guó)不斷變化的零售行業(yè)為例，銷(xiāo)售隊(duì)伍每?jī)赡曛辽儆?0%的工作時(shí)間需要重新調(diào)整。新產(chǎn)品推出之前，是更新或調(diào)整銷(xiāo)售隊(duì)伍規(guī)模和任務(wù)重新部署的另一

9、個(gè)關(guān)鍵時(shí)期。公司經(jīng)常會(huì)在新產(chǎn)品上市之際，投入一半多的銷(xiāo)售力量。結(jié)果是，成熟商品被忽視并容易丟掉市場(chǎng)份額。為了避免銷(xiāo)售隊(duì)伍過(guò)度分散，公司應(yīng)該在擴(kuò)充銷(xiāo)售隊(duì)伍規(guī)模方面多下功夫。針對(duì)相對(duì)小的和短期的資源缺口，公司可通過(guò)調(diào)整內(nèi)部資源來(lái)解決例如，調(diào)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)人員度過(guò)經(jīng)營(yíng)忙碌時(shí)期。對(duì)于相對(duì)大的和長(zhǎng)期的資源缺口，公司可通過(guò)與代理商、分銷(xiāo)商進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)商，甚至和非競(jìng)爭(zhēng)公司達(dá)成市場(chǎng)合作協(xié)議，從而解決問(wèn)題?？蛻?hù)細(xì)分方面，靈活性也顯得至關(guān)重要。公司從經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略角度進(jìn)行客戶(hù)細(xì)分時(shí)，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵客戶(hù)的資源配置不足。為關(guān)鍵客戶(hù)配置適當(dāng)資源，能產(chǎn)生比平均分配資源高1.5到2.5倍的收益。對(duì)于非戰(zhàn)略性并逐漸萎縮的客戶(hù)，公司可以采

10、取外包策略。對(duì)于這些客戶(hù)，公司主要目標(biāo)是在確保市場(chǎng)份額的前提下，按照成本效益的原則控制萎縮的局勢(shì)。決定每一個(gè)銷(xiāo)售領(lǐng)域應(yīng)配銷(xiāo)售人員的數(shù)量，可通過(guò)由上到下和由下及上兩種方法來(lái)分析。由上到下的方法是，計(jì)算每增添一位銷(xiāo)售人員所帶來(lái)的效益和成本，直到所增的效益和所增成本相等時(shí)，就得出了銷(xiāo)售人員的最佳數(shù)目。由下及上的方法是，衡量必要的客戶(hù)接觸深度如應(yīng)該聯(lián)系多少目標(biāo)客戶(hù)，多長(zhǎng)時(shí)間應(yīng)該聯(lián)絡(luò)一次，每次聯(lián)絡(luò)需要投入多少時(shí)間和完成項(xiàng)目所需的銷(xiāo)售人員的數(shù)量。將兩方面結(jié)合起來(lái)，就能在銷(xiāo)售隊(duì)伍的長(zhǎng)期和短期規(guī)模之間求得最佳平衡。充分利用銷(xiāo)售人員工作時(shí)間銷(xiāo)售人員滿(mǎn)負(fù)荷工作時(shí)的平均成本對(duì)于任何一個(gè)公司來(lái)說(shuō)都是一項(xiàng)重要的支出。公

11、司擁有員工的工作時(shí)間，因此有必要了解這些工作時(shí)間到底是都用到了什么地方。可惜多數(shù)情況下，銷(xiāo)售人員交上來(lái)的報(bào)告總是含糊其詞，看了這些報(bào)告經(jīng)理們更是一頭霧水。工作時(shí)間就這樣被“黑洞”吞掉了。銷(xiāo)售人員經(jīng)常被繁多的行政瑣事所困。文書(shū)工作、預(yù)算、內(nèi)部會(huì)議、培訓(xùn)、出差，還有營(yíng)銷(xiāo)方面的各種要求都在吞噬著銷(xiāo)售人員本該用于開(kāi)發(fā)客戶(hù)的工作時(shí)間。為了增加銷(xiāo)售時(shí)間，首先要精簡(jiǎn)多余或過(guò)時(shí)的文書(shū)。然后考慮集中行政，以獲得規(guī)模效益和實(shí)用效益。這可能需要更多的資源投入并且工作效率也有可能暫時(shí)受影響但這筆投資終究會(huì)被證明是值得的。具體做法多種多樣，包括采用旨在精簡(jiǎn)繁文縟節(jié)的后臺(tái)辦公程序，聯(lián)絡(luò)更多的經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)完成展銷(xiāo)活動(dòng)，雇用兼職

