采購案例分析題匯總(含答案)

1、采購案例分析題匯總（ 含答案 ）高級采購管理師案例分析題匯總案例分析部分1. 案例：看板管理豐田的“零庫存”手段案例內(nèi)容省略問題 1：試根據(jù)案例總結(jié)豐田JIT 生產(chǎn)方式的特點。一種“精益生產(chǎn)方式”(Lean Management)：即從生產(chǎn)、經(jīng)營各個環(huán)節(jié)上節(jié)約支出、降低成本，以求最大的經(jīng)濟效益，JIT 技術(shù) (俗稱“一個流”)實現(xiàn)了生產(chǎn)“零庫存”。問題 2: 試述 JIT 模式下的采購流程規(guī)劃過程。答： 1. 準(zhǔn)時制( JIT)含義 : 所謂準(zhǔn)時制(JIT) 生產(chǎn)，是指通過合理規(guī)劃和簡化采購、生產(chǎn)及銷售過程，實現(xiàn)零部件、原材料恰好在所需要的時間到達(dá)需要它的工作點的一種精益生產(chǎn)體制；2 準(zhǔn)時制(

2、JIT)生產(chǎn)模式下，需要實施JIT 采購法； 尤其要注重選擇最佳供應(yīng)商，并對供應(yīng)商進行有效的管理， 這是 JIT 采購成功的基石；供應(yīng)商與用戶要緊密合作、這是 JIT 采購成功的鑰匙；要有卓有成效的采購過程質(zhì)量控制， 這是 JIT 采購的成功保證。因此， 采購流程規(guī)劃方面要做如下調(diào)整：(1) 創(chuàng)建準(zhǔn)時化采購班組(2) 制定計劃，確保采購流程規(guī)劃有計劃、有步驟地實施(3) 精選少數(shù)供應(yīng)商，建立伙伴關(guān)系(4) 做好供應(yīng)商的培訓(xùn)，確定共同目標(biāo)(5) 進行試點工作2. 案例： IBM 的降低采購成本之道案例內(nèi)容省略502：滬士電子如何從內(nèi)外兩方面解決采購方面的問題。1 對內(nèi)實現(xiàn)信息共享：為提高效率，滬

3、士電子是如何調(diào)整的；6.案例：搭全球網(wǎng)上況標(biāo)平臺聯(lián)想期待降10%采購成本1：什么是招投標(biāo)，采用招投標(biāo)采購應(yīng)具備的基本條件10分）2：聯(lián)想的傳統(tǒng)采購模式是怎樣運作的（5 分）這種采5 分）3：結(jié)合案例內(nèi)容，你認(rèn)為聯(lián)想搭建的全球網(wǎng)上競標(biāo)平10分）1：什么是招投標(biāo)，采用招投標(biāo)采購應(yīng)具備的基本條件是在市場經(jīng)濟條件下，進行大宗貨物的買賣，工程以及服務(wù)項目的采購與提供時，所招標(biāo)和投標(biāo)是一種商品交易行為，是招標(biāo)采購，是指 通過面向社會公開邀請全部或一定范圍內(nèi)的供應(yīng)商參加投標(biāo)，采從所有投標(biāo)者中評（ 1）有完善的招標(biāo)法律保障及道德和信譽保證，并已形成有效的監(jiān)督機制。（ 2）有良好的經(jīng)濟環(huán)境，有足夠的供貨渠道和能

4、力。（ 3）有社會認(rèn)同的技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)做為依據(jù)，并有檢測度量方法。（ 4）有具備良好的專業(yè)技術(shù)業(yè)務(wù)能力的招投標(biāo)、評標(biāo)機構(gòu)隊伍以及評標(biāo)專家?guī)?。?5）有足夠公開的環(huán)境和媒體傳播。2：聯(lián)想的傳統(tǒng)采購模式是怎樣運作的（5 分）這種采購有什么缺點？1、 聯(lián)想把這種模式成為 “中央領(lǐng)導(dǎo)型集中采購”這種集中采購也帶給了聯(lián)想集團采購的優(yōu)勢，可以在更大的采購量基礎(chǔ)上進一步降低采購成本，結(jié)合 FreeMarkets 的全球供應(yīng)管理平臺， 聯(lián)想希望新的采購方式帶來10%以上的成本節(jié)約，在全球 IT 行業(yè)不景氣的大前提下，IT 制造也廠商節(jié)約10%的成本將意味著巨大的成功。聯(lián)想的采購流程是每年為采購項目擬定出采購計

