干部培訓培養(yǎng)管理規(guī)定V0

1、干部培訓培養(yǎng)管理規(guī)定（V1.0試運行版）xxxxxXt限公司二。一六年九月概況流程制 度編號版本號V1.0蟲他9生效 日期發(fā)布之日密級程度內(nèi)部：V機密： 絕密：目的建立和完善集團干部培養(yǎng)機制，持續(xù)提升干部的能力和素質(zhì)，建設符合集團 戰(zhàn)略及業(yè)務發(fā)展需要的干部隊伍，支持集團的可持續(xù)發(fā)展。明確干部培訓的責任部門，形成分層級的運作體系，明晰組織職責，將干部 培訓培養(yǎng)工作納入各部門例行工作中，提高現(xiàn)有干部能力和后備干部的準備度、 可膚得性。適用 范圍XX集團范圍內(nèi)的所有干部及后備干部。傳達 對象應知應會一 了解集團部門/子公司崗位/角色集團部門/子公司崗位/角色總部各部門 各中心 各子公司管理 人員總部

2、各部門 各中心 各子公司全員版本 修訂 說明修訂原因修訂內(nèi)容擬定 部門集團人力行政部擬定人審核人審批人正文1 .目的建立和完善集團干部培養(yǎng)機制，持續(xù)提升干部的能力和素質(zhì)，建設符合集團 戰(zhàn)略及業(yè)務發(fā)展需要的干部隊伍，支持集團的可持續(xù)發(fā)展。明確干部培訓的責任部門，形成分層級的運作體系，明晰組織職責，將干部 培訓培養(yǎng)工作納入各部門例行工作中，提高現(xiàn)有干部的能力和后備干部的準備 度、可獲得性。2 .適用范圍本規(guī)定適用于XX集團（以下簡稱“集團”）范圍內(nèi)的所有干部及后備干部。3 .組織職責組織定位職責集團執(zhí)委會決策機構從集團長遠發(fā)展的角度， 審批干部培訓培養(yǎng)的規(guī) 戈L并寫進公司年度計劃中XX管理學院培訓

3、工作總責任人對干部培訓培養(yǎng)的輸出結果負責培訓組織責任人制定干部培養(yǎng)的總體策略和培訓培養(yǎng)規(guī)劃，根據(jù)培養(yǎng)對象的實際情況制定培養(yǎng)方案，對培養(yǎng)方案培訓工作實施責任人根據(jù)培養(yǎng)方案和計劃，組織集團級具體培訓培養(yǎng) 內(nèi)容的實施，監(jiān)督培訓培養(yǎng)工作按要求完成，并對單次培訓課程/活動的結果進行評估子公司經(jīng)營班子子公司培訓工作 責任人對子公司干部培訓培養(yǎng)的輸出結果負責子公司人力行政部單位培訓工作 實施責任人組織子公司級具體培訓培養(yǎng)內(nèi)容的實施， 監(jiān)督培 訓培養(yǎng)工作按要求完成，并對單次培訓課程 /活 動的結果進行評估4 .基本原則系統(tǒng)規(guī)劃，分段執(zhí)行：制定全年干部培訓培養(yǎng)規(guī)劃，明確每個月開展的活動, 跟蹤執(zhí)行，評估改進分層

4、管理，各有重點：根據(jù)不同特點，將干部分為高層、中層、后備、新干 部等群體，培養(yǎng)方式方法各有側(cè)重。注重實踐，形式多樣：通過輪崗、掛職、項目鍛煉、脫產(chǎn)學習、在職教育、 案例研討等形式鍛煉干部。5 .年度培訓培養(yǎng)需求分析與規(guī)劃干部培訓培養(yǎng)需求分析是依據(jù)集團業(yè)務策略對培訓的需求進行了解、澄清，主要從以下角度進行分析：(1)從戰(zhàn)略與組織角度進行分析，重點關注戰(zhàn)略目標、組織架構、職位變更對培訓培養(yǎng)的需求。(2)從職位要求角度進行分析，當前重點關注職位及群體所必備的知識、工作能力要求、工作態(tài)度要求對培訓培養(yǎng)的需求。(3)從個體績效角度進行分析，當前重點關注的關鍵崗位、關鍵員工的績效目標、業(yè)績差距、工作態(tài)度、