12、人員從事低附加值工作（簡(jiǎn)單的收發(fā)工作），采用IT技術(shù)減少手寫(xiě)文件并推行辦公自動(dòng)化。要制定一套準(zhǔn)確的記錄制度，來(lái)統(tǒng)計(jì)銷(xiāo)售人員在某項(xiàng)任務(wù)中或某位客戶(hù)身上，投入或浪費(fèi)掉的時(shí)間。否則，就很難制定出行之有效的薪酬制度，更談不上實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化和工作效率最大化。讓客戶(hù)界定“附加價(jià)值”銷(xiāo)售人員靠“一張笑臉和一張?zhí)鹱臁弊弑樘煜碌娜兆?，一去不?fù)返了。現(xiàn)在，大公司開(kāi)始重新定義品牌，品牌不再只是產(chǎn)品，或是產(chǎn)品形象，而是一種全面的客戶(hù)體驗(yàn)從購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品，到使用，再到售后服務(wù)。銷(xiāo)售人員不再是向外輸送產(chǎn)品的管道，他們被看做（他們自己也會(huì)這樣認(rèn)為）是信息和解決方案的提供者。銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)將會(huì)幫助客戶(hù)和銷(xiāo)售商，提高他們對(duì)產(chǎn)品的體驗(yàn)感受。世

13、界一流的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)不再僅推銷(xiāo)產(chǎn)品，他們還要向零售商證明自己的品牌能給客戶(hù)帶來(lái)他們需要的價(jià)值。供貨商和零售商之間的高層對(duì)話(huà)十分重要，雙方可共享戰(zhàn)略目標(biāo)，認(rèn)清共同利益，為資源投入和結(jié)果評(píng)估設(shè)立特定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。這樣的高層對(duì)話(huà)必須建立在一種客觀(guān)共識(shí)基礎(chǔ)上，這一共識(shí)來(lái)自于雙方端對(duì)端的供銷(xiāo)鏈經(jīng)濟(jì)，對(duì)目標(biāo)客戶(hù)的消費(fèi)行為、不滿(mǎn)情緒和內(nèi)部創(chuàng)新的深刻認(rèn)識(shí)。對(duì)于銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)，留住重要客戶(hù)的最佳方法就是提供他們需要的價(jià)值。這需要銷(xiāo)售人員認(rèn)真考慮一些具體問(wèn)題：創(chuàng)新和新產(chǎn)品，產(chǎn)品類(lèi)別的創(chuàng)造性展示，或者精簡(jiǎn)供銷(xiāo)鏈成本從而降低產(chǎn)品價(jià)格。為銷(xiāo)售隊(duì)伍配備技術(shù)裝備多數(shù)銷(xiāo)售隊(duì)伍在技術(shù)裝備方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)地落伍于時(shí)代。很多銷(xiāo)售人員沒(méi)有移動(dòng)電話(huà)、

