管理學(xué)原理英文教材(清華大學(xué)出版社)中文翻譯精簡版

1、一、戰(zhàn)略管理的重要性1、什么是戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。戰(zhàn)略管理包括幾乎 所有的基本管理職能，也就是組織的戰(zhàn)略必須被計劃、組織、實施和控制。2、戰(zhàn)略管理的目的戰(zhàn)略管理包含了許多重要的管理決策，各種商業(yè)期刊上報道的絕大多數(shù)企業(yè)當前 的重大事件都涉及戰(zhàn)略管理。對戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)略管理有效性的研究還發(fā)現(xiàn)， 具有正式戰(zhàn)略管理體系的公司，其 財物回報要高于那些沒有戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的公司。二、戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理包含6個步驟：步驟1:確定組織當前的使命、目標和戰(zhàn)略每一個組織都需要使命，使命是對組織目的的陳述，使命回答了如下的問題，即 企業(yè)存在的理由是什么？定義組織的使命會迫使

2、管理者仔細的確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的范圍。案例：普賴姆公司是美國密蘇里州的卡車運輸公司，它的使命是通過向其顧客提供卓越的服務(wù)來實現(xiàn)公司的成長。案例：博迪商店國際公司的使命是這樣陳述的： 專心致志于我們的事業(yè)，以跟上 社會和環(huán)境變革的步伐。確定一個組織的目的或存在的理由，對于非營利性組織來說也是同樣重要的。步驟2:外部因素分析外部環(huán)境對管理者是一個重要的約束。外部因素分析是戰(zhàn)略過程的一個關(guān)鍵步 驟，因為組織的環(huán)境在很大程度上定義了管理者的選擇范圍。成功的戰(zhàn)略將是與環(huán)境吻合的戰(zhàn)略。每一個組織的管理者都需要分析環(huán)境。例如：競爭的情況、擬 議中的法律法規(guī)的影響、對地的勞動力供給情況等。在分析外部環(huán)境時，

3、管理者應(yīng)當檢查具體的、特定的和一般的環(huán)境，以發(fā)現(xiàn)正在 發(fā)生的趨勢和變化。在分析環(huán)境之后，管理者需要評估機會和組織面臨的威脅。機會是外部環(huán)境因素的積極趨勢， 威脅是負面趨勢。注意：同樣的環(huán)境可能對處以同一產(chǎn)業(yè)的不同公司意味著機會或者威脅，這是因為每家公司的資源或管理能力不一樣。步驟3:內(nèi)部因素分析我們從外部環(huán)境轉(zhuǎn)向考察組織的內(nèi)部。內(nèi)部分析主要是對組織的資源進行評估，比如：金融資本、技術(shù)能力、熟練雇員、經(jīng)驗豐富的管理者等。管理者必須要認識到，每一個組織，不管是大型的還是成功的，都在某種程度上 受到它所擁有的資源和能力的限制。組織擅長的活動或?qū)Ｓ械馁Y源構(gòu)成組織的 優(yōu)勢。而劣勢是指組織不擅長的活動或

4、非專有的資源，這些雖然是競爭所需要的，但組織并不能獨占它。如果組織的任何能力和資源是與眾不同的， 那么這種能力和資源就被稱為組織的 核心能力（core competencieS。核心能力是組織主要的價值創(chuàng)造技能，它決定了 組織的競爭武器。理解組織的文化以及它的長處或缺點是關(guān)鍵的組成部分。強勢文化或弱勢文化對 戰(zhàn)略具有不同影響，文化的構(gòu)成對戰(zhàn)略的實施起著主要的影響作用。在強文化中，幾乎所有的雇員都能夠清楚地理解組織的宗旨，這使得管理當局很 容易把組織的與眾不同的能力傳達給新雇員。組織文化可以促進和阻礙戰(zhàn)略的實施，一項調(diào)查表明，文化與戰(zhàn)略相適應(yīng)的公司， 其績效往往高于那些文化與戰(zhàn)略缺乏適應(yīng)性的公司