5、工作能力對培訓培養(yǎng)的需求。具體需求分析模板詳見附件1:干部培訓培養(yǎng)需求分析模板。干部培訓培養(yǎng)規(guī)劃是在干部培訓培養(yǎng)需求分析的基礎上，對干部培訓培養(yǎng)的 目標、對象、內(nèi)容、方式、時間等信息做出明確的選擇與確認，以指導后續(xù)培訓 培養(yǎng)活動的開展，具體規(guī)劃詳見附件 2:干部培訓培養(yǎng)規(guī)劃模版。6 .培養(yǎng)方式與手段6.1. 干部崗位輪換6.1.1. 崗位輪換簡稱輪崗，指有計劃的調(diào)換干部的工作崗位， 以培養(yǎng)干部的能力和素質(zhì)，打 造復合型人才。輪崗的前提條件是干部必須勝任本職工作。 干部輪換主要是基于 防范風險為目的對特殊工作性質(zhì)崗位 (如營銷、采購或其他風險性崗位)的干部 進行的定期輪換，及基于培訓和管理提高為

6、目的對關鍵人才資源的不定期輪換。(1)凡在風險性崗位工作滿3年的干部，原則上應進行輪換。(2)對于關鍵干部人才，為拓寬其管理知識面，增強對不同性質(zhì)工作的適應能力，公司將不定期地安排輪崗。(3)培養(yǎng)方向偏技術型的干部，原則上在公司研發(fā)、工藝、質(zhì)量、營銷等 崗位上輪換。(4)培養(yǎng)方向偏管理型的干部，原則上在綜合、人事、財務、生產(chǎn)、市場 等崗位上輪換.(5)輪換形式有部門內(nèi)部輪換和跨部門輪換兩種。6.1.2. 干部的不定期輪換應考慮以下因素(1)公司工作需要。(3)干部本人的工作經(jīng)歷。(3)干部本人的職業(yè)發(fā)展方向或培養(yǎng)方向。6.1.3. 輪換組織集團直管干部的輪換由集團人力行政部擬定計劃，報執(zhí)委會審

7、批后實施。子公司直管干部的輪換由子公司人力行政部擬定計劃，報子公司經(jīng)營班子審 批、集團人力行政部備案后實施。6.1.4. 輪崗周期輪崗周期最少三個月，具體輪崗時間由輪崗人員直接上級與所在人力資源歸 口部門根據(jù)具體情況和培養(yǎng)目標共同確定。6.1.5. 年度輪崗比例原則上10%Z內(nèi)。6.1.6. 輪崗期間的人員管理(1)跨單位輪崗的，若輪崗后仍回原單位，輪崗人員人事關系仍屬于派出 單位，工資、獎金和保險等均享受原所在單位標準；若輪崗后有人事關系調(diào)動，輪崗期間人事關系屬于新調(diào)入單位。(2)輪崗人員在輪崗期間需遵守派入單位的規(guī)章制度，根據(jù)其相關要求開 展工作。(3)輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面總

8、結報告交輪崗雙方單位人力 行政部，并報集團人力行政部備案。(4)輪崗人員在派入單位所承擔的關鍵指標和重點工作，應體現(xiàn)在他本人 的績效考核結果中。1.2. 掛職鍛煉機制1.2.1. 掛職鍛煉簡稱掛職，是指在保留其現(xiàn)有職位的基礎上，讓干部兼任其他單位/部門的管理副職或助理崗位，以擴大工作范圍，增加干部的管理實踐和提升綜合能力。掛職的前提條件是干部必須勝任本職工作。1.2.2. 掛職鍛煉的定位掛職人員以學習、調(diào)研為職責，參與掛職部門具體業(yè)務的運作過程， 提供相 關意見和建議，但不參與具體的決策活動。掛職人員應參加掛職單位 /部門的有 關會議，并承擔相關工作任務，在掛職業(yè)務上接受掛職單位 /部門領導的

9、管理。1.2.3. 掛職周期掛職周期由派出單位/部門與掛職單位/部門協(xié)商確定，不得低于半年。在掛 職周期內(nèi)，掛職人員在掛職單位/部門的每周累計工作時間原則上不能少于 1天。 6.2.4.掛職人員的工作開展方式掛職人員同掛職單位/部門負責人共同商定個人工作計劃，并納入掛職部門 的總體工作計劃。同時，該計劃報派出單位/部門備案。選擇掛耳R單位/部門時，應綜合考慮培養(yǎng)目標和地理因素的影響。1.2.5. 掛職期間的人員管理1.2.6. 掛職的，掛職人員人事關系仍然隸屬派出單位。1.2.7. 司掛職鍛煉計劃，由集團人力行政部審批后，公布所有干部掛 職鍛煉的情況，并明確掛職人員的職務、職責、權限和工作關系