5、劃發(fā)給各家供應(yīng)商，各家供應(yīng)商通過傳統(tǒng)的方式提供一次報價。而現(xiàn)在， 聯(lián)想可以相當(dāng)直觀地看到供應(yīng)商們?yōu)閳髢r而單鍵的場面。2、 這種采購的缺點是，業(yè)務(wù)運行通常是零散的，缺乏系統(tǒng)性和整體性，很難在企業(yè)整體流程中發(fā)揮出應(yīng)有的效率，比如采購時間過長，資本利用率低，有限的人手和不高的效率難以拓展更廣泛，優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，傳統(tǒng)的議價過程煩瑣等。3：結(jié)合案例內(nèi)容，你認(rèn)為聯(lián)想搭建的全球網(wǎng)上競標(biāo)平臺能否與原有的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)和諧相處？聯(lián)想搭建的全球網(wǎng)上競標(biāo)平臺與原有的供應(yīng)商管理系統(tǒng)并不矛盾， 而其中最關(guān)鍵的部分，采購招標(biāo)則是Free Markets的強項。聯(lián)想此次與Free Markets 的合作瞄準(zhǔn)的是供應(yīng)鏈的前端采

6、購管理，其主要目的在采購環(huán)節(jié)節(jié)省成本，而原來i2 的供應(yīng)鏈管理更側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部管理。這也從另一個角度解釋Free Markets 在 電子商務(wù)低潮時期依然活躍的原因。目前，全球1000 強企業(yè)中有150 家客戶使用期采購服務(wù)，公司協(xié)助全球客戶采購了價值510 億美元的物品和服務(wù)，幫助他們節(jié)省成本超過100億美元，在 2001年， Free Markets 的總利潤達(dá)到1.6億美元， 2002年則上升到 1.82 億美元。7.案例：亞星的購銷比價管理案例內(nèi)容省略問題1 ：制定采購成本控制方案的基本步驟是什么？（10分）問題2：針對成本中較大的差異，應(yīng)采用哪些程序？（10分）問題3：采購中強調(diào)以成

7、本測算為主導(dǎo)容易帶來什么問題，案例中的亞星集團是如何做的？（10 分）答： （ 1） 分析影響采購成本形成和變化的內(nèi)、外部因素。首先要按照狹義采購成本，分析影響訂購成本、維持成本和缺貨成本的可能因素；然后進行縝密的供應(yīng)價格因素的分析。（ 2）制定采購成本標(biāo)準(zhǔn)：1）計劃指標(biāo)分解法，大指標(biāo)分解為小指標(biāo)；2）預(yù)算法，用制定預(yù)算的辦法來制定控制標(biāo)準(zhǔn)；3）定額法，建立定額和費用開支的限額，并將這些定額和現(xiàn)額作為標(biāo)準(zhǔn)進行控制。（ 3）制定采購成本控制規(guī)劃、監(jiān)督采購成本的形成。企業(yè)要能過制度建設(shè)，形成完善的采購成本控制規(guī)范，以據(jù)控制標(biāo)準(zhǔn)，對采購成本形成的各個項目經(jīng)常的進行檢查、評比和監(jiān)督。（ 4）及時糾正偏

8、差針對成本差異發(fā)生的原因，查明責(zé)任者、按情況的輕重緩急， 分別提出改進措施，并認(rèn)真落實執(zhí)行。重大差異項目的糾正，一般采用下列程序：1 ）提出課題，從各種成本超支中的原因中提出降低成本的課題。2）討論和決策，課題選定后，應(yīng)發(fā)動有關(guān)部門和人員進行廣泛的研究和討論。3）確定方案實施的方法、步驟及負(fù)責(zé)執(zhí)行的部門和人員。4）貫徹執(zhí)行確定的方案，在執(zhí)行過程中要及時加以監(jiān)督和檢查。2：針對成本中較大的差異，應(yīng)采用哪些程序？針對成本差異發(fā)生的原因，查明責(zé)任者、按情況的輕重緩急， 分別提出改進措施，并認(rèn)真落實執(zhí)行。重大差異項目的糾正，一般采用下列程序：1 ）提出課題，從各種成本超支中的原因中提出降低成本的課題。