14、個(gè)人電腦、或者無(wú)線(xiàn)手提設(shè)備。要和客戶(hù)及時(shí)聯(lián)絡(luò)，銷(xiāo)售人員必須擁有相應(yīng)的技術(shù)配備。細(xì)心的部門(mén)經(jīng)理會(huì)發(fā)現(xiàn)這種需要的迫切性。在正確的時(shí)間里將正確的信息，傳達(dá)到銷(xiāo)售人員手中是一件十分復(fù)雜的事情，但這正是銷(xiāo)售人員的競(jìng)爭(zhēng)力所在。除了能提高銷(xiāo)售效益，技術(shù)還能提高銷(xiāo)售工作的效率。例如，一家北美公司最近剛投資配備一套新的訂單報(bào)價(jià)系統(tǒng)，大大縮短了為客戶(hù)提供報(bào)價(jià)的時(shí)間。銷(xiāo)售人員在筆記本電腦上輸入客戶(hù)信息，通過(guò)和系統(tǒng)中心聯(lián)系，第二天就可接到報(bào)價(jià)。公司還可以利用這套系統(tǒng)來(lái)統(tǒng)計(jì)成功/失敗比率，這些數(shù)據(jù)會(huì)被用于調(diào)整報(bào)價(jià)。裝備了這套系統(tǒng)后，公司面臨兩個(gè)選擇：一是裁減銷(xiāo)售隊(duì)伍，提升效率；二是重新安排銷(xiāo)售人員的工作時(shí)間，以便能進(jìn)行

15、更多的銷(xiāo)售嘗試。由于后者能夠更好地跟蹤報(bào)價(jià)的數(shù)目和成交的比例，公司決定選擇后者。越來(lái)越多的公司開(kāi)始從實(shí)時(shí)信息和公司局域網(wǎng)中獲益。無(wú)論何時(shí)何地，公司都能找到銷(xiāo)售人員。他們能每天對(duì)自己轄區(qū)里發(fā)生的具體情況做出反應(yīng)。一旦客戶(hù)提問(wèn)，他們馬上就可以用詳細(xì)的事實(shí)答復(fù)客戶(hù)，再也不是以前那種“讓我先了解一下情況，然后再給你答復(fù)”。負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的副總裁早上詢(xún)問(wèn)下屬有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)者的行動(dòng)或者脫銷(xiāo)情況，所有數(shù)據(jù)的收集和比較當(dāng)天就能完成。為了能創(chuàng)造出這一價(jià)值，IT投資應(yīng)突出重點(diǎn)而謹(jǐn)慎。避免購(gòu)買(mǎi)昂貴而龐大的IT系統(tǒng)，小額的漸進(jìn)投資才會(huì)擁有更高的成功率。隨著時(shí)間的推移，銷(xiāo)售隊(duì)伍采用實(shí)時(shí)信息系統(tǒng)所帶來(lái)的價(jià)值，便會(huì)逐漸增長(zhǎng)。確立銷(xiāo)售引

16、領(lǐng)全局的體制多數(shù)公司里，銷(xiāo)售部門(mén)總是地位不高無(wú)論在聲望、可信度方面，還是在權(quán)力方面。公司戰(zhàn)略往往是在沒(méi)有銷(xiāo)售人員參與的背景下制定的，政策優(yōu)先調(diào)整也不征求銷(xiāo)售人員意見(jiàn)，公司目標(biāo)也是在沒(méi)有銷(xiāo)售人員建議的情況下確定。銷(xiāo)售人員經(jīng)常抱怨自己只是被人利用的工具而已，對(duì)涉及到他們的規(guī)定和目標(biāo)沒(méi)有發(fā)言權(quán)。盡管這是現(xiàn)狀，但并不意味著將來(lái)也得如此。銷(xiāo)售隊(duì)伍是公司向世界展示的臉面；他們是聯(lián)系客戶(hù)和公司的橋梁。在量化銷(xiāo)售隊(duì)伍所帶來(lái)的價(jià)值時(shí)，你一定會(huì)對(duì)銷(xiāo)售隊(duì)伍所具有的潛力驚嘆不已。在提高整體工作效率的同時(shí)，一支優(yōu)秀的銷(xiāo)售隊(duì)伍能給公司帶來(lái)明顯的銷(xiāo)售增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。記住，一步一步地變革終究能夠積少成多，成就一番大事業(yè)。原文