5、。什么是與戰(zhàn)略相適應(yīng)的文化？ 一種支持公司戰(zhàn)略的文化。將外部分析和內(nèi)部分析結(jié)合在一起，就構(gòu)成了對組織內(nèi)部資源和能力以及對組織 外部環(huán)境的評估，這種方法通常稱為 SWOT分析，即對組織的優(yōu)勢、劣勢、機 會和威脅的分析。SWOT把對組織的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析結(jié)合在一起 以便發(fā)掘組織可能發(fā)掘的細分市場。步驟4:制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略需要分別在公司層、事業(yè)層和職能層設(shè)立。制定這些戰(zhàn)略管理當局需要開發(fā) 和評價不同的戰(zhàn)略選擇，然后選擇能夠最佳地利用組織的資源和充分利用環(huán)境機 會的戰(zhàn)略。成功的管理者將選擇那些能夠使組織具有持久競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。管理者們認識到通過建立合作合伙關(guān)系利用協(xié)同作用的優(yōu)點，尤其是在共享技

6、術(shù)、財政資源和營銷渠道等方面。我們有理由預(yù)言，這種戰(zhàn)略結(jié)盟的趨勢將擴展 到整個未來的10年。步驟5:實施戰(zhàn)略無論戰(zhàn)略計劃制定得多么有效，如果不能恰當?shù)貙嵤┤圆粫晒?。我們將闡明成功的戰(zhàn)略要求組織結(jié)構(gòu)怎么與之相配合。如果一個組織的公司層戰(zhàn) 略有重大改變，它需要適當改變其總體結(jié)構(gòu)設(shè)計。最高管理當局的領(lǐng)導(dǎo)能力是成 功的戰(zhàn)略的一個必要因素，而中層和基層管理者執(zhí)行高層管理當局的計劃的主動 性也同樣關(guān)鍵。步驟6:評估結(jié)果戰(zhàn)略管理過程的最后一個步驟是評價結(jié)果。 戰(zhàn)略的效果怎么樣？需要做哪些調(diào)整？三、組織戰(zhàn)略的類型組織戰(zhàn)略包括公司層戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。處于組織頂層的管理者通 常要對公司層戰(zhàn)略負責，處

7、于中層的管理者要對事業(yè)層戰(zhàn)略負責， 而處于較低層 的管理者通常要對職能層戰(zhàn)略負責。1、公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略尋求確定公司應(yīng)該從事什么事業(yè)，以及希望從事什么事業(yè)。公司層戰(zhàn) 略決定組織的方向，以及每一個事業(yè)部將在公司戰(zhàn)略中扮演的角色。主要的公司層戰(zhàn)略包括 增長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和復(fù)興戰(zhàn)略。穩(wěn)定性戰(zhàn)略(Stability strategy)是一種公司層戰(zhàn)略，其特征為基本不進行重大變 革，這種戰(zhàn)略的一些做法是：通過提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)不斷的服務(wù)于同樣 的客戶，保持市場份額，維持公司的投資回報率。管理者什么時候應(yīng)當追求穩(wěn)定性？當他們對組織的績效感到滿意， 同時環(huán)境是穩(wěn) 定的和安全的，他們認為可以安于目前的

8、狀態(tài)，不必進行重大的變革的時候，這 種情況下可以采取穩(wěn)定性戰(zhàn)略。判定一個組織是否在實行穩(wěn)定性戰(zhàn)略不是件容易的事。但是在北美，增長具有廣泛的誘惑力，而緊縮常被看作是一種必然發(fā)生的不幸。進而，主動地追求穩(wěn)定性可能使管理當局被人看作自滿或固步自封。增長戰(zhàn)略(Growth strategy)是一種公司層戰(zhàn)略，它尋求擴大組織的經(jīng)營規(guī)模。企 業(yè)的增長通?？梢杂靡恍V泛采用的定量指標來表征，如銷售收入、雇員人數(shù)以 及市場份額。增長可以通過直接擴張、縱向一體化、橫向一體化以及多元化來實 現(xiàn)。公司也可能通過選擇 縱向一體化的方式增長，也就是試圖獲得對輸入（后向一體 化）或輸出（前向一體化）或同時對二者進行控制。