9、2）討論和決策，課題選定后，應(yīng)發(fā)動有關(guān)部門和人員進行廣泛的研究和討論。3）確定方案實施的方法、步驟及負(fù)責(zé)執(zhí)行的部門和人員。4）貫徹執(zhí)行確定的方案，在執(zhí)行過程中要及時加以監(jiān)督和檢查。3：采購中強調(diào)以成本測算為主導(dǎo)容易帶來什么問題，案例中的亞星集團是如何做的？（ 1）所采購物料的質(zhì)量難以保證。采購中強調(diào)以成本測算為主導(dǎo)， 實質(zhì)上就是要降低采購成本，這就勢必要以購買低價格的物料為前題。在企業(yè)的生產(chǎn)、制造過程中，產(chǎn)品的質(zhì)量與價格緊密相聯(lián)，按質(zhì)論價、以質(zhì)定價。一味的強調(diào)控制采購成本，必然要選擇價格低的物料作為購買對象。由此就 難以保證所購物料的質(zhì)量達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和要求。（ 2） 質(zhì)量達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的原材料，

10、是生產(chǎn)不出來合格產(chǎn)品的。勢必會造成極大的浪費。（ 3）不合格的產(chǎn)品一但流向市場，不但會給消費者造成損失， 而且直接影響到企業(yè)的信譽、市場的份額、企業(yè)的當(dāng)前效益和長遠(yuǎn)利益。（ 4）也會給供應(yīng)廠商帶來誤導(dǎo)，放縱他們不去追求高質(zhì)量的、合格的產(chǎn)品，給整個市場經(jīng)濟的運行帶來負(fù)面的效應(yīng)。8.案例：海德堡中國有限公司：努力尋找合適的本土供應(yīng)商一、海德堡印刷機械股份公司簡介總部位于德國海德堡市的海德堡印刷機械股份公司（以下簡稱海德堡公司），是全球最大的成套印刷設(shè)備生產(chǎn)商，海德堡印刷機械股分公司也是唯一為客戶提供全套印刷解決方案的廠商。目前，無論是從產(chǎn)量、銷售收入、市場占有率， 還是從產(chǎn)品技術(shù)含量、企業(yè)發(fā)展速度

11、以及取得的社會效益來看，海德堡公司都是當(dāng)之無愧的印刷工業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。海德堡公司來到中國已經(jīng)有40 年的歷史，并于1998年正式收購了代理商寶隆洋行印刷設(shè)備部，成立了中國有限公司，總部設(shè)在北京，并在上海、深圳和香港設(shè)立代表處，截至 2001 年共有員工逾500 人。作為海德堡公司在貨的全資子公司，海德堡中國有限公司始終致力于客戶提供面向未來的一體化印刷解決方案，負(fù)責(zé)在中國地域經(jīng)營海德堡公司印前、 印刷和印后的系列產(chǎn)品，并提供覆蓋印前、印刷直至印后有關(guān)設(shè)備安裝、維修、零備件供應(yīng)、咨詢、培訓(xùn)、專有技術(shù)等多方位的服務(wù)。亞太地區(qū)在海德堡公司的全球化戰(zhàn)略中占有舉足輕重的位置，海德堡中國有限公司對中國印刷市場的

12、發(fā)展?jié)摿Τ錆M信心。海德堡公司為用戶提供的產(chǎn)品包括：印前產(chǎn)品系列、數(shù)字直接成像設(shè)備、數(shù)碼印刷設(shè)備、單張紙系列印刷設(shè)備、輪轉(zhuǎn)印刷設(shè)備、印后加工設(shè)備及印刷材料系列。二、海德堡中國有限公司現(xiàn)狀亞太地區(qū)市場是海德堡公司全球的第二大市場，而其中有 10% 的市場份額就在中國，海德堡公司是1998年通過收購寶隆洋行印刷設(shè)備部正式進入中國的，2006 年獨資建成上海青浦組裝工廠，成為首家在中國獨資建廠的國外印刷廠商，開始了在中國的又一次重大戰(zhàn)略布局。該廠投資1000萬歐元、點地6200 平方米，一期用于生產(chǎn)海德堡印刷后設(shè)備拆頁機；二期投資預(yù)計將是一期的兩倍，廠房的占地面積將達(dá)到11000平方米，主要生產(chǎn)小幅面