17、經(jīng)許可摘自波士頓咨詢(xún)公司所供資料，該公司2003年登記版權(quán)。郭延航譯。-以KPI激勵(lì)銷(xiāo)售隊(duì)伍在遠(yuǎn)洋船上呆了幾天之后，林文龍感覺(jué)收獲頗豐。林是鐵行渣華深圳分公司的一個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理，他剛好完成了為期三天的海上培訓(xùn)（sea training），這是鐵行渣華船務(wù)公司為員工提供的眾多培訓(xùn)項(xiàng)目之一，主要是讓員工更深入了解船運(yùn)的全過(guò)程。作為全球最大的船公司之一，鐵行渣華在中國(guó)的業(yè)務(wù)近年來(lái)保持了高速的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。深圳分公司市場(chǎng)及銷(xiāo)售總經(jīng)理黃勇認(rèn)為，鐵行渣華取得的突出成績(jī)，和公司花大力培訓(xùn)并打造一流銷(xiāo)售隊(duì)伍、科學(xué)的業(yè)績(jī)考核方法密不可分。員工培訓(xùn)在船運(yùn)界，一般有批發(fā)和零售兩種操作模式。批發(fā)是指船公司和貨運(yùn)代理合作，由后

18、者直接銷(xiāo)售，這樣操作比較簡(jiǎn)單，但客戶(hù)反饋、售后服務(wù)質(zhì)量會(huì)打折扣。零售是船公司直接面對(duì)終端客戶(hù)，銷(xiāo)售、服務(wù)全部由船公司完成。目前鐵行渣華以零售模式為主，占了銷(xiāo)售的95%。黃勇認(rèn)為，零售使一個(gè)業(yè)務(wù)員面對(duì)更多用戶(hù)，難度更大。同時(shí)，鐵行渣華采用了業(yè)務(wù)員“一站到底”的服務(wù)模式，對(duì)同一客戶(hù)，無(wú)論他的貨出到哪里，都由一個(gè)業(yè)務(wù)員來(lái)服務(wù)?？蛻?hù)只需一個(gè)接觸點(diǎn)，但鐵行渣華的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍卻面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)?！艾F(xiàn)在很多船公司采用了按航線(xiàn)分工的做法，而我們的業(yè)務(wù)員必須對(duì)每條航線(xiàn)都了如指掌。這就是難度之所在。”為此公司對(duì)尤其是新員工進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，經(jīng)理主管可以隨時(shí)抽查，審核員工對(duì)航線(xiàn)的熟悉程度。在熟悉航線(xiàn)的基礎(chǔ)上，銷(xiāo)售隊(duì)伍必須在銷(xiāo)

19、售水平上提升。為了提高效率，業(yè)務(wù)員必須學(xué)會(huì)找到自己的目標(biāo)客戶(hù)。珠三角有成千上萬(wàn)的工廠(chǎng)，并非每個(gè)都是自己合適的潛在客戶(hù)。公司舉辦“誰(shuí)是我們的客戶(hù)”的系列培訓(xùn)中，根據(jù)“二八原則”，指導(dǎo)業(yè)務(wù)員找出這20%的企業(yè)，以及它們的決策人。力求事半功倍，避免盲目出擊?！榜雎?tīng)顧客需求”的培訓(xùn)會(huì)，培養(yǎng)業(yè)務(wù)員在和客戶(hù)交流過(guò)程中，獲取信息的能力。業(yè)務(wù)員需創(chuàng)造各種環(huán)境，鼓勵(lì)客人多講，自己不輕易打斷或者發(fā)表意見(jiàn)，力求從這種交談中找到對(duì)方的真正需求。鐵行渣華的海上培訓(xùn)享譽(yù)業(yè)內(nèi)。船公司的工作大致可分為海上和陸地兩大塊，彼此的了解不多，海上培訓(xùn)就是讓陸地員工到船上呆一段時(shí)間。鐵行渣華每年一到兩次，委派主管級(jí)以上的管理層和優(yōu)秀的

