績效管理的發(fā)展及演變

1、績效考核二OO八年一月俊龍餐飲經(jīng)營管理有限公司績效管理的發(fā)展及演變國外績效考核發(fā)展概況國外績效考核的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個(gè)時(shí)期：成本績效考核時(shí)期（從19世紀(jì)到20世紀(jì)初）、財(cái)務(wù)績效考核時(shí)期（從20世紀(jì)初到20世紀(jì)90年代）和績效考核指標(biāo)體系的創(chuàng)新時(shí)期（從20世紀(jì)到90年代至今）。成本績效考核時(shí)期早期的成本思想與簡半日的成本計(jì)算是隨著商品貨幣經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)而萌芽的，是在自然經(jīng)濟(jì)的束縛之下形成與發(fā)展起來的。早期的成本思想是一種簡單的以本求利思想，成本計(jì)算也是一簡單的以盈利為目的計(jì)算。這一階段的經(jīng)營績效考核指標(biāo)就是成本，標(biāo)準(zhǔn)成本制度的建立，標(biāo)志著由被動(dòng)的事后系統(tǒng)反映分析轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極、主動(dòng)的事前預(yù)算和事中控制，

2、達(dá)到了對(duì)成本進(jìn)行管理的目的，成本控制的狀況即標(biāo)準(zhǔn)成本的執(zhí)行情況和差異分析結(jié)果成為該時(shí)期考評(píng)企業(yè)經(jīng)營績效的主要指標(biāo)。財(cái)務(wù)績效考核時(shí)期20世紀(jì)初，資本主義市場經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展時(shí)期，自由競爭已過渡到了壟斷競爭，這一時(shí)期從事多種經(jīng)營的綜合性企業(yè)發(fā)展起來了，為企業(yè)績效考核指標(biāo)體系進(jìn)一步創(chuàng)新提供了機(jī)會(huì)。20世紀(jì)60年代以前，運(yùn)用得比較廣泛的財(cái)務(wù)績效考核指標(biāo)是銷售利潤率。這是因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)的情況下，許多控股公司的重點(diǎn)目標(biāo)是稅負(fù)最小化，母公司一般只注重了公司的現(xiàn)金流量而極少關(guān)心其績效考核問題，許多控股公司出于成本效益及方便管理的考慮，通常借助于“投資中心”或“利潤中心”，實(shí)施對(duì)子公司的管理與控制。20世紀(jì)80年

3、代后，對(duì)企業(yè)經(jīng)營績效的考核形成了以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主、非財(cái)務(wù)指標(biāo)為補(bǔ)充的考核體系。非常重視過程能力、產(chǎn)品生產(chǎn)周期、客戶滿意度、保修成本等考核指標(biāo)。然而，他們的注意力基本上還有集中在如何解決生產(chǎn)問題、而不是客戶的要求以及客戶的忠誠度上，更為重要的是對(duì)管理者的補(bǔ)償主要依據(jù)財(cái)務(wù)績效而不是工作質(zhì)量業(yè)績。因此，這是一個(gè)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主、非財(cái)務(wù)指標(biāo)為補(bǔ)充的績效考核時(shí)期?？冃Э己藙?chuàng)新時(shí)期20世紀(jì)90年代以來，歐美的一些大公司發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的主要依賴于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的績效考核體系不能有效地解決企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)時(shí)期進(jìn)步與成長中的種種問題，非常有必要建立一套新的績效考核體系。而新體系的核心是在確定公司戰(zhàn)略、考評(píng)經(jīng)營績效時(shí)，同等對(duì)待或

4、更為重視質(zhì)量、市場份額和其他非財(cái)務(wù)性考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，而不是當(dāng)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與非財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生矛盾時(shí)，總是以財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在很大程度上取決于企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力，客戶的滿意度，生產(chǎn)產(chǎn)品、過程及管理創(chuàng)新，內(nèi)部經(jīng)營效率的提高，人力資本的開發(fā)和利用等。羅伯特S，卡普蘭與戴維P，諾頓等研究的評(píng)衡計(jì)分卡為績效考核指標(biāo)體系的創(chuàng)新作出了重要貢獻(xiàn)。我國績效考核發(fā)展概況我國企業(yè)重視績效考核是最近幾年的事，從中國企業(yè)邁向市場經(jīng)濟(jì)的這些年來看，績效考核大致經(jīng)歷了以下四個(gè)發(fā)展階段：平均主義思想下的獎(jiǎng)懲調(diào)劑階段這一階段幾乎沒有正式的考核，基本實(shí)行平均主義，誰作出特殊貢獻(xiàn)，則對(duì)之有特別獎(jiǎng)勵(lì)；誰犯了重

5、大過失對(duì)其懲罰，以有限的獎(jiǎng)懲作為調(diào)劑。主觀考核階段一些起步較早的民營企業(yè)認(rèn)識(shí)到必須打破平均主義，實(shí)行靈活的考核與分配機(jī)制，且必須依據(jù)能力與貢獻(xiàn)來確定報(bào)酬，拉開收入分配的差距，但是在這個(gè)階段，企業(yè)缺乏理性管理基礎(chǔ)，人情化管理色彩濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果和收入分配都是老板一個(gè)人說了算。德能勤績考核階段一些企業(yè)認(rèn)識(shí)到考核應(yīng)當(dāng)綜合考察多個(gè)面，不僅包括工作的結(jié)果，還包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。目前中國多數(shù)企業(yè)的績效考核都采用這種國家公務(wù)員形式的“德能勤績”模式。但這種考核模式存在的問題是：考核指標(biāo)龐雜、沒有針對(duì)性（統(tǒng)一劃齊）、沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)、考核重點(diǎn)不突出。考核不能真正反映員工的業(yè)

6、績，往往“老好人”、“庸人”的考核分?jǐn)?shù)反而最高。量化考核與目標(biāo)考核階段客觀、量化的考核可以說是近來很多企業(yè)管理的重點(diǎn)，用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來考核員工實(shí)際完成的績效，以達(dá)到績效改善的目的。這種標(biāo)準(zhǔn)是具體的、客觀的、基本可量化的。這一階段可以說是績效考核科學(xué)化的初級(jí)階段?？↓埐惋嫿?jīng)營管理公司績效管理的概念績效管理及考核績效管理是對(duì)績效實(shí)現(xiàn)過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動(dòng)?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標(biāo)的一種管理活動(dòng)。一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的績效管理應(yīng)該具有什么特點(diǎn)呢？對(duì)世界優(yōu)秀企業(yè)的大

7、量研究資料顯示：這些全球最優(yōu)秀的企業(yè)，其績效管理都具有相同的四個(gè)基本要素：明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略、進(jìn)取性強(qiáng)又可衡量的目標(biāo)、透明而有效的績效溝通和績效評(píng)價(jià)、迅速而廣泛的績效成績應(yīng)用。明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略正確和清晰的戰(zhàn)略就如同航燈一樣，能讓員工朝一致和正確的方向前進(jìn)，志向高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略能讓員工非常清楚地感受企業(yè)宏大的發(fā)展方向和目標(biāo)，能最大限度地調(diào)動(dòng)和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。進(jìn)取性強(qiáng)有力又可衡量的目標(biāo)大多數(shù)企業(yè)都會(huì)制定兩套目標(biāo)，一套是必須要達(dá)到的基本目標(biāo)（生命線目標(biāo)），一大套是要經(jīng)過努力才能達(dá)到的挑戰(zhàn)性目標(biāo)（期望目標(biāo)）。目標(biāo)制定得太高和太低都沒有什么意義：目標(biāo)太高