13、印膠機。上海青浦組裝廠是海德堡公司在亞洲的第一個工廠，生產(chǎn)的所有機器只面向中國市場，同時計劃未來用于整機組裝的 70% 零部件將由本土的供應(yīng)商提供。2007 年，中國已經(jīng)成長為海德堡公司繼美國、德國之后全球第三大市場，上海青浦組裝廠二期項目于2007 年第一季度建成投產(chǎn)。在青浦的組裝廠是該公司長期規(guī)劃的起目前海德堡公司正在中國積級尋找合適的零部件供應(yīng)商， 但是進展并不盡如人意，在中國成立總部以外全球唯一的膠印機組裝工廠之后，能否尋找到合適的本土合作伙伴成為其中國戰(zhàn)略成功實施的關(guān)鍵。海德堡中國有限公司認(rèn)為理想的狀態(tài)是：至少有30%的零部件由本土供應(yīng)商提供，但目前在質(zhì)量上遇到困難，難以達(dá)到目標(biāo)。三

14、、尋找與本土化策略相匹配的供應(yīng)商。海德堡公司本土化策略最重要的環(huán)節(jié)是改善成本現(xiàn)狀，而高額的進口關(guān)稅、包裝費、 運輸費使不具有價格優(yōu)勢的海德堡公司面臨新的市場考驗。據(jù)估計， 上海工廠的運作可以在三年之內(nèi)使海德堡公司折頁機的生產(chǎn)成本下降20% ，膠印機的成本也會得到有效的控制。目前，中國的印刷機械進口比率高達(dá)60%，并以高端設(shè)備為主。其中， 德國和日本企業(yè)的競爭日漸激烈，以小林、三菱、 富士等公司為代表的日資企業(yè)占據(jù)了印刷機械進口的30%50% 。而日本企業(yè)的機器在價格上比海德堡公司要低1/3 左右，但質(zhì)量稍關(guān)，而且服務(wù)和維修上也有一定差距。以高專業(yè)水準(zhǔn)的維修工作人員組成的海德堡公司服務(wù)團隊，提供

15、了有別于日資企的高質(zhì)量的服務(wù)和維修水平。由于海德堡公司的高精度和高標(biāo)準(zhǔn)要求，使成本難以壓縮， 所以在中國市場與日本企業(yè)的競爭中毫無價格優(yōu)勢，但如果本土化組裝可以降低成本并使價格只比競爭對手略高，那么市場的可接納范圍將會急劇擴大。目前， 海德堡公司還沒有在中國實施購買或者兼并，從而向上游縱向一體化的打算，尋找戰(zhàn)略性合作伙伴來完成供應(yīng)鏈的建設(shè)是當(dāng)務(wù)之急。四、培養(yǎng)合格的供應(yīng)商為了尋找長期戰(zhàn)備性合作伙伴來完成供應(yīng)鏈的建設(shè)，海德堡公司實施的第一步是選送本土團隊到德國總部接受技術(shù)和文化培訓(xùn)，而海德堡集團創(chuàng)辦的 “印刷媒體學(xué)院”本身就是一個技術(shù)交流的中心，它為公司內(nèi)部員工提供了一個系統(tǒng)傳播行業(yè)知識的渠道和網(wǎng)

16、絡(luò)。緊接著， 向本地供應(yīng)商傳遞技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)，幫助他們生產(chǎn)出合乎海德堡要求的零部件。盡管形成高比例的本土化生產(chǎn)，有助于實現(xiàn)海德堡公司在中國的本土化策略，但是如果因此而放棄對原材料質(zhì)量的要求，海德堡集團是不會妥協(xié)的。五、海德堡中國有限公司未來的戰(zhàn)略定位雖然海德堡公司目前只服務(wù)于高端印刷市場，但其正在尋求覆蓋更廣泛領(lǐng)域，比如說進人中低端市場可以預(yù)見到，原先看重金字塔上端的以海德堡公司為代表的海外巨頭，未來將同樣把注意力放在中部甚至可能是更低層次的市場需求上， 而這部分市場正是目前本土企業(yè)的服務(wù)領(lǐng)域。這就意味著中國印刷機械市場格局可能被進一步攪動。中國市場已經(jīng)從8 年前海德堡公司全球排名第10 名以外的