9、后向一體化中組織試圖控制它的輸入從而擁有自己的供應(yīng)商。前向一體化，組織是通過對輸出（產(chǎn)品或服務(wù)）的控制，從而擁有自己的分銷商。 橫向一體化是通過合并同一產(chǎn)業(yè)的其他組織的方式實現(xiàn)成長， 即合并競爭對手的 業(yè)務(wù)。最后，組織還可以通過 多元化來實現(xiàn)增長，包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。 相關(guān)多元化是指公司通過合并或收購相關(guān)產(chǎn)品不同業(yè)務(wù)的公司而實現(xiàn)增長。非相關(guān)多元化是指公司通過收購和兼并不同產(chǎn)品、不同業(yè)務(wù)的公司而實現(xiàn)增長。 復(fù)興戰(zhàn)略：公司層戰(zhàn)略，它用于處理組織劣勢，這種劣勢導(dǎo)致了績效的下降。復(fù)興戰(zhàn)略包括兩類：緊縮戰(zhàn)略（retrenchment strategy），這是一種短期的復(fù)興戰(zhàn) 略，用于公司績效不

10、佳問題不太嚴重的情況下。當組織面臨績效困境時，緊縮戰(zhàn)略有助于使之穩(wěn)定經(jīng)營，激活組織的資源和重新恢復(fù)競爭力。扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略（turnaround strategy是在公司的績效問題非常嚴重的情況下采用的一 種復(fù)興戰(zhàn)略。收縮80年代以前，收縮在北美管理界還是一個骯臟的詞，沒有人愿意承認他是 在追求收縮戰(zhàn)略（Retrenchment strategy減小經(jīng)營規(guī)模或是多元化經(jīng)營的范圍。但是，在過去的10年中，如何管理衰退成為管理領(lǐng)域最活躍的問題之一。 出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因是多方面的，咄咄逼人的外國競爭、制度失調(diào)、合并和兼并， 以及重大的技術(shù)突破是一些明顯的原因。公司業(yè)務(wù)組合分析：當組織的公司戰(zhàn)略包含多種業(yè)務(wù)時

11、， 管理者可以應(yīng)用公司業(yè) 務(wù)組合矩陣來對業(yè)務(wù)組合進行管理。制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一是公司業(yè)務(wù)組合矩陣。該方法是由波士頓咨詢 集團（Boston Consulting Group, BCG）于70年代初期開發(fā)的。這種方法將組織的每 一個戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBUs）標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供 高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣橫軸代表市場份額；縱軸表示預(yù)計的市場增長。說得更明確一些，高市 場份額意味著該項業(yè)務(wù)是所在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者； 高市場增長定義為銷售額至少達到 10%勺年增長率（扣除通貨膨脹因素）。BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務(wù)：現(xiàn)金牛（Cash co

12、ws指低增長，高市場份額）。處在這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量 的現(xiàn)金，但未來的增長潛力是有限的。明星（Stars指高增長，高市場份額）。這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中 并且占有支配地位的市場份額，它們對現(xiàn)金流的貢獻取決于投入的資源。問號（Question Marks指高增長，低市場份額）。處在這個領(lǐng)域中的是一些投機性 產(chǎn)品，帶有較大的風險。這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。瘦狗（Dogsm,指低增長，低市場份額）。這個剩下的領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大 量現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進其績效。這些業(yè)務(wù)只有低市場份額和低增長率。BCG矩陣的戰(zhàn)略意義是什么？波士頓咨詢集