20、業(yè)務(wù)員，親自到班輪上呆上一段時(shí)間，和船長(zhǎng)和船員呆在一起，了解他們具體的作業(yè)方式，海上工作對(duì)陸上工作的影響，以加深對(duì)海運(yùn)的理解。業(yè)績(jī)考核考核和獎(jiǎng)勵(lì)制度一貫是銷(xiāo)售隊(duì)伍培養(yǎng)的重中之重。船務(wù)公司對(duì)銷(xiāo)售隊(duì)伍的績(jī)效考核是一大難點(diǎn)。和其他行業(yè)不同的是，船運(yùn)是一個(gè)跨部門(mén)、跨國(guó)度的大團(tuán)隊(duì)工作，船務(wù)的零售最注重的是過(guò)程管理和客戶(hù)關(guān)系管理。如果以業(yè)務(wù)員的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)來(lái)進(jìn)行考核，往往會(huì)導(dǎo)致急功近利的行為。另外，還需要通過(guò)考核來(lái)避免老業(yè)務(wù)員的惰性。為此，鐵行渣華制定了一套自己的KPI，力求量化各項(xiàng)指標(biāo)，對(duì)業(yè)務(wù)隊(duì)伍進(jìn)行更科學(xué)的考核，最大限度地激勵(lì)員工。鐵行渣華深圳分公司對(duì)銷(xiāo)售人員考核的KPI包括以下幾個(gè)方面：業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)能力。銷(xiāo)

21、售隊(duì)伍需要將自己客戶(hù)后兩個(gè)月的出貨量進(jìn)行預(yù)測(cè)，方便公司進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。在這個(gè)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，公司對(duì)航線(xiàn)進(jìn)行調(diào)整。公司根據(jù)業(yè)務(wù)員預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性來(lái)考評(píng)?？蛻?hù)拜訪(fǎng)。公司要求銷(xiāo)售員每月客戶(hù)拜訪(fǎng)不少于16次，這是保證現(xiàn)有業(yè)務(wù)開(kāi)展和新客戶(hù)開(kāi)發(fā)的基礎(chǔ)。運(yùn)價(jià)詢(xún)問(wèn)。銷(xiāo)售員為客戶(hù)申請(qǐng)運(yùn)價(jià)，每月不少于20個(gè)。新客戶(hù)資料。銷(xiāo)售員需要開(kāi)發(fā)新客戶(hù)并獲取客戶(hù)基本資料。每月不少于8個(gè)。電子商務(wù)應(yīng)用。引導(dǎo)客戶(hù)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)定艙，進(jìn)行提單的補(bǔ)料和打印。業(yè)務(wù)員必須保證有10%以上的客戶(hù)使用電子商務(wù)方式。物流機(jī)會(huì)。業(yè)務(wù)員通過(guò)分析客戶(hù)和市場(chǎng)，為公司尋找新的物流機(jī)會(huì)，提出合適的建議。客戶(hù)升級(jí)。在客戶(hù)對(duì)公司貢獻(xiàn)方面，業(yè)務(wù)員需要把“二八原則”中八成的普通

22、客戶(hù)盡量培養(yǎng)成二成的高端客戶(hù)。按年平均計(jì)算，每個(gè)月不少于一個(gè)。成效顯著由于銷(xiāo)售隊(duì)伍的培養(yǎng)和KPI的實(shí)施到位，鐵行渣華在華南的業(yè)務(wù)取得了多項(xiàng)成功。比如，冷凍貨品的項(xiàng)目就是一個(gè)成功的案例。兩年前，公司還沒(méi)有冷凍貨品，由于KPI要求銷(xiāo)售隊(duì)伍必須及時(shí)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)并進(jìn)行推薦，導(dǎo)致該項(xiàng)目的順利實(shí)施。到目前，在華南到東南亞航線(xiàn)冷凍貨品的運(yùn)輸上，在所有的船運(yùn)公司中，鐵行渣華已經(jīng)排到了第二位，顧客群體數(shù)量超過(guò)50個(gè)。中東航線(xiàn)是鐵行渣華華南地區(qū)的另一成功項(xiàng)目。兩年前，客戶(hù)在100個(gè)左右，平均每個(gè)客人貢獻(xiàn)100T的貨運(yùn)量。公司開(kāi)展了提升客戶(hù)質(zhì)量的項(xiàng)目，或者培養(yǎng)現(xiàn)有客戶(hù)，或者開(kāi)發(fā)新的客戶(hù)。目前客戶(hù)數(shù)量不變，但客戶(hù)貢獻(xiàn)提升