17、市場躍升到目前的第3 位，這樣的發(fā)展可能還將繼續(xù)，海德堡集團相信，5 年以后，中國全成為海德堡公司全球最大的市場。問題 1：本土供應(yīng)商在質(zhì)量上難以達(dá)到目標(biāo)的情況下，海德堡公司是如何對等供應(yīng)商的？為什么海德堡公司不進行向上游供應(yīng)商的縱向一體化？（10 分）問題2：面對海德堡公司這樣的競爭對手來爭奪中國市場，作為中國本土的企業(yè)，你認(rèn)為該如何立足？（10 分）問題3：什么電子采購？試述電子采購的優(yōu)點有哪些？（10分）答：1）為了尋找長期戰(zhàn)略伙伴來寫成供應(yīng)鏈的建設(shè)，保證供應(yīng)商在質(zhì)量上達(dá)到目標(biāo)，海德堡公司實施的第一步是選送本土團隊到德國總部接受技術(shù)和文化的培訓(xùn)，而海德堡集團創(chuàng)辦的 “印刷媒體學(xué)院”本身就

18、是一個技術(shù)交流的中心，它為公司內(nèi)部員工提供了一個傳播行業(yè)知識的渠道和網(wǎng)絡(luò)。海德堡公司還向本地供應(yīng)商傳遞技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)，幫助他們生產(chǎn)合乎海德堡要求的零部件。2）由于海德堡公司的高精度和高標(biāo)準(zhǔn)要求，使成本難以壓縮， 所以在中國市場與日本企業(yè)的競爭中毫無價格優(yōu)勢，但如果本土化組裝可以降低成本并使價格只比競爭對手略高，那么市場的可接納范圍將會急劇擴大。目前， 海德公司還沒有在中國實施購買或者兼并，從而向上游縱向一體化的打算， 尋找戰(zhàn)略合作伙伴來完成供應(yīng)鏈的建設(shè)是當(dāng)務(wù)之急。這就是為什么海德堡公司不進行向上游供應(yīng)商縱向一體化的原因。2：面對海德堡公司這樣的競爭對手來爭奪中國市場，作為中國本土的企業(yè)，你認(rèn)為該如

19、何立足？面對外資的競爭對手爭奪中國市場，中國本土企業(yè)應(yīng)該迎接挑戰(zhàn)， 勇于承認(rèn)自己的不足，虛心學(xué)習(xí)國外企業(yè)的先進之處，在參與競爭中、在頑強的奮斗中，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提升員工素質(zhì)， 加強企業(yè)文化，各方面鍛煉提高，縮小與國際先進水平的差距，不斷向世界先進水平努力。3：什么電子采購？試述電子采購的優(yōu)點有哪些？（ 1）電子采購：即電子商務(wù)采購或網(wǎng)上采購。是在電子商務(wù)環(huán)境下的采購模式。它的基本原理是-由采購人員通過上網(wǎng)， 在網(wǎng)上尋找供應(yīng)商和所需物品，在網(wǎng)上洽談貿(mào)易、訂貨甚至支付貨款，然后經(jīng)過送貨進貨環(huán)節(jié)，完成全部采購活動。（2）電子采購具有以下優(yōu)點：1）利于降低整體交易成本。通過電子采購、網(wǎng)上交易，減少了傳

