企業(yè)管理發(fā)展的六個階段

1、企業(yè)管理發(fā)展的六個階段企業(yè)按照由小到大、由弱到強的發(fā)展歷程，展現(xiàn)出來的管理水平和所處 的階段可以大致劃分為六個階段。在每一階段企業(yè)會有不同的關注焦點，也 會產生相應短板。這種短板的突破又很大程度上取決兩點：一是企業(yè)經營者 自身修為的突破，一是企業(yè)在管理實務上的突破。階段一：無管理階段企業(yè)的焦點完全在經營上研發(fā)出了市場對路的產品，卻面臨銷售的問題；或者有好的產品或創(chuàng)意， 卻打不開市場。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，大多表現(xiàn)在這個階段。面對市場機會的招手，企業(yè)經營 者一方面需要賺取足夠的利潤來積累資本，一方面又要面對其他同業(yè)的競爭。 擁有優(yōu)秀銷售人員和銷售手段的企業(yè)能夠脫穎而出，賺取第一桶金。但經營企業(yè)，經營一個

2、商業(yè)性的組織差別就在于要把整個價值的創(chuàng)造流程固化下來 并能健康持續(xù)的運作下去?？夸N售，只能解決交易問題，解決不了市場問題， 企業(yè)需要系統(tǒng)化的營銷解決思路。營銷而不是銷售，是客戶導向而不是自身 的利潤最大化。所謂，將欲取之必先與之，說的就是這個道理?？蛻羰瞧髽I(yè) 的衣食父母，只有把客戶孝敬好了，客戶才會給我們更好的養(yǎng)育。只有像對待自己親人一樣的對待客戶，為客戶多想想，為客戶多做一些，給客戶他們 想要的價值，始終的堅持下去，企業(yè)的價值創(chuàng)造才能夠固化下來并持續(xù)的運 作。誠信經營，重視信譽。當經營者具有善惡感，誠信做事，承擔一個企業(yè) 公民的基本義務時，企業(yè)就能在這個階段中生存下來。無管理階段的企業(yè)，雖可

3、以依靠誠信、系統(tǒng)的營銷解決思路解決生存危 機，但要發(fā)展，就必須建立起基礎管理A 企業(yè)是一家典型的此階段企業(yè)。 企業(yè)有十多年的歷史， 在某市從事家具 零售業(yè)務。企業(yè)的核心團隊主要是老板家族人員：老板負責公司整體經營， 老板娘管財務，老板的侄兒負責采購，老板的堂弟負責物流，老板的外甥負 責倉庫，老板的姐夫負責售后，老板姐姐負責統(tǒng)計和工資核算。企業(yè)基本上 沒有什么管理制度，家族成員一個人盯著一塊，依靠人盯人來管理。企業(yè)創(chuàng) 業(yè)以來一直都比較穩(wěn)定，該老板的一站式解決創(chuàng)意適應了市場的需求，十多 年來的專注經營積攢了一批穩(wěn)定的客戶，從老板家鄉(xiāng)的中專、技校等招聘過 來并持續(xù)培養(yǎng)的年輕人組成了忠誠的銷售團隊。然

4、而，該企業(yè)的老板卻對自 己的現(xiàn)狀十分的不滿，他說：做了十幾年的建材，剛開始是只有一個小型銷 售店，現(xiàn)在只不過是一個中型的家具超市外加一個小型的銷售店，發(fā)展太慢 了。國內眾多的小型企業(yè)基本上都是處于無管理階段的企業(yè)。企業(yè)的經營者 雖然具備敏銳的商業(yè)意識，有膽量，勤勞，敢于拼搏，被生活所逼進入了創(chuàng) 業(yè)的大軍。依靠對客戶的誠信，家族的同心協(xié)力，使企業(yè)生存下來并獲得穩(wěn) 定的發(fā)展。 但也正是由于沒有什么制度性的管理，更確切的說是沒有建立起 系統(tǒng)的基礎管理，導致企業(yè)在生存下來后難以持續(xù)成長。筆者被該企業(yè)邀請做診斷時，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)已經是危機四伏。年輕的銷售 團隊對企業(yè)多年來成長緩慢表示了不滿，骨干人員更由于經