23、了一倍以上。另外，對(duì)美的提供物流方面的服務(wù)也取得了大的成功。有了KPI的硬指標(biāo)，鐵行渣華每年會(huì)淘汰部分不合格的員工，或者解聘，或者分流，保證了銷(xiāo)售隊(duì)伍的健康發(fā)展，在華南的市場(chǎng)份額已經(jīng)提升到9%左右。Jack Li-管理銷(xiāo)售隊(duì)伍，你的得分是多少？很多公司已經(jīng)開(kāi)始意識(shí)到，他們的銷(xiāo)售隊(duì)伍亟待全面提升，以便適應(yīng)越來(lái)越挑剔的客戶(hù)。但是這種改進(jìn)不可能一蹴而就。公司需要在招聘、培訓(xùn)和技術(shù)等環(huán)節(jié)投資，同時(shí)要全心全意為客戶(hù)著想。下面這張自測(cè)表，可以幫助你評(píng)估自己在當(dāng)今銷(xiāo)售環(huán)境中幾個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域中的能力表現(xiàn)。如果這幾年里你沒(méi)有關(guān)注所列領(lǐng)域，該項(xiàng)就得0分；如略有關(guān)注，得1分；而在該領(lǐng)域里達(dá)到了世界領(lǐng)先水平，得5分。1.

24、你是否已建立起一套允許你招聘所需人才，而非復(fù)制現(xiàn)有人員的制度？2.你是否將經(jīng)驗(yàn)豐富的銷(xiāo)售人員安排在第一線(xiàn)，并及時(shí)更換高層中市場(chǎng)變化的代言人？3.公司的銷(xiāo)售薪酬制度是否能與公司整體經(jīng)營(yíng)相適應(yīng)？4.你是否經(jīng)常評(píng)估銷(xiāo)售隊(duì)伍的規(guī)模，并且尤其關(guān)心銷(xiāo)售隊(duì)伍能否靈活應(yīng)對(duì)銷(xiāo)售渠道變化、市場(chǎng)變動(dòng)和新產(chǎn)品上市等情況？5.你能否把握銷(xiāo)售人員的工作時(shí)間，他們的這些時(shí)間是不是都投在高價(jià)值的工作上了？6.你的銷(xiāo)售隊(duì)伍是否了解客戶(hù)對(duì)價(jià)值的定義，他們有沒(méi)有按照客戶(hù)的要求提供價(jià)值？7.你的銷(xiāo)售隊(duì)伍是否配備了能保證其工作效果和效率的技術(shù)裝備？8.你的銷(xiāo)售人員是否能完全地融入公司，并得到了應(yīng)有的尊重？如果總分在30分以下，這表明你

25、正在失去公司成長(zhǎng)、擴(kuò)大市場(chǎng)份額和提高利潤(rùn)水平的關(guān)鍵機(jī)遇。你應(yīng)該全面認(rèn)真地考慮銷(xiāo)售隊(duì)伍建設(shè)這個(gè)問(wèn)題了。-向渠道商“借用”銷(xiāo)售隊(duì)伍任我行軟件公司于2003年底在北京、上海、廣州等幾大城市召開(kāi)了全國(guó)渠道推廣會(huì)。這家企業(yè)的產(chǎn)品銷(xiāo)售主要以分銷(xiāo)方式為主，目前在國(guó)內(nèi)已經(jīng)發(fā)展了大大小小近千家渠道商，年銷(xiāo)售額上億，是中小企業(yè)管理軟件供應(yīng)商中的領(lǐng)先者。在這家公司里，銷(xiāo)售隊(duì)伍相比起其他員工顯得有些特殊：從行政關(guān)系上，他們隸屬于各個(gè)地區(qū)的渠道商；從業(yè)務(wù)運(yùn)作上，他們又統(tǒng)一在公司的整個(gè)銷(xiāo)售大局之中。銷(xiāo)售總監(jiān)楊波介紹說(shuō)，任我行軟件在招募合作伙伴時(shí)，協(xié)助渠道商打造一個(gè)集管理、銷(xiāo)售和軟件實(shí)施為一體的“顧問(wèn)型銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)”，是至關(guān)重