20、統(tǒng)的交易環(huán)節(jié)、搜尋成本和管理費用，節(jié)省了大量差旅費、人工費；做到信息、資源的共享，可在較短的時間搜尋到全球網(wǎng)絡(luò)中的大量所需信息；企業(yè)內(nèi)部部門與部門之間以電子郵件方式進行工作聯(lián)系，形成了企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)上信息交流平臺、信息高速公路。2) “無紙化交易”。網(wǎng)上無紙化交易、無紙化辦公的快捷和便利， 極大的提高了工作的準(zhǔn)確率和及時率；做到與客戶之間的零距離接觸，有效的提高了市場的響應(yīng)速度；這樣整體上工作效率的提高，為參與市場競爭、最終提高企業(yè)經(jīng)濟效益爭取了主動。9 . 案例：中國市場上三種不同的采購理念案例內(nèi)容省略1：試對案例中所述的三個公司采購情況進行總結(jié)。2：如何修訂采購需求計劃？而答： 勝利油田、海

21、爾集團、上海通用分別代表了中國境內(nèi)三種不同的采購理念，非常具有典型性和代表性。采集中購買。以85海，爾本身則側(cè)重于核心的買賣和結(jié)算的業(yè)輸工務(wù)廠叉。車直接開到海爾的倉庫，大大節(jié)約運輸成本。通用把采購信息放到全球化的平臺上來共享，在采購行為中充分利用聯(lián)合采購組織的優(yōu)勢，協(xié)同殺價，充分發(fā)揮了現(xiàn)代化物流信息化的特點,并及時通報各地供應(yīng)商的情況，把某些供應(yīng)商的不良行為在全球采購系統(tǒng)中備案。美國通用是一家全球性企業(yè)，要和全球?qū)κ诌M行競爭就要利用全球供應(yīng)商資源來進行采購，這是汽車企業(yè)采購體系的一塊重要基石；采購體系的另一大基石就是對供應(yīng)商的開發(fā)和發(fā)展。上海通用從一開始便充分借鑒和接受了通用這一先進的理念和模

22、 式。要點進行采購環(huán)境分析、 2：采購戰(zhàn)略的制定明確采購戰(zhàn)略目標(biāo)、謀劃與選擇采購策略 形成采購戰(zhàn)略規(guī)劃、實施采購戰(zhàn)略10 .案例：惠普的采購風(fēng)險管理案例內(nèi)容省略問題1：結(jié)合案例，試分析采購風(fēng)險防范措施有哪些？問題2 結(jié)合案例，分析電子類產(chǎn)品市場的采購特點以及惠普的應(yīng)對辦法。要參考點：點：采購管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的內(nèi)容。5 部份組成1 采購資料庫規(guī)劃；一般情況下，一個采有三種可以納入采購信息庫資料庫的內(nèi)容，一個采們分別是物資名冊、供應(yīng)商名冊以及未交貨訂單。2管理情報規(guī)劃；一般情況下， 訂購單位、衡量一個單采訂單 訂單發(fā)出訂單、追蹤訂采購經(jīng)理可以根據(jù)5網(wǎng)絡(luò)處理規(guī)劃。在網(wǎng)絡(luò)處理規(guī)劃中，計算機主機與位于其

23、它位置的計算機相連接， 計算機就成為計算機主機的分支，這一過程可以使使用者對資料的輸入以及文件的準(zhǔn)備有較大的自主控制權(quán)。并 且可以使計算機主機減輕一些工作負(fù)擔(dān)。11. 案例：惠普的E 采購案例內(nèi)容省略問題一、采購管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的內(nèi)容是什么？274-275答： 1、采購資料庫規(guī)劃。資料庫是經(jīng)過計算機處理的資料的集合，一個標(biāo)準(zhǔn)的采購資料庫需要許多標(biāo)準(zhǔn)化的組成要素。采購信息化的標(biāo)準(zhǔn)化對采購循環(huán)是必要的，因為其他采購功能的順利進行要有與這相匹配的采購信息。有三種可能納入采購信息資料庫的內(nèi)容：物資名冊；供應(yīng)商名冊；未交貨訂單。2、管理情報規(guī)劃。采購應(yīng)用規(guī)劃。決策支持規(guī)劃。網(wǎng)絡(luò)處理規(guī)劃。以上答題內(nèi)容要展