8、會(huì)讓人望塵莫及，產(chǎn)生畏懼感：目標(biāo)太低又會(huì)讓人輕松懈怠，無所追求。透明而有效的績效溝通和績效評(píng)價(jià)·績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效溝通的主要目的在于改善及增強(qiáng)考核者與被考核者之間的關(guān)系：分析、確認(rèn)、顯示被考核者的強(qiáng)項(xiàng)及弱點(diǎn)，幫助被考核者善用強(qiáng)項(xiàng)與改進(jìn)弱點(diǎn)；明晰被考核者發(fā)展及訓(xùn)練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考核者階層的工作表現(xiàn)，為被考核者訂立下階段的目標(biāo)，作為日后工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。·在績效溝通中，可能會(huì)因?yàn)楸豢己苏卟徽J(rèn)可自己某些不足發(fā)生爭執(zhí)。這要求考核人應(yīng)事前根據(jù)自評(píng)結(jié)果找出可能產(chǎn)生爭執(zhí)的項(xiàng)目，并對(duì)相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行客觀與廣泛的調(diào)查，這樣，在出現(xiàn)爭執(zhí)時(shí)，才能做到有理

9、有據(jù)。·基于績效溝通基礎(chǔ)之上的績效評(píng)價(jià)是績效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷的基礎(chǔ)上形成考核成績，并將績效成績反饋給員工的一種工作制度。迅速而廣泛的績效成績應(yīng)用·目前，大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行績效管理的主要目的是為了績效薪酬的分配。而實(shí)際上，對(duì)績效成績的利用包括以下六個(gè)方面：工資調(diào)整、績效薪酬分配、層級(jí)晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)、激活沉淀和指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展。迅速地應(yīng)用績效成績主要是為了保證有效的激勵(lì)周期，使員工能快速感受到自己創(chuàng)造的優(yōu)秀績效所速寫為的各種回報(bào)。·績效管理的

10、核心是績效考核?？冃Э己耸侨藗?cè)诠芾砘顒?dòng)中最常用的概念之一，績效可以在組織的不同層次上表現(xiàn)出來。比如，從組織整體的層次上，股東和潛在的投資人關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，特別是股東回報(bào)；政府關(guān)注的是組織提供的就業(yè)崗位，是否遵守了環(huán)境保護(hù)法規(guī)等；員工關(guān)注的是工作的穩(wěn)定和薪酬?duì)顩r等。這些都是組織層次績效的體現(xiàn)。·績效考核是指識(shí)別、觀察、測量和開發(fā)組織中人的績效的過程，是績效管理系統(tǒng)中的核心環(huán)節(jié)。它是一種重要的管理工具，與計(jì)劃、組織、指揮和控制等主要管理職能密切相關(guān)，是組織決定獎(jiǎng)?wù)?、晉升、培訓(xùn)及解雇的重要依據(jù)，因而備受世界工業(yè)管理學(xué)家們的關(guān)注。經(jīng)過實(shí)踐的進(jìn)步和理論的推動(dòng)，績效考核方面現(xiàn)在已經(jīng)取得了相

11、當(dāng)多的成果，并且成為企業(yè)鼓勵(lì)員工、獲取競爭優(yōu)勢的一個(gè)重要方式?？冃Э己死碚擉w系系統(tǒng)考核理論系統(tǒng)考核理論是把考核對(duì)象看成一個(gè)系統(tǒng)，指標(biāo)、權(quán)重、方法均應(yīng)按系統(tǒng)最優(yōu)的方法進(jìn)行運(yùn)作。把現(xiàn)代企業(yè)看作一個(gè)系統(tǒng)，通過對(duì)該系統(tǒng)行為和結(jié)果的分析使之與系統(tǒng)有關(guān)的績效指標(biāo)、考核權(quán)重、考核方法等均按系統(tǒng)最優(yōu)的方法進(jìn)行運(yùn)作，對(duì)提高考核質(zhì)量無疑是有益的。任何系統(tǒng)教師是一個(gè)轉(zhuǎn)換機(jī)構(gòu)，即把一定的輸入轉(zhuǎn)換為一定的輸出，再進(jìn)一步地反饋到輸入，如此反復(fù)運(yùn)轉(zhuǎn)，這樣，系統(tǒng)的全部活動(dòng)歸結(jié)為輸入、運(yùn)行、輸出和反饋四個(gè)部分。系統(tǒng)結(jié)果與行為結(jié)構(gòu)說明如圖1-1所示環(huán)境 運(yùn)行輸入 輸出 反饋 系統(tǒng)轉(zhuǎn)換機(jī)構(gòu)圖1-1 系統(tǒng)行為結(jié)構(gòu)圖目標(biāo)一致性理論目標(biāo)

12、一致性理論指的是在績效考評(píng)過程中，組織（企業(yè)）目標(biāo)、績效指標(biāo)和考核目標(biāo)的三者之間要取得一致，這是實(shí)施有效的績效考核的前提與必要條件。三者的關(guān)系如圖1-2所示。企業(yè)目標(biāo)考核目標(biāo)績效指標(biāo)圖1-2企業(yè)目標(biāo)、績效指標(biāo)和考評(píng)目的關(guān)系圖績效考核目標(biāo)一致性理論體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：績效指標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的一致性績效指標(biāo)的內(nèi)容是否根據(jù)企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行了科學(xué)的分析，是否反映目標(biāo)的實(shí)質(zhì)含義，是否建立了一套能夠反映企業(yè)目標(biāo)與整體效率的多方面、多層次有機(jī)聯(lián)系的考核體系。要做到一致性，績效指標(biāo)的內(nèi)容不僅要能夠正確評(píng)價(jià)系統(tǒng)（企業(yè)員工）輸出對(duì)企業(yè)目標(biāo)值的實(shí)現(xiàn)程度，而且能引導(dǎo)系統(tǒng)朝正確的方向發(fā)展?？冃е笜?biāo)與考核目的一致性績效指標(biāo)是一組

13、既獨(dú)立又相關(guān)能較完整表達(dá)考核要求的考核因子。因此，績效指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)考核內(nèi)容、考核要求與考核目的?？己四康呐c企業(yè)目標(biāo)的一致性績效指標(biāo)既要與企業(yè)目標(biāo)一致，又要與考核目的一致，這就要求考核目的與企業(yè)目標(biāo)也要具有良好的一致性。否則，設(shè)計(jì)績效指標(biāo)體系過程將出現(xiàn)難以兩相適應(yīng)的局面，最終將導(dǎo)致考核工作的失敗。企業(yè)目標(biāo)決定了一切活動(dòng)，考核工作必須服務(wù)于企業(yè)目標(biāo)，考核只是一種手段，為考核而考核是毫無價(jià)值的。因此，考核目的和企業(yè)目標(biāo)的一致性也是目標(biāo)一致性原理所要求的。定量與定性相結(jié)合理論在績效考核過程中，對(duì)信息的收集和處理的操作方式有兩種，即定量考核和定性考核。定量考核定量考核是以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要

14、信息來源，建立績效考核數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)手段求得考核結(jié)果，并以數(shù)量的形式表示出來。·定量考核的優(yōu)點(diǎn)可以擺脫個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和主觀意識(shí)的影響，具有相當(dāng)?shù)目陀^性和可靠性。對(duì)于復(fù)雜或多變的過程，還可借助計(jì)算機(jī)等來解決龐大的數(shù)據(jù)運(yùn)算問題，提高了考核的可行性和時(shí)效性。·定量考核的缺點(diǎn)對(duì)于數(shù)據(jù)不夠可靠或者難以量化的考核項(xiàng)目，定量考核結(jié)果就難以達(dá)到客觀和準(zhǔn)確的要求。另外，定量考核的過程不夠靈活，難以發(fā)揮大的智力對(duì)考核的作用。定性考核定性考核也稱為專家考核。它是由考核主體對(duì)系統(tǒng)的輸出作出主觀的分析，直接給考核對(duì)象打分或作出模糊的判斷，如很好、好、一般、不太好或不好。定性考核完全依據(jù)考核主體的知識(shí)和經(jīng)