13、團的研究表明，犧牲短期利潤以獲取市場份額的組織，將產(chǎn)生最高的長期利潤。因此，管理當局應(yīng)當從現(xiàn)金牛身上擠出盡可能多的“奶”來，把現(xiàn) 金牛業(yè)務(wù)的新投資限制在最必要的水平上，而利用現(xiàn)金牛產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投資于明星業(yè)務(wù)，對明星業(yè)務(wù)的大量投資將獲得高額紅利。當然，當明星業(yè)務(wù)的市場飽和及增長率下降時，它們最終會轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金牛。最難作出的是關(guān)于問號業(yè)務(wù)的決策， 其中一些業(yè)務(wù)應(yīng)當出售，另一些有可能轉(zhuǎn)成 明星業(yè)務(wù)。但是問號業(yè)務(wù)是有風險的，管理當局應(yīng)當限制投機性業(yè)務(wù)的數(shù)量。對于瘦狗不存在戰(zhàn)略問題一一這些業(yè)務(wù)應(yīng)當出售或是瞅準機會清理變現(xiàn)，很少有值得保留或追加投資的。出售瘦狗業(yè)務(wù)所得的現(xiàn)金可以用來收購或資助某些問號 業(yè)務(wù)

14、。近年來，公司業(yè)務(wù)組合概念(特別是BCG矩陣)已經(jīng)不那么為人所重視，為什么？ 至少有4種原因：(1) 每一個組織都沒有發(fā)現(xiàn)市場份額的增加導(dǎo)致了更低的成本，為了成功地使學(xué) 習(xí)曲線下降，管理當局必須嚴格控制成本。不幸的是，并不是所有的公司都以夠 做到這一點。(2) 業(yè)務(wù)組合概念假定，一個組織的事業(yè)能被合理地劃分為一定數(shù)量的獨立經(jīng)營 單位，然而對于大型復(fù)雜的組織，說起來容易做起來難。與理論的預(yù)言相反，許多所謂的瘦狗業(yè)務(wù)的利潤率水平，一直呈現(xiàn)出高于它 們的占有較大市場份額且處于增長中的競爭對手。(4)對于近年來經(jīng)濟一直處于低速增長和事實上市場只可能有一位領(lǐng)導(dǎo)者的現(xiàn) 實，決大多數(shù)公司半數(shù)以上的業(yè)務(wù)落在瘦

15、狗領(lǐng)域中， 只有少數(shù)業(yè)務(wù)屬于明星或是 問號，需要繼續(xù)追加投資。那么，這么多瘦狗業(yè)務(wù)都要賣掉 ？賣給誰？ 盡管存在這些問題，公司業(yè)務(wù)組合矩陣仍不失為一種有用的理論，它提供了一種框架，幫助人們理解性質(zhì)各異的業(yè)務(wù)以及確定戰(zhàn)略資源分配的優(yōu)先次序。只是， 作為一種指導(dǎo)管理當局制定公司層戰(zhàn)略的工具，它還存在一些明顯的局限性。2、事業(yè)層戰(zhàn)略尋求決定組織應(yīng)該怎么在每項事業(yè)上展開競爭。對于只有一條業(yè)務(wù)的小型組織而言，事業(yè)層戰(zhàn)略通常與公司戰(zhàn)略相重疊。但對于 有多項事業(yè)的組織，每一個分部都應(yīng)該有自己的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略定義了該分部服 務(wù)的顧客以及應(yīng)該提供的產(chǎn)品和服務(wù)。開發(fā)有效的事業(yè)層競爭戰(zhàn)略，要求理解競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢

16、是使組織別具一格和有與眾不同的特色， 這種與眾不同的特色來自組織 的核心能力。核心能力可以是一種組織能力，即組織能做到的其競爭對手做不到的事情或者能 比競爭對手作的更好的。核心能力還可以憑借組織的資產(chǎn)和資源為組織帶來競爭優(yōu)勢，即組織具有競爭對手所沒有的某種資源。戰(zhàn)略管理的許多重要思想來自于邁克爾.波特，他的競爭戰(zhàn)略框架闡明成功取決 于選擇正確的戰(zhàn)略，也即所選擇的戰(zhàn)略與企業(yè)的競爭優(yōu)勢與產(chǎn)業(yè)的特性相匹配。 波特的主要貢獻：在于詳盡的解釋了管理者怎么建立和保持競爭優(yōu)勢。在任何產(chǎn) 業(yè)中，都存在五種競爭力量左右著競爭規(guī)則， 這五種競爭力量共同決定了產(chǎn)業(yè)的 吸引力和盈利性，管理者可以應(yīng)用下列的五個因素來評