24、開寫，問題二、通過案例對惠普的E 采購系統(tǒng)提綱。 。 。你認(rèn)為它的 E 采購系統(tǒng)除了文中的四個方面之外還應(yīng)有哪方面的組成？答： E 采購系統(tǒng)除了文中的四個方面，還應(yīng)該有以下幾方面組成：1、供應(yīng)商信息系統(tǒng)：供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)商分類評定及其分類管理（ A 伙伴型、 B 優(yōu)先型、 C 商業(yè)型、 D 重點型） ，對供應(yīng)商的績效評估，供應(yīng)鏈關(guān)系的建立和管理，不適于建立聯(lián)盟關(guān)系的原則掌握等信息檔案。2、市場預(yù)測系統(tǒng)：市場供求關(guān)系變化的預(yù)測、商品成本變化預(yù)測、 價格水平、價格體系變化趨勢預(yù)測、商品生命周期預(yù)測等。3、網(wǎng)上支持系統(tǒng)：信息、資源的共享、電子商務(wù)、網(wǎng)上貿(mào)易洽談、 網(wǎng)上支付貨款，企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)上信

25、息交流平臺、信息高速公路， “網(wǎng)上交易平臺、無紙化辦公。4、客戶處理信息系統(tǒng)：管戶（企業(yè)）增長態(tài)勢（成長性）分析：在本行業(yè)的發(fā)展性、產(chǎn)品前景、公司擴張態(tài)勢、經(jīng)濟效益的變化趨勢以及企業(yè)未來的前景，近年企業(yè)的盈利水平、財務(wù)狀況、市場占有率、合同履約率、信用等級等重要指標(biāo)情況。12. 案例：務(wù)實的索尼全球物流案例內(nèi)容省略問題 1： 采購業(yè)務(wù)流程的大致過程是什么？采購流程控制的1 采購業(yè)務(wù)流程是指企業(yè)購買生產(chǎn)、經(jīng)營所需各種原(答出10分)首先， 根據(jù)內(nèi)部供應(yīng)所需，擬定的物(l)作為購料方，首先， ； 根據(jù)內(nèi)部供應(yīng)所需，(2)根據(jù)計劃對物料的需求，尋找供應(yīng)廠商、確認(rèn)供(3)以訂單方式向供應(yīng)商傳遞購買計劃

26、并商洽進貨地(4)結(jié)合庫存及驗收人員驗收供應(yīng)商的進貨；最后對確定保進料質(zhì)量和交貨十分重要； 2采購流程的控制是采購管理的核心。 (1)采購計劃；(2)對供應(yīng)商的正確選擇，(4)3形態(tài)效用；4占有13. 案例：西門子的分類采購策略 問題 1：一般的各行業(yè)把采購物品分為哪四類，簡要說明本案例中西門子的采購策略類ABC 分類控制法，試說明ABC 分類控制法的2： 試結(jié)合案例運用你所學(xué)的知識來總結(jié)西門子的采購各行業(yè)采購物品可分為杠桿產(chǎn)品、戰(zhàn)略物資、1 對于采購風(fēng)險小、采購金額也小的一般產(chǎn)品，成本控制的重點在于：降低采購管要求采購人員要具備充分的2 對于采昀風(fēng)險小、單位時間采購金額大的杠桿產(chǎn)品，專業(yè)知識

27、，利用價值分析法，進行單件產(chǎn)品的成本分析；保提高對稀缺資源的掌控能力。ABC分ABC分BA品種數(shù)多類物料的狀況處于A， C3： 試結(jié)合案倒運用你所學(xué)的知識來總結(jié)西門子的采購對它的成本控制原則 AC 類物料正A類A類A類種略?？赡艿墓?yīng)商分類，首先對供應(yīng)商進行分類，根據(jù)供應(yīng)風(fēng)險和獲-，可以建立一個有 然后采取相應(yīng)不同的采購業(yè)務(wù)合作策4324在產(chǎn)品中增加標(biāo)準(zhǔn)共用部件的比例，從而也可應(yīng)用把營銷理念運用到采購領(lǐng)域，實現(xiàn)共贏； 對供應(yīng)商的產(chǎn)品也進行分類，于倉儲和生產(chǎn)等其它領(lǐng)域，實現(xiàn)高效。 4在產(chǎn)品中增加標(biāo)準(zhǔn)共用部件的比例，從而也可應(yīng)用5在采購環(huán)節(jié)有意進行量化分析，達(dá)成資源的合理分配。14、寶鋼的物流現(xiàn)狀