15、驗(yàn)來作出判斷和評(píng)價(jià)，容易受各種主觀因素的影響。所以在實(shí)際工作中，定性考核經(jīng)常集體共同進(jìn)行，彼此相互補(bǔ)充，以得到一個(gè)相對(duì)比效完善的結(jié)論。另外，定性考核還要求考核主體是個(gè)別專家，對(duì)考核對(duì)象所從事的工作相當(dāng)內(nèi)行，能夠從大量感性經(jīng)驗(yàn)資料和不完整的數(shù)據(jù)資料中分析出事物的本質(zhì)。·定性考核的優(yōu)點(diǎn)不受統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的限制，可以充分發(fā)揮人的智慧和經(jīng)驗(yàn)，綜合更多的因素，把問題考核得更加全面，避免或減少統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可能產(chǎn)生的片面性和局限性。·定性考核的缺點(diǎn)考核結(jié)果容易受考核主體主觀意識(shí)的影響和經(jīng)驗(yàn)的局限，其客觀性和準(zhǔn)確性在很大程度上取決于考核主體的個(gè)人素質(zhì)；考核結(jié)果的穩(wěn)定性不夠，特別是在不夠民主的環(huán)境中，

16、武斷的主觀判斷經(jīng)常造成嚴(yán)重的不公平，從而挫傷了員工的積極性，影響了組織的發(fā)展。定量考核和定性考核相結(jié)合制定健全的績效考核制度的出發(fā)點(diǎn)，就是要努力克服考核的主觀性，實(shí)現(xiàn)客觀性考核，以發(fā)揮績效考核應(yīng)有的作用。在實(shí)際績效考核的工作中，不會(huì)單純使用定性考核或定量考核，而是將兩種方法的長處加以綜合應(yīng)用，彌補(bǔ)各自的不足。在數(shù)據(jù)比較充足的情況下，以定量考核為主，輔以定性考核；在數(shù)據(jù)比較缺乏的情況下，以定性考核為主，輔以定量考核。定量考核也有一個(gè)定性分析的過程，定性考核中應(yīng)用的模糊數(shù)學(xué)，也有定量的計(jì)算過程，二者是相互依存的關(guān)系數(shù)，建立考核指標(biāo)體系的時(shí)候，應(yīng)盡量實(shí)行量化，收集相關(guān)的統(tǒng)計(jì)資料，提高考核結(jié)果的精確度

17、。同時(shí)，應(yīng)針對(duì)考核對(duì)象的具體情況，將定量考核和定性考核技術(shù)有效的結(jié)合起來。層次結(jié)構(gòu)分析理論層次結(jié)構(gòu)分析理論是由美國運(yùn)籌學(xué)家匹茲堡大學(xué)的教授于20世紀(jì)70年代提出的一種決策方法。它將考核對(duì)象或問題視為一個(gè)系統(tǒng)，根據(jù)問題的性質(zhì)和想要達(dá)到的總目標(biāo)，將問題分解成不同的組成要素，并按照要素間的相互關(guān)聯(lián)度及隸屬關(guān)系，將要素按不同層次聚集組合，從而形成一個(gè)多層次的分析結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，把問題條理化、層次化。AHP方法的步驟階梯層次結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)層次分析法的缺點(diǎn)俊龍餐飲經(jīng)營管理公司績效管理的作用及意義人們?yōu)槭裁床幌矚g績效評(píng)估事實(shí)上，管理者和員工從心理都不太喜歡績效評(píng)估。因?yàn)楫?dāng)一個(gè)人知道自己將要被別人評(píng)價(jià)時(shí)，呀者當(dāng)一個(gè)人評(píng)

18、價(jià)別人時(shí)，往往會(huì)感到有些焦慮，而績效評(píng)估就是一個(gè)評(píng)價(jià)與被評(píng)價(jià)的過程，所以由此而產(chǎn)生的焦慮是不可避免的。這種焦慮有時(shí)會(huì)引起對(duì)評(píng)估的回避，甚至抵觸。人們不喜歡績效評(píng)估的另一個(gè)原因是他們沒有意識(shí)到這件事情的必要性與重要性。許多管理者對(duì)績效評(píng)估持懷疑態(tài)度，他們始終在問：績效評(píng)估對(duì)我們到底有什么用？包括被評(píng)估者也常常對(duì)績效評(píng)估的作用持懷疑和回避態(tài)度。被評(píng)估者的焦慮人們的內(nèi)心往往處于一種矛盾狀態(tài)中，既想成為“第一”，又害怕由于杰出的績效而遭到打擊。人們也常常擔(dān)心一次不良的績效記錄不僅會(huì)帶來目前的懲罰，往往還會(huì)在主管心目中形成不良的印象，會(huì)影響對(duì)自己未來績效的評(píng)估，甚至?xí)绊懻麄€(gè)職業(yè)生涯。人們常常希望自己與

19、眾不同的能力被公司發(fā)現(xiàn)并得到高于其他人的待遇，又想回避績效評(píng)估給個(gè)人帶來壓力。被評(píng)估者的焦慮常常表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：·由于對(duì)結(jié)果的不可控性帶來的擔(dān)心?？冃гu(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的不確定性，讓被評(píng)估者感覺自己是否能在績效評(píng)估中取得好成績完全不是由自己所能控制的，不知道自己到底該做到什么程度才算是好的績效。·對(duì)批評(píng)或懲罰的焦慮。很多員工害怕評(píng)估，主要是因?yàn)閾?dān)心評(píng)估的后果。平?？赡苡行┦伦龅貌⒉荒軌蜃屔霞?jí)完全滿意，因此到了評(píng)估的時(shí)候就擔(dān)心上級(jí)會(huì)來個(gè)“秋后算賬”。·害怕自己的弱點(diǎn)暴露出來，任何人都害怕自己的缺點(diǎn)或弱點(diǎn)被別人知道，而評(píng)估恰恰提供了這樣的機(jī)會(huì)。如果對(duì)評(píng)估的結(jié)果沒有相應(yīng)的保密

20、措施，使其散布的范圍過廣，就會(huì)給某些被評(píng)估者帶來不必要的傷害。主管人員的焦慮來源主管人員在績效評(píng)估中常常充當(dāng)評(píng)估者的角色，是績效評(píng)估的主要實(shí)施者。如果沒有主管人員的積極參與，績效評(píng)估也就無法開展了。然而主管人員常常是由一被動(dòng)參與到評(píng)估中來，他們不喜歡績效評(píng)估通常因?yàn)檫@幾個(gè)方面的原因：·認(rèn)為這件事情沒有意義。很多主管都認(rèn)為，績效評(píng)估中他們要填寫許多表格，這純粹是一種乏味的文書工作，對(duì)自己的管理工作沒有任何幫助，只會(huì)評(píng)估中，他們并沒有獲得任何益處，因此他們有理由不喜歡這件事情。·擔(dān)心由于這件事情會(huì)與員工發(fā)生沖突。在對(duì)人評(píng)估的過程中，難免有時(shí)會(huì)意見不一致。許多人不喜歡發(fā)生沖突，對(duì)