10、。由所在子公司 人力行政部負責與掛職部門落實到位。1.2.8. 內(nèi)部掛職鍛煉計劃，由子公司經(jīng)營班子審批后，報集團人力行 政部備案，由所在子公司負責進行掛職鍛煉相關落實。1.2.9. 單位/部門工作期間，需遵守掛職單位/部門規(guī)章制度與工作要 求。1.2.10. 由派出單位負責考核，但掛職單位/部門可以反饋評價意見， 作為掛職人員個人績效考評及發(fā)展計劃的評價依據(jù)。1.3. 干部項目鍛煉機制項目鍛煉，指安排干部參與重大項目，特別是管理變革類項目，并針對性地 安排項目相關工作，以考察其素質(zhì)和能力。采取項目鍛煉的方式進行干部培養(yǎng)時，需明確培養(yǎng)對象在項目中的職責與工 作范圍，并在年度考核目標中體現(xiàn)相關指標

11、和工作內(nèi)容。 干部參與項目鍛煉的三 種主要角色：項目經(jīng)理、小組負責人、業(yè)務骨干。具體培養(yǎng)方向和內(nèi)容如下表：角色培養(yǎng)方向主要內(nèi)容項目經(jīng)理重點考察和培養(yǎng) 干部的計劃控制 能力、溝通協(xié)調(diào) 能力和團隊建設 能力作為項目經(jīng)理進行鍛煉培養(yǎng)的干部，應確保其在擔任項目經(jīng)理前接受過系統(tǒng)的項目管理培訓（建議不低于20個學時）為保證培養(yǎng)效果，原則上干部同一時間只能擔任一個重大項目 的項目經(jīng)理。如果項目間有很強關聯(lián)性或無其他人選時，干部 最多可同時擔任2個項目的項目經(jīng)理。擔任項目經(jīng)理期間，干部應按公司項目管理要求組織項目活動，包括：項目計劃的制定審核、 項目里程碑會議、 評審會議、 項目問題、風險、艾更處理。小組 負

12、責人重點考察和培養(yǎng) 干部的執(zhí)行能 力、協(xié)作能力和 解決問題的能力作為小組負責人的干部通常負責重大項目中的某個模塊，但不僅是分擔項目經(jīng)理的管理責任，而是需要參與項目實施的具體工作，以及按照要求輸出項目成果。相比項目經(jīng)理，小組負責人需要在項目上分配更多的時間投 入，并在項目經(jīng)理授權下，親自解決遇到的各種問題，參與其 負責模塊相關的所有活動。業(yè)務重點考察干部的 業(yè)務能力，擴大 干部的知識面和 管理實踐經(jīng)驗業(yè)務骨干主要是根據(jù)項目經(jīng)理和小組負責人的安排和要求，參 與項目活動和完成指定工作。業(yè)務骨干的投入時間靈活，并可 在保障本職，作完成和項目投入的前提下，跨多個項目進行培 養(yǎng)。1.4. 干部脫產(chǎn)學習與在

13、職教育機制1.4.1. 脫產(chǎn)學習指根據(jù)需要，安排干部暫時脫離工作崗位（工作職責由他人代為履行），外出進修和深造。兩周以內(nèi)（含兩周）的脫產(chǎn)學習，由業(yè)務單位 /部門提出書面申請；兩周以上的脫產(chǎn)學習，由人力行政部提出書面申請。以上均按外出培訓管控權限審批。脫產(chǎn)學習申請中，應明確脫產(chǎn)學習的目標（通常應獲取相關的進修證書）。脫產(chǎn)學習結束時，如學習目標達成，可根據(jù)情況報銷學習或任職的相關費用， 否 則，相關費用不予報銷。脫產(chǎn)學習應作為帶有激勵性質(zhì)的培養(yǎng)方式，優(yōu)先考慮年度績效優(yōu)異者。子公司人員公派脫產(chǎn)學習7天以下或3000元/人以下的，由子公司經(jīng)營班子 審批、集團人力行政部備案；超出以上范圍的，報集團人力行政部審核、集團人 力行政副總裁審批。1.4.2. 在職教育主要指在職攻讀更高學位。和脫產(chǎn)學習相比，一是沒有完全脫離工作崗位， 二是期限一般較長。干部在職攻讀研究生或研究生進修班， 需本人提出書面申請，按培訓管控權 限審批。干部應與所在單位簽訂培