28、案例內(nèi)容省略問題1：企業(yè)從原材料和零部件采購、運輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的這一過程被看成是一個環(huán)環(huán)相扣的鏈條，這就是供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈的概念是從擴大的生產(chǎn)( Extended Production )概念發(fā)展來的，它將企業(yè)的生產(chǎn)活動進行了前伸和后延。試述供應(yīng)鏈的管理目標(biāo)是什么？該企業(yè)從供應(yīng)鏈的角度應(yīng)采取哪些措施？答： 1）供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是：提升整條供應(yīng)鏈的競爭能力及快速響應(yīng)用戶的能力；而不是進行供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)的無序的競爭。2）該企業(yè)從供應(yīng)鏈的角度應(yīng)采取的措施有：1 、企業(yè)內(nèi)部應(yīng)進行作業(yè)流程的優(yōu)化，以效率為導(dǎo)向?qū)嵤┙M織的變革與流程再造（BPR）改變過去傳統(tǒng)的科層制組織架構(gòu)，進一步降低本

29、公司內(nèi)部部門與部門之間的溝通成本，做到流程最優(yōu)化，溝通成本最小化。2、 公司物資做系統(tǒng)性分類，按照戰(zhàn)略性物資、瓶頸性物資、重要性物資、一般性物資，重新核定供應(yīng)商價值，對戰(zhàn)略性物資供應(yīng)商、瓶頸性物資供應(yīng)商應(yīng)以合作與雙贏為導(dǎo)向充分照顧供需雙方的核心利益；對重要型物資供應(yīng)商及一般性物資供應(yīng)商應(yīng)嚴(yán)格貫徹成本控制導(dǎo)向。3、在整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)，與核心供應(yīng)商做到最大程度的信息共享與平行開發(fā)機制，避免長期以來與供應(yīng)商之間的信息不對稱現(xiàn)象，降低后續(xù)的監(jiān)督成本，該事后彌補為事前控制。問題 2：結(jié)合你所在的部門，試分析貴部門的業(yè)務(wù)流程中在供應(yīng)鏈優(yōu)化方面存在哪些不足？答：在日常的采購工作，存在著以下不足：一是與供應(yīng)商

30、的關(guān)系還沒有達(dá)到成為戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，今后應(yīng)加強供應(yīng)商關(guān)二是： 在管理信息系統(tǒng)方面，目前， 只做到了企業(yè)內(nèi)部各部門的互通互聯(lián)，與供應(yīng)商的管理信息系統(tǒng)目前還處于隔離狀態(tài)， 今后應(yīng)加強這方面的建設(shè)。三是， 內(nèi)部員工的員工培訓(xùn)還沒有完全到位，還不能使全體員工都意識到供應(yīng)商關(guān)系管理的重要性，這是今后首先應(yīng)做好的工作。15. 案例：以控制供應(yīng)鏈成本為原則的采購案例案例內(nèi)容省略問題 1: 采購成本的控制步驟有哪些？答： 1、分析影響采購成本形成和變化的內(nèi)、外部因素：首先要按照狹義的采購成本、維護成本和缺貨城的可能因素，然后進行縝密的供應(yīng)價格分析。2、制定采購成本標(biāo)準(zhǔn)：成本標(biāo)準(zhǔn)是成本控制的準(zhǔn)繩，在成本計劃中一般表現(xiàn)為各項指標(biāo)，采購成本控制也是如此。按照整體采購成本概念，不同的企業(yè)需要根據(jù)自身的實際，規(guī)定一系列具體的標(biāo)準(zhǔn)，確定標(biāo)準(zhǔn)的方法大致有三種：（ 1）計劃指標(biāo)分析法（2）預(yù)算法（3）定額法3、制定采購成本控制范圍，監(jiān)督采購成本形成，企業(yè)要通過制度建設(shè)，形成完善的采購成本規(guī)范，已根據(jù)控制標(biāo)準(zhǔn)，對采購形成的各個項目進行經(jīng)常檢查，評比和監(jiān)督。4、及時糾正偏差：針對成本差異發(fā)生的原因，查明責(zé)任者，按情況輕重緩急，分別