21、員工的評(píng)估有時(shí)會(huì)引起與員工的爭論，或者評(píng)估結(jié)果會(huì)在員工之間引發(fā)矛盾，這些都是某些主管人員不愿看到的尷尬局面。·對(duì)績效評(píng)估的原理、流程、制度、方法和工具不理解，對(duì)評(píng)估工作持懷疑態(tài)度。為什么需要績效管理隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)面臨前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，競爭越來越激烈。企業(yè)管理者只能更加關(guān)注以結(jié)果為導(dǎo)向的經(jīng)營業(yè)績，才能在競爭中求得生存和發(fā)展。圍繞如何確保經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，促使績效管理越來越得到重視，并成為企業(yè)管理的重點(diǎn)，可以毫不夸張地說企業(yè)管理都可落實(shí)到以績效管理為基礎(chǔ)的管理。無論從組織的角度，還是從管理或者員工角度，我們都需要績效管理。組織為什么需要績效管理從整個(gè)組織的角度來看，組織的

22、目標(biāo)被分解為各個(gè)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)以及各個(gè)職位上的每個(gè)工作者的目標(biāo)；而個(gè)人目標(biāo)的達(dá)成構(gòu)成了業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的達(dá)成，組織的整個(gè)目標(biāo)是由各個(gè)業(yè)務(wù)單元的績效來支持的，也就是由每個(gè)員工的績效來支持的。組織要關(guān)心以下問題：·組織需要將目標(biāo)有效地分解給各個(gè)業(yè)務(wù)單元和各個(gè)員工，并使各個(gè)業(yè)務(wù)單元和員工都積極向著共同的組織目標(biāo)努力。·組織需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過程中各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)品，及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問題并予以解決。·組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成目標(biāo)。一方面，通過人員的調(diào)配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有人員的培訓(xùn)和發(fā)展，增強(qiáng)組織

23、的整體實(shí)力。管理者為什么需要績效管理管理者承擔(dān)著組織賦予的目標(biāo)，而每個(gè)管理者都是通過自己的業(yè)務(wù)單元或者團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)自己的管理目標(biāo)的。管理者都渴望在管理上取得成功，因此需要通過績效管理達(dá)成如下目的：·管理者需要有機(jī)會(huì)將組織的目標(biāo)傳遞給團(tuán)隊(duì)中的員工，并取得他們對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同，以便團(tuán)隊(duì)成員能夠共同朝著目標(biāo)努力。·管理者需要有機(jī)會(huì)告訴員工自己對(duì)他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，哪些工作員工自己可以作出決策。管理者也需要讓員工知道各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么。·管理者還常常希望能夠掌握一些必要的信息。這些信息既有關(guān)于工作計(jì)劃和執(zhí)行情況的，包括現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)中哪些事情運(yùn)行良好，哪些

24、事情出了問題等；也有關(guān)于每個(gè)員工的狀況的，包括這些員工是否能勝任工作，他們?cè)诠ぷ髦行枰玫绞裁粗С趾蛶椭?，他們的哪些方面有待提高。員工為什么需要績效管理當(dāng)我們很好地理解了員工對(duì)工作的內(nèi)在需要之后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)績效評(píng)估與管理對(duì)于員工來說，也是他們成長過程中所必需的。·參照馬斯洛的需要層次理論，當(dāng)員工在基本的生理需要得到滿足之后，更多的高級(jí)需要有待于滿足。其實(shí)每個(gè)員工內(nèi)心都希望了解自己的績效，了解自己的工作做得怎么樣，了解公司、上級(jí)、他人對(duì)自己的評(píng)價(jià)。·員工希望自己的工作績效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重。另外，員工也需要了解自己目前有待提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善?？?/p>

25、之，關(guān)注績效管理是市場經(jīng)濟(jì)競爭業(yè)績導(dǎo)向下的必然要求，也是提高企業(yè)管理水平的必然要求。沒有評(píng)估，就沒有管理?？冃Э己嗽诮M織中的重要作用績效考核是人員任用的依據(jù)人員任用的標(biāo)準(zhǔn)是德才兼?zhèn)洌藛T任用的原則是因事?lián)袢?、用人所長、容人所短。要想判斷人員的德才狀況、長處短處，進(jìn)而分析其適合何種職位，必須經(jīng)過考核，對(duì)人員的政法素質(zhì)、思想素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并在此基礎(chǔ)上對(duì)人員的能力和專長進(jìn)行推斷。也就是說，績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是用人的主要前提和依據(jù)?？冃Э己耸菦Q定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)人員調(diào)配之前，必須了解人員使用的狀況、人事配合的程度，其手段是績效考核。通過全面

26、、嚴(yán)格的考核，如果發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已超過所在職位的要求，而適合擔(dān)任更具挑戰(zhàn)性的職位，則可晉升；如果發(fā)現(xiàn)另一些人的素質(zhì)和能力已不能達(dá)到現(xiàn)職的要求，則應(yīng)降職；如果發(fā)現(xiàn)還有一類人用非所長，或其素質(zhì)和能力已發(fā)生了跨職系的變化，則可進(jìn)行橫向調(diào)動(dòng)?？冃Э己耸沁M(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù)人員培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的基本手段，但培訓(xùn)應(yīng)有針對(duì)性，要針對(duì)人員的短處進(jìn)行補(bǔ)充學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。因此，培訓(xùn)的前提是準(zhǔn)確地了解各類人員的素質(zhì)和能力，了解其知識(shí)和能力結(jié)構(gòu)、優(yōu)勢和劣勢、需要什么、缺少什么，也就是進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，為此也必須對(duì)人員進(jìn)行考核。同時(shí)，考核也是判斷培訓(xùn)效果的主要手段?？冃Э己耸谴_定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù)按勞分配是公認(rèn)的企業(yè)員

27、工的公配原則，不言而喻，準(zhǔn)確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)量是實(shí)行按勞分配的前提。沒有考核，報(bào)酬就沒有依據(jù)。沒有考核結(jié)果為依據(jù)的報(bào)酬，就不是真正的勞動(dòng)報(bào)酬。績效考核是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的手段考核本身就是一種激勵(lì)因素，通過考核，肯定成績，肯定進(jìn)步，指出長處，鼓舞斗志，堅(jiān)定信心；通過考核，指出缺點(diǎn)和不足，批評(píng)過失和錯(cuò)誤，指明努力的方向，鞭策后進(jìn)，促進(jìn)進(jìn)取。只有這樣，才能使廣大員工保持旺盛的工作熱情，出色地完成組織目標(biāo)。績效考核促進(jìn)溝通在績效考核中，員工的實(shí)際工作表現(xiàn)經(jīng)過上級(jí)的考察與測試，將其結(jié)果向被評(píng)員工反饋，并聽取其說明和申訴。因此，績效考核具有促進(jìn)上、下級(jí)間溝通，了解彼此對(duì)對(duì)方期望的作用?？冃Э己说慕Y(jié)果可

28、提供給生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、財(cái)務(wù)等其他職能部門，以供制定有關(guān)決策時(shí)作出參考績效考核是平等競爭的前提企業(yè)有良好的績效考核依據(jù)，是平等競爭的前提，它使每位員工能夠在一個(gè)公平、公正的環(huán)境下開展競爭，提高各自的績效，從而提高企業(yè)的競爭力。 績效崗位職責(zé)績效總監(jiān)崗位職責(zé) 績效考核是反映企業(yè)員工工作成績的一把測量尺，而績效總監(jiān)則是握有、保管這把尺子的人?？冃Э己巳藛T崗位職責(zé)績效考核人員是績效管理工作主要的執(zhí)行人之一，對(duì)協(xié)調(diào)和輔助企業(yè)內(nèi)各部門績效考核工作開展負(fù)有不可推卸的責(zé)任。績效管理制度員工績效考核管理制度總則考核目的通過對(duì)個(gè)人績效進(jìn)行管理和評(píng)估，提高個(gè)人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，最終