5、營環(huán)境不好造成 的收入降低而產生了離開企業(yè)的念頭 ; 家族成員長期占據各個核心崗位，使得 家族成員養(yǎng)成了驕傲和無紀律的習慣，帶來了企業(yè)紀律的渙散，并形成了家 族與非家族員工間的對立和沖突 ; 老板想法多，管理上隨意性大，變化多，員 工無所是從，企業(yè)高層和基層在想法和思路上差異較大，企業(yè)的向心力低下 企業(yè)沒有一套標準化、流程化、制度化的規(guī)范化的操作，使得經營的細節(jié)上問題眾多，帶來客戶的不滿，并形成了客戶的嚴重流失。當 A 企業(yè)的老板得知自己公司問題的嚴重時，留下了眼淚。十多年的創(chuàng) 業(yè)，該老板和其家族成員付出了外人想象不到的艱辛和勤奮，承擔了巨大的 風險和養(yǎng)育員工的責任。誠信對待客戶，對于企業(yè)經營

6、者來說，是能夠獲得 生存的保障 ; 創(chuàng)業(yè)不易，守業(yè)更難，難就難在建立起規(guī)范化的管理 ; 對于國內 諸多沒有讀過大學，沒有大企業(yè)工作經驗的小企業(yè)老板來說，規(guī)范化的基礎 管理是他們必須要邁過去的一道坎。當企業(yè)瞄準了基礎管理這個問題，也就 有機會進入到下一階段。階段二：基礎管理階段正如 A 企業(yè)的案例所講，當企業(yè)初步解決了研發(fā)、銷售等問題，業(yè)務規(guī) 模日漸擴大，人員日漸增多，企業(yè)原有的管理團隊的經營管理水平將面臨挑 戰(zhàn)。企業(yè)會被日漸增多的漏洞和細小的問題所困擾，管理團隊頻于救火。經 營上雖有錢賺，但是內部管理粗放，越來越滿足不了客戶要求的提升。這一階段，組織管理、人力資源管理、流程管理、制度管理等是企

7、業(yè)經 營者的焦點。企業(yè)經營者如果不能夠建立起完備的基礎管理體系，企業(yè)不僅 會忙于救火，還會產生員工的不穩(wěn)定，并可能使企業(yè)的成長停頓。當企業(yè)的 成長陷入停頓時，如果企業(yè)經營者畏懼變革，縮手縮腳，企業(yè)將真正的陷入 危難; 而只有當企業(yè)經營者認識到，唯有下定決心，排除萬難，建立起系統(tǒng)的 基礎管理體系后，企業(yè)方能突破基礎管理瓶頸，進入新一輪的增長。B企業(yè)是一家典型的此階段企業(yè)。該企業(yè)有十多年的歷史，從事連鎖藥店， 目前在南方某市有五十幾家藥店。老板夫婦有豐富的行業(yè)人脈，老板任董事 長，負責外部關系處理 ; 老板娘任總經理，負責內部的經營 ; 企業(yè)核心管理團 隊基本上都是職業(yè)化的精英員工，均在知名企業(yè)有

8、過多年的經驗 ; 該企業(yè)近年 來聘請過多家咨詢公司作輔導，建立了清晰的組織架構、崗位規(guī)范，有系統(tǒng) 的計劃管理、會議管理、辦公規(guī)范、操作流程、操作標準、行政獎懲，有先 進的ERP系統(tǒng)來實施網絡化管理，有完善的績效管理體系和人才培養(yǎng)體系， 有專業(yè)的財務管理，有一整套的管理制度。筆者被該企業(yè)邀請做咨詢時，老板夫婦困惑的說：請了幾家咨詢公司， 都不滿意，做了輔導后企業(yè)整體上仍是微利，幾家店更是長期虧損，真的不 知道是哪里出了問題。B 企業(yè)代表了不少國內中型企業(yè)。老板有魄力，善于學習，心態(tài)開放，通 過大膽引入外腦和聘請