26、要的一項(xiàng)承諾。隊(duì)伍2000年之后，任我行軟件推出了基于internet的電子商務(wù)整體解決方案，每套產(chǎn)品售價(jià)約在十萬(wàn)元左右。在它的創(chuàng)建者們看來(lái)，國(guó)內(nèi)大多數(shù)中小企業(yè)難以承受幾十萬(wàn)元的高端軟件成本，而經(jīng)營(yíng)低價(jià)軟件的零售店面又無(wú)法提供令人滿(mǎn)意的售后服務(wù)。任我行軟件堅(jiān)決從中端市場(chǎng)切入。其銷(xiāo)售策略是，與物流型的軟件銷(xiāo)售商合作，利用他們的渠道和自己的銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)，共同發(fā)展。從銷(xiāo)售人員的招聘開(kāi)始，任我行軟件即由各大區(qū)經(jīng)理介入，進(jìn)行“一對(duì)一”的渠道培養(yǎng)，團(tuán)隊(duì)的初步建立一般在三個(gè)月內(nèi)完成。這個(gè)“顧問(wèn)型銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)”的標(biāo)準(zhǔn)模式中包括一名銷(xiāo)售經(jīng)理、兩名銷(xiāo)售員和一名技術(shù)服務(wù)人員，人數(shù)根據(jù)當(dāng)?shù)匦枨笠?guī)模有所增減。銷(xiāo)售隊(duì)伍中每個(gè)崗位

27、的人選都有清晰定位。銷(xiāo)售員被楊波比做“哨兵”和“步兵”，因?yàn)檫@是直接與企業(yè)決策者打交道的第一關(guān)，要善于分析捕捉客戶(hù)需求并以溝通層層推進(jìn)。三條基本素質(zhì)是：形象健康、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)以及善于溝通。在團(tuán)隊(duì)中配備“后勤兵”技術(shù)服務(wù)人員，也是公司多年銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)的提煉。任我行軟件從一開(kāi)始就要求服務(wù)人員走上第一線(xiàn)，“服務(wù)做得好一方面提升了企業(yè)的品牌，另一方面創(chuàng)造了更多的商機(jī)?！睏畈◤?qiáng)調(diào)服務(wù)人員也必須具備一定的銷(xiāo)售素質(zhì)。對(duì)于最后一錘定音的“將領(lǐng)”銷(xiāo)售主管，業(yè)務(wù)能力和管理能力則缺一不可?！颁N(xiāo)售計(jì)劃訂得好，不會(huì)帶團(tuán)隊(duì)也沒(méi)用?！睏畈ㄕJ(rèn)為主管在關(guān)鍵時(shí)刻要能解決一線(xiàn)人員的棘手問(wèn)題，除了保證銷(xiāo)售計(jì)劃的順利制定和實(shí)施，還要善于激發(fā)下屬的潛力和上進(jìn)心，幫助他們樹(shù)立職業(yè)生涯的發(fā)展目標(biāo)。培訓(xùn)由于產(chǎn)品系列中包括ERP、CRM等管理軟件，所以任我行一直強(qiáng)調(diào)建立“顧問(wèn)型的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)”。所謂“顧問(wèn)型”，實(shí)際上是要求銷(xiāo)售人員熟悉各種軟件的功能和應(yīng)用，并能夠幫助用戶(hù)根據(jù)自己企業(yè)規(guī)模的大小和發(fā)展階段推薦適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，并不需要太多的專(zhuān)業(yè)背景。楊波提到，現(xiàn)在公司招聘更為看重的是應(yīng)聘者主動(dòng)學(xué)習(xí)的欲望和