29、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。考核對(duì)象本考核制度適用于所有正式聘用員工。考核原則本考核制度遵循以下原則。·公開的原則考核過程公開化、制度化。·客觀性原則用事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)說話，切忌帶入個(gè)人主觀因素或武斷猜想。·溝通的原則考核人在對(duì)被考核者進(jìn)行績效考核的過程中，需要與被考核者進(jìn)行充分溝通，聽取被考核者對(duì)自己工作的評(píng)價(jià)與意見，使考核結(jié)果公正、合理，能夠促進(jìn)績效改善。·時(shí)效性原則績效考核是對(duì)考核期內(nèi)工作成果的綜合評(píng)價(jià)，不應(yīng)將本考核期之前的表現(xiàn)強(qiáng)加于本次的考核結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個(gè)成果來代替整個(gè)考核期的業(yè)績。考核用途本公司考核各級(jí)員工成績的記錄，作為升職、升級(jí)

30、、調(diào)動(dòng)、退職、核薪及發(fā)放年終獎(jiǎng)金的重要依據(jù)?？己酥芷谝陨先藛T依企業(yè)章程辦理外，本公司其他各級(jí)員工的考核均分為月度考核?？己岁P(guān)系·被考核者是指接受考核的對(duì)象，包括商配總經(jīng)理、加工部經(jīng)理和普通員工。·績效考核者是被考核者的直接管理上級(jí)，績效考核者需要熟練掌握績效考核相關(guān)表格、流程、考核制度，做到與被考核者的及時(shí)溝通與反饋，公正地完成考核工作。·考核結(jié)果審核者是考核者的直接上級(jí)，即被考核者的跨級(jí)上級(jí)，其主要作用是對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行審核，接受被考核者對(duì)考核結(jié)果的申述。·人力資源部組織并派專人監(jiān)督各部門績效考核實(shí)施過程，并將評(píng)估結(jié)果匯總上報(bào)董事長總經(jīng)理審定。·

31、;董事長總經(jīng)理是考核結(jié)果的最終審定者?？冃Э己藘?nèi)容績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)成包括以下4個(gè)方面，在不同的考核期，針對(duì)不同的考核崗位，可選取不同的指標(biāo)組合。·財(cái)務(wù)指標(biāo)公司商配考核期的收入和利潤目標(biāo)完成情況。·實(shí)體指標(biāo)實(shí)體、供應(yīng)商滿意度及市場維護(hù)相關(guān)指標(biāo)的完成情況。·內(nèi)部過程指標(biāo)部門或崗位的考核期重點(diǎn)工作的完成情況。·學(xué)習(xí)成長指標(biāo)部門或崗位業(yè)務(wù)能力和創(chuàng)新能力的提升情況?？冃Э己酥笜?biāo)確定確定商配考核期內(nèi)重點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)和核心舉措，具體包括以下4點(diǎn)。·根據(jù)公司重點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)和核心戰(zhàn)略舉措，確定商配的目標(biāo)和核心支持舉措。·根據(jù)商配核心舉措，確定分解到崗位的

32、工作目標(biāo)和核心舉措，并選取46個(gè)指標(biāo)作為考核指標(biāo)，同時(shí)根據(jù)重要程度確定各指標(biāo)的權(quán)重。·確定考核指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。·考核指標(biāo)的制定過程是管理人員與員工的雙向溝通過程，從考核指標(biāo)的選擇、權(quán)重的設(shè)定、考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定都要與員工有充分的溝通，使員工全面參與指標(biāo)的設(shè)置過程，承諾指標(biāo)的完成。有下列事跡之一者，根據(jù)其事由、動(dòng)機(jī)、影響程度報(bào)請(qǐng)升職、記大功、記功、嘉獎(jiǎng)等獎(jiǎng)勵(lì)，并記入考核記錄。·對(duì)本公司業(yè)務(wù)上或技術(shù)上有特殊貢獻(xiàn)，并經(jīng)采用而獲顯著績效者。·遇有特殊危急事故，冒險(xiǎn)搶救，保全本公司重大利益或他人生命者。·對(duì)有危害本公司產(chǎn)業(yè)或設(shè)備的意圖，能防患于未然，因而避免

33、損害者。有下列行為之一者，視其情節(jié)輕重程度，報(bào)請(qǐng)免職、記大過、記過、中誡、降級(jí)等處罰。并記入考核記錄。·行為不檢、屢教不改或破壞紀(jì)律情節(jié)重大者。·遇特殊危急事變，畏難逃避或救護(hù)失時(shí)，導(dǎo)致本公司或公眾蒙受重大損害者。·對(duì)可預(yù)見的災(zāi)害疏于覺察或臨時(shí)急救措施失當(dāng)，導(dǎo)致本公司遭受不必要的損害者。·覺察到對(duì)本公司的重大危害，因徇私不顧或隱匿不報(bào)，因而怠誤時(shí)機(jī)致本公司遭受損害者。下列人員不得參加月度考核。·入職未滿三月者。·停薪留職及復(fù)職未達(dá)三月者。·已征召入伍者。·曾受留職察看處分者。·中途離職者。不得參加月度考核

34、的人員，仍應(yīng)填寫考勤及獎(jiǎng)懲資料備查，但應(yīng)注明“不參加考核”字樣及原因?？冃Э己藢?shí)施績效考核人員培訓(xùn)通過培訓(xùn)，使考核人員掌握績效考核相關(guān)技能，熟悉考核的各個(gè)環(huán)節(jié)，準(zhǔn)確把握考核標(biāo)準(zhǔn)，分享考核經(jīng)驗(yàn)，掌握考核方法，克服考核過程中常見的問題?？己说燃?jí)劃分考核結(jié)果共分為A級(jí)、B級(jí)、C級(jí)、D級(jí)、E級(jí)五級(jí)。具體標(biāo)準(zhǔn)如下。A級(jí)85分以上，月度考核在85分以上。B級(jí)8085分，月度考核在80分以上。C級(jí)7079分，月度考核在70分以上。D級(jí)6069分，月度考核在60分以上。E級(jí)59分以下，月度考核未滿60分。月度內(nèi)曾受獎(jiǎng)勵(lì)或懲戒者，其年度考核應(yīng)依下列規(guī)定增減其分?jǐn)?shù)。·記大功1次加10分；記功1次加5分；

35、嘉獎(jiǎng)1次加2分。·記大過1次減10分；記過1次減5分；申誡1次減2分。有下列情形之一者，其考核不得列為A級(jí)。·曾受任何一種懲戒。·遲到或早退累計(jì)扣10分以上者。·請(qǐng)假超過限定天數(shù)者。·曠工l天以上者。有下列情形之一者，其考核不得列入A級(jí)至C級(jí)。·在年度內(nèi)曾受記過以上處分者。·遲到或早退累計(jì)5次以上者。·曠工兩日以上者?？己说燃?jí)分配A級(jí)占考核人數(shù)的5，B級(jí)占考核人數(shù)的50，C級(jí)占考核人數(shù)的30，D級(jí)占考核人數(shù)的10，E級(jí)占考核人數(shù)的5。以上為公司建議比例，不做硬性規(guī)定，但A級(jí)和E級(jí)的比例不得超過5?？冃Э己私Y(jié)果運(yùn)用員