17、估產(chǎn)業(yè)的吸引力。新加入者的威脅：一些因素，如規(guī)模經(jīng)濟、品牌忠誠度、資本規(guī)模，決定了新競 爭者進入一個產(chǎn)業(yè)的難易程度。替代威脅：如轉(zhuǎn)換成本、購買者的忠誠度，決定了顧客是否愿意購買替代產(chǎn)品的 程度。購買者的議價能力：如顧客的數(shù)量、顧客所掌握的信息，以及替代品的可獲得性， 決定了購買者在產(chǎn)業(yè)中的影響程度。供應(yīng)商的議價能力：如供應(yīng)商的集中度和替代輸入的可獲得性，決定了供應(yīng)商相 對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的影響能力?，F(xiàn)有的競爭者：如產(chǎn)業(yè)的增長率、增長或下降的需求，以及產(chǎn)品的差異，決定了 產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間相互競爭的強度。這5種力量從整體上決定了產(chǎn)業(yè)的盈利性，因為它們直接影響到企業(yè)的產(chǎn)品價格 水平、成本結(jié)構(gòu)和投資需

18、求，管理當局應(yīng)當通過評估這 5種力量，來評價某個產(chǎn) 業(yè)的吸引力。當然，產(chǎn)業(yè)動態(tài)總處在變化中，今天某個產(chǎn)業(yè)是順利的，也許明天 就變成無利可圖的。因此，管理者需要定期地對其所處的產(chǎn)業(yè)狀態(tài)進行重估。 按照波特的觀點：沒有一家企業(yè)能夠成功地通過為所有的人做所有的事達到超過 平均水平的績效。他認為，管理當局必須選擇一種能給他的組織帶來競爭優(yōu)勢的 戰(zhàn)略。管理當局可以從三種基本的戰(zhàn)略中進行選擇：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略 和聚焦（專一化）戰(zhàn)略。究竟選擇哪一種戰(zhàn)略，取決于組織的長處和競爭對手的短處。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：當某個組織尋求成為產(chǎn)業(yè)中低成本的生產(chǎn)者時，它實行的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Cost-leadership s

19、trategy。低成本領(lǐng)導(dǎo)者積極尋求在生產(chǎn)、營銷和其他 運營領(lǐng)域中的高效率，制造費用保持在盡可能低的水平上， 企業(yè)想方設(shè)法削減成 本。企業(yè)怎么獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢呢？典型的方式包括高效率的運作、規(guī)模經(jīng)濟、技術(shù)創(chuàng)新或優(yōu)惠地取得原材料。成功 地應(yīng)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的公司有沃爾瑪公司、西南航空公司。差異化戰(zhàn)略：尋求提供與眾不同的產(chǎn)品，并得到顧客廣泛認同的公司，就是在遵 循差異化戰(zhàn)略。差異化的來源可以是與眾不同的質(zhì)量、 獨樹一幟的服務(wù)、創(chuàng)新的設(shè)計、技術(shù)的潛 在能力或杰出的品牌形象。對于這種競爭戰(zhàn)略來說，關(guān)鍵在于產(chǎn)品和服務(wù)的屬性 必須使公司有別于它的競爭對手，并且足以創(chuàng)造價格的溢價，這種溢價超過了差 異化所增加的成本。前兩種競爭戰(zhàn)略是尋求在廣闊市場上的競爭優(yōu)勢， 但聚焦戰(zhàn)略的目的是在狹窄的 市場區(qū)隔上尋求成本優(yōu)勢，或者差異化戰(zhàn)略。管理者選擇產(chǎn)業(yè)中特定的市場區(qū)隔或顧客群， 而不是試圖服務(wù)于廣闊市場。聚焦 戰(zhàn)略的目標是開發(fā)狹窄的市場