36、工工資級(jí)別調(diào)整·對(duì)于年度績效考核為A級(jí)的員工，其崗位工資等級(jí)在本崗位職級(jí)范圍內(nèi)自動(dòng)上升一檔。·對(duì)于連續(xù)三月績效考核達(dá)B級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的員工，其崗位工資等級(jí)在本崗位職級(jí)范圍內(nèi)自動(dòng)上升一檔。·對(duì)于連續(xù)六月績效考核為c級(jí)的員工，其崗位工資等級(jí)在本崗位職級(jí)范圍內(nèi)自動(dòng)上升一檔。·對(duì)于六月績效考核為E級(jí)的員工，其崗位工資等級(jí)在本崗位職級(jí)范圍內(nèi)自動(dòng)降低一檔。員工崗位調(diào)整·員工晉升年度績效考核結(jié)果是人力資源部決定員工是否晉升的主要依據(jù)，對(duì)考核成績?yōu)锳類的員工，人力資源部根據(jù)當(dāng)時(shí)公司的用人需求情況，制定員工晉升提案，并上報(bào)公司管理層。·工作調(diào)動(dòng)年終績效考評(píng)在E

37、類的員工，如果被考核人認(rèn)為在別的崗位更能發(fā)揮其能力并能提高工作業(yè)績，可以考慮進(jìn)行公司內(nèi)部崗位調(diào)動(dòng)。·終止合同年終考評(píng)在E類的員工，如果公司認(rèn)為在別的崗位也無法發(fā)揮其能力并提高工作業(yè)績，公司可以終止與員工簽訂下年度勞動(dòng)合同?？冃Э己嗣嬲劽看慰己私Y(jié)束后，由直接上級(jí)安排對(duì)下屬進(jìn)行績效考核面談。績效考核面談應(yīng)在績效考核結(jié)束后一周內(nèi)由直接主管安排，并報(bào)人力資源部備案。員工獎(jiǎng)懲考核管理制度總則目的為嚴(yán)明紀(jì)律，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，處罰落后，調(diào)動(dòng)員工積極性，提高工作效益和經(jīng)濟(jì)效益，特制定本制度。適用范圍本制度適用于除部門經(jīng)理以上的公司員工?；驹瓌t·精神鼓勵(lì)和物質(zhì)鼓勵(lì)相結(jié)合，對(duì)違反規(guī)章制度，堅(jiān)持以教

38、育為主、懲罰為輔的原則。·制度面前人人平等，所有員工無論職位高低在適用獎(jiǎng)懲規(guī)范時(shí)一律平等。·處理獎(jiǎng)懲以事實(shí)為依據(jù)，以制度為準(zhǔn)繩。獎(jiǎng)勵(lì)考核管理獎(jiǎng)勵(lì)方法·晉升職務(wù)、薪級(jí)提高，分為依照薪酬制度和其他規(guī)定晉升和越級(jí)晉升兩種。·加薪職務(wù)、級(jí)別不變，增加月薪數(shù)額，根據(jù)實(shí)際情況每月增加。·獎(jiǎng)金一次性給予現(xiàn)金或其他有價(jià)物品獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金，數(shù)額不限。·記大功一年內(nèi)記小功兩次的給予加薪。·記小功一年內(nèi)記小功三次為記大功一次。·嘉獎(jiǎng)一年內(nèi)記嘉獎(jiǎng)三次為記小功一次。獎(jiǎng)勵(lì)審批權(quán)限類剮獎(jiǎng)勵(lì)審批權(quán)限類別分為提議、審核、復(fù)核、批準(zhǔn)、備案

39、，具體審批權(quán)限歸屬見下表。獎(jiǎng)勵(lì)審批權(quán)限 權(quán)限歸屬 獎(jiǎng)勵(lì)類別 部門主管部門經(jīng)理部門總監(jiān)人力資源總監(jiān)董事長總經(jīng)理備注 晉 井 一般晉升 提議 審核 批準(zhǔn) 備案 越級(jí)晉升 提議 審核 批準(zhǔn) 備案 加 薪 提議 審核 批準(zhǔn) 備案 提議 審核 批準(zhǔn) 備案 提議 審核 批準(zhǔn) 獎(jiǎng) 金 提議 審核 批準(zhǔn) 備案 10003000元 提議 審核 批準(zhǔn) 備案 3000元以上 提議 審核 批準(zhǔn) 記 功 記大功 提議 審核 批準(zhǔn) 備案 記小功 提議 批準(zhǔn) 備案嘉獎(jiǎng) 提議 批準(zhǔn) 備案獎(jiǎng)勵(lì)種類 本公司獎(jiǎng)勵(lì)分為全年奉獻(xiàn)獎(jiǎng)、創(chuàng)新獎(jiǎng)、功績獎(jiǎng)和全勤獎(jiǎng)4種。 ·全年奉獻(xiàn)獎(jiǎng) 員工年資滿3年、5年及10年，其服務(wù)成績與態(tài)度均屬

40、于優(yōu)秀的，分別授予奉獻(xiàn)3年銅制獎(jiǎng)?wù)?、服?wù)5年銀制獎(jiǎng)?wù)录胺?wù)10年金制獎(jiǎng)?wù)隆?創(chuàng)新獎(jiǎng)員工符合下列條件之一者，經(jīng)審查合格后授予創(chuàng)新獎(jiǎng)。·設(shè)計(jì)新出品，對(duì)本公司有特殊貢獻(xiàn)的。·從事有服務(wù)流程或改進(jìn)，對(duì)節(jié)省經(jīng)費(fèi)、提高效率或?qū)?jīng)營合理化的其他方面做出貢獻(xiàn)的。·在獨(dú)創(chuàng)性方面尚未達(dá)到發(fā)明的程度，但對(duì)部門技術(shù)等確有特殊貢獻(xiàn)的。功績獎(jiǎng)員工符合下列條件之一的，經(jīng)審查合格后授予功績獎(jiǎng)。·從事對(duì)本公司有顯著貢獻(xiàn)的特殊行為的。 ·對(duì)提高本公司聲譽(yù)有特殊功績的。·對(duì)本公司的損害能夠防患于未然者。·遇到非常事變，如災(zāi)害事故等，能臨機(jī)應(yīng)變，措施得當(dāng)者。

41、83;敢冒風(fēng)險(xiǎn)，救護(hù)公司財(cái)產(chǎn)及人員脫離危難的。全勤獎(jiǎng)員工連續(xù)一年未請(qǐng)病、事假或遲到早退者，經(jīng)審查合格后授予全勤獎(jiǎng)。獎(jiǎng)勵(lì)條件對(duì)下列表現(xiàn)之一的員工，應(yīng)當(dāng)給予獎(jiǎng)勵(lì)。·遵紀(jì)守法，執(zhí)行公司規(guī)章制度，思想進(jìn)步、文明禮貌、團(tuán)結(jié)互助、事跡突出。·一貫忠于職守、積極負(fù)責(zé)、廉潔奉公，全年無事故。·完成計(jì)劃指標(biāo)，經(jīng)濟(jì)效益良好。·積極向公司提出合理化建議，并為公司采納。·全年無缺勤，積極做好本職工作。·維護(hù)公司利益，為公司爭得榮譽(yù)，防止事故或挽救經(jīng)濟(jì)損失。·維護(hù)財(cái)經(jīng)紀(jì)律，抵制歪風(fēng)邪氣且事跡突出。·節(jié)約資金，節(jié)儉費(fèi)用數(shù)額較大。·領(lǐng)

42、導(dǎo)有方，帶領(lǐng)員工出色完成各項(xiàng)任務(wù)。·堅(jiān)持自學(xué)，不斷提高業(yè)務(wù)水平，任職期內(nèi)取得大專以上文憑或獲得其他專業(yè)證書。·為公司做出其他貢獻(xiàn)，董事長或總經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)當(dāng)給予獎(jiǎng)勵(lì)的。第五條獎(jiǎng)勵(lì)程序·獎(jiǎng)勵(lì)評(píng)選和考核的組織各部門根據(jù)各類具體獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)施方案，組織實(shí)施，經(jīng)考核和評(píng)選得出獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果。·獎(jiǎng)勵(lì)申請(qǐng)各部門根據(jù)各類獎(jiǎng)勵(lì)評(píng)選和考核后的結(jié)果，確定獎(jiǎng)勵(lì)人員和應(yīng)受獎(jiǎng)勵(lì)的種類和具體數(shù)額，填寫?yīng)剟?lì)申請(qǐng)表并提交相關(guān)依據(jù)和資料，按審批權(quán)限逐級(jí)上報(bào)。·獎(jiǎng)勵(lì)裁決獎(jiǎng)勵(lì)裁決部門和管理人員根據(jù)申請(qǐng)人提交的資料進(jìn)行審核，依據(jù)相關(guān)規(guī)定按權(quán)限做出獎(jiǎng)勵(lì)裁決并通知本人。處罰考核管理處罰辦法·免

43、職免職后永不錄用，因觸犯法律而免職的應(yīng)送司法機(jī)關(guān)偵辦。·降級(jí)降低職務(wù)或薪資等級(jí)。·降薪每月工資降低一定數(shù)額。·記大過一年內(nèi)記大過兩次的給予降薪。·記小過一年內(nèi)記小過三次為記大過一次。·警告一年內(nèi)記警告三次為記小過一次。處罰審批權(quán)限類別處罰審批權(quán)限類別分為提議、審核、復(fù)核、批準(zhǔn)和備案，具體審批權(quán)限歸屬見下表。處罰審批權(quán)限表權(quán)限歸屬獎(jiǎng)勵(lì)類別部門主管部門經(jīng)理部門總監(jiān)人力資源總監(jiān)總經(jīng)理備注免職一般員工提議審核批準(zhǔn)備案主管級(jí)以上提議審核批準(zhǔn)降級(jí)一般員工提議審核批準(zhǔn)備案主管級(jí)以上提議審核批準(zhǔn)備案降薪提議審核批準(zhǔn)備案5001000元提議審核批準(zhǔn)備案1000元

44、以上提議審核批準(zhǔn)記過記大過提議審核批準(zhǔn)備案記小過提議批準(zhǔn)備案警告提議批準(zhǔn)備案員工有下列行為之一者，經(jīng)批評(píng)教育不改的，視情節(jié)輕重，分別給予警告、記過、降薪、降級(jí)、免職等處分。·違反國家法規(guī)、法律、政策和公司規(guī)章制度，造成經(jīng)濟(jì)損失或不良影響的。·違反勞動(dòng)法規(guī)，經(jīng)常遲到、早退、曠工、消極怠工、沒完成工作任務(wù)的。·不服從工作安排和調(diào)動(dòng)，或無理取鬧影響工作秩序的。·拒不執(zhí)行董事長、十大部決議及總監(jiān)、經(jīng)理或部門領(lǐng)導(dǎo)決定，干擾工作的。·工作不負(fù)責(zé)，損壞設(shè)備、工具，浪費(fèi)原材料、能源，造成經(jīng)濟(jì)損失的。·玩忽職守，違章操作或違章指揮，造成事故或經(jīng)濟(jì)損失的

45、。·濫用職權(quán)，違反財(cái)經(jīng)紀(jì)律，揮霍浪費(fèi)公司財(cái)務(wù)，損公肥私，造成經(jīng)濟(jì)損失的。·財(cái)務(wù)人員不堅(jiān)持財(cái)經(jīng)制度，喪失原則，造成經(jīng)濟(jì)損失的。·貪污、盜竊、行賄受賄、敲詐勒索、賭博、流氓、斗毆，尚未達(dá)到刑事處分的。·挑動(dòng)是非，破壞團(tuán)結(jié)，損害他人名譽(yù)或領(lǐng)導(dǎo)威信，影響惡劣的。·泄露公司秘密，把公司客戶介紹給他人或向客戶索取回扣、介紹費(fèi)的。·散布謠言，損害公司聲譽(yù)或影響企業(yè)穩(wěn)定的。·利用職權(quán)對(duì)員工進(jìn)行打擊報(bào)復(fù)或包庇員工違法亂紀(jì)的。·有其他違章違紀(jì)行為，董事會(huì)或總經(jīng)理應(yīng)予以處罰的。員工有上述行為，情節(jié)嚴(yán)重，觸犯刑律的，提交司法部門依法處理。

46、第四條員工由上述行為造成公司經(jīng)濟(jì)損失的，責(zé)任人除按上條規(guī)定承擔(dān)應(yīng)負(fù)的責(zé)任外，按以下規(guī)定賠償公司損失。·造成經(jīng)濟(jì)損失5萬元以下(含5萬元)，責(zé)任人賠償。·造成經(jīng)濟(jì)損失5萬元以上的，由人力資源部或總辦報(bào)總經(jīng)理或董事局決定責(zé)任人應(yīng)賠償?shù)慕痤~。本制度自發(fā)布之日起生效。員工提案獎(jiǎng)勵(lì)管理制度總則目的為充分調(diào)動(dòng)員工積極性，發(fā)揮聰明才智，深入開展研究，不斷提出有利于改善工作的方案，以求提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，開拓更大的市場，從而達(dá)到創(chuàng)造一個(gè)永遠(yuǎn)進(jìn)步的企業(yè)的目的，特制定本獎(jiǎng)勵(lì)制度。適用范圍本公司所有員工。提案受理機(jī)構(gòu)公司成立“提案審查委員會(huì)”，由各部門經(jīng)理擔(dān)任成員，由商配總監(jiān)擔(dān)任召集人，會(huì)議

47、主席由相關(guān)提案人所在部門的經(jīng)理級(jí)擔(dān)任。提案獎(jiǎng)勵(lì)范圍提案內(nèi)容包括但不僅限于對(duì)本公司生產(chǎn)、營運(yùn)范圍、作業(yè)方式等具有建設(shè)性及具體可行的改善方法。·各種操作方法、制造方法、生產(chǎn)程序、銷售方法、行政效率等的改善。·有關(guān)機(jī)器設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)的改善。·有關(guān)提高原材料使用效率或改用代替原材料而達(dá)到節(jié)約能源。·廢棄能源、廢料的回收與利用。·促進(jìn)作業(yè)安全，預(yù)防災(zāi)害發(fā)生的。·其他有助于提高營運(yùn)績效或降低營運(yùn)成本的。提案審批確認(rèn)程序提案的提出提案人或部門，應(yīng)填寫提案建議表，必要時(shí)另附書面或圖表說明，送交人力資源部辦理。提案的審查“提案審查委員會(huì)”每月視提案需要，

48、召開一次或多次委員會(huì)議審查提案表，并給出相應(yīng)的分?jǐn)?shù)必要時(shí)請(qǐng)?zhí)岚溉嘶蛴嘘P(guān)人員列席說明。提案的處理·提案采用 交由有關(guān)部門實(shí)施，除通知原提案人外，應(yīng)列入企業(yè)管理規(guī)范并組織實(shí)施，且應(yīng)對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行稽查。·提案不采用 將原件發(fā)還原提案人。提案獎(jiǎng)勵(lì)的類型參與提案獎(jiǎng)改善提案由“審查委員會(huì)”評(píng)定，凡采用者發(fā)給一元的提案獎(jiǎng)金；未被采用者發(fā)給元的獎(jiǎng)金，以資鼓勵(lì)。成果獎(jiǎng)勵(lì)“提案審查委員會(huì)”依提案改善成果給予評(píng)分確定提案等級(jí)，并核給不同的獎(jiǎng)金，具體標(biāo)準(zhǔn)見下表。提案獎(jiǎng)金等級(jí)表等級(jí)12345評(píng)分/分25以下26-4546-6061-8081-100獎(jiǎng)金/元特殊獎(jiǎng)勵(lì)提案采用實(shí)施后，經(jīng)定期(至少半年)效

49、益追蹤，如果確實(shí)成果顯著，由委員會(huì)核計(jì)實(shí)際效益后，報(bào)批核發(fā)一定的獎(jiǎng)金。 ·建議獎(jiǎng)金A、工作方法改善而使商配生產(chǎn)時(shí)間減少者?，F(xiàn)行工作時(shí)間一建議改善后的工作時(shí)間=建議后每省工時(shí)間建議后每省工時(shí)間×月生產(chǎn)數(shù)量×工資率=年可獲得的建議效果年可獲得的建議效果×10=應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金金額B、工作方法改善而使普通員工代替熟練技術(shù)員工者。工作時(shí)間×(原有工資率一改善后工資率)=建議改善后每單位可節(jié)省的工資每單位可節(jié)省的工資×年生產(chǎn)數(shù)量=年可獲得的建議效果年可獲得的建議效果×10=應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金金額·下腳料建議獎(jiǎng)金現(xiàn)行單位用量一建議單位用量=每單

50、位建議下腳料毛重年可獲得的建議效果×10=應(yīng)發(fā)給的獎(jiǎng)金金額使用原料不同時(shí)，按單位原料節(jié)省額×月生產(chǎn)數(shù)量作為可獲得的建議效果。·說明A、本計(jì)算方法所稱工資率及單價(jià)在實(shí)施一年之后，按當(dāng)時(shí)的行情為標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算。B、提案內(nèi)容如涉及國家專利，專利獲得權(quán)益一概屬于本公司，但另由企業(yè)按經(jīng)濟(jì)價(jià)值發(fā)給一次性特殊獎(jiǎng)金。團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀獎(jiǎng)以部門為單位，一年統(tǒng)計(jì)一次，發(fā)給人均提案最好、最多的部門(每部門至少提案兩件)獎(jiǎng)金元，以激勵(lì)士氣。本辦法董事長總經(jīng)理核準(zhǔn)后公布實(shí)施，修改時(shí)亦與此相同?？↓埐惋嫿?jīng)營管理公司高層人員績效管理制度總則目的為全面客觀考核評(píng)價(jià)公司高層管理人員的績效，全面貫徹落實(shí)公司的戰(zhàn)略及

51、經(jīng)營目標(biāo)，特制定本制度。適用范圍本制度適用于公司所有高層管理人員(包括董事長或執(zhí)行董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各職能總監(jiān))?？己藢?shí)施由全員大會(huì)或十大部指定專人成立考核小組，負(fù)責(zé)對(duì)公司高層進(jìn)行考核?？冃е笜?biāo)設(shè)定績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)根據(jù)不同層級(jí)員工的主要職責(zé)及其業(yè)務(wù)特性，制定相應(yīng)的考核指標(biāo)，具體指標(biāo)權(quán)重見下表?？冃е笜?biāo)結(jié)構(gòu)權(quán)重表 指標(biāo) 職責(zé)人財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)指標(biāo)客戶滿意度指標(biāo)管理改進(jìn)指標(biāo)人員培養(yǎng)指標(biāo)管理要項(xiàng)指標(biāo)督導(dǎo)部 40 10 20 10 20職能總監(jiān) 35 5 20 10 30財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)指標(biāo)是指公司年度經(jīng)營計(jì)劃確定的本年度通過改善活動(dòng)實(shí)施而需達(dá)到的各類量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)，主要包括銷售收入、利潤、財(cái)

52、務(wù)費(fèi)用、制造費(fèi)用、庫存金額、一次交驗(yàn)合格率、統(tǒng)配率、準(zhǔn)時(shí)交貨率、退貨率、勞動(dòng)生產(chǎn)率等。 客戶滿意度指標(biāo)客戶滿意度指標(biāo)是指公司高層管理人員通過自身工作使客戶對(duì)公司滿意度有所提升，主要包括客戶滿意度、客戶投訴率、客戶投訴解決率等。管理改進(jìn)指標(biāo)管理改進(jìn)指標(biāo)是指公司年度經(jīng)營計(jì)劃確定的本年度公司及分解到各職能部門、個(gè)人的管理改善活動(dòng)及其應(yīng)達(dá)到的階段性成果指標(biāo)。人員培養(yǎng)指標(biāo)公司高層管理人員，需制定每個(gè)考核期內(nèi)對(duì)下屬員工的培訓(xùn)活動(dòng)計(jì)劃及需達(dá)成的階段目標(biāo)。以此作為當(dāng)期的考核指標(biāo)。管理要項(xiàng)指標(biāo)管理要項(xiàng)是反映公司內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用暫時(shí)又難以衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)

53、。管理要項(xiàng)主要由完成的時(shí)間進(jìn)度及是否達(dá)到預(yù)期效果來評(píng)價(jià)其戰(zhàn)略意義?？冃Э己藢?shí)施績效考核程序見下表。 績效考核程序表步 驟內(nèi) 容責(zé) 任 部完成時(shí)間第一步績效合約簽訂年初公司高層管理人員簽訂績效合約董事長召開會(huì)議年 初第二步考評(píng)數(shù)據(jù)收集績效合約收集督導(dǎo)部、人力資源部年 初各類指標(biāo)數(shù)據(jù)收集各職能部門年 末各類指標(biāo)數(shù)據(jù)匯總督導(dǎo)部、人力資源部年 末第三步考評(píng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度指標(biāo)考評(píng)督導(dǎo)部、人力資源部計(jì)算 年 末管理改進(jìn)指標(biāo)、人員培養(yǎng)指標(biāo)、管理要項(xiàng)指標(biāo)考評(píng)董事長召開會(huì)議年末第四步匯總考核指標(biāo)匯總形成最終考核成績督導(dǎo)部、 人力資源部次年首月5日前第五步結(jié)果確認(rèn)高層管理人員考核結(jié)果確認(rèn)董事長召開會(huì)議次

54、年首月10日前績效合約簽訂公司董事長與公司高層管理人員分別簽訂績效合約，作為年終績效考核的依據(jù)，具體績效合約見下表。績效合約表受約人發(fā)約方崗位發(fā)約方代表合約期限崗位指標(biāo)構(gòu)成權(quán)重關(guān)鍵指標(biāo)目標(biāo)值挑戰(zhàn)值差異率財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶滿意度管理改進(jìn)人員培養(yǎng)管理要項(xiàng)要項(xiàng)名稱目標(biāo)值挑戰(zhàn)值差異率備注受約人(簽章)發(fā)約方(簽章)考評(píng)數(shù)據(jù)收集·績效合約收集公司董事會(huì)每年年初與公司高層管理人員簽訂績效合約后，由人力資源部統(tǒng)一收集保管，并負(fù)責(zé)在整個(gè)年度內(nèi)將與績效合約相關(guān)資料歸類保管。·各類指標(biāo)數(shù)據(jù)收集A、財(cái)務(wù)類指標(biāo)由財(cái)務(wù)部按照一定的周期進(jìn)行統(tǒng)計(jì)收集，送交人力資源部。B、客戶滿意度指標(biāo)由總辦會(huì)同客戶服務(wù)部門進(jìn)行數(shù)據(jù)匯總，送交督導(dǎo)部。C、管理改進(jìn)指標(biāo)、人員培養(yǎng)指標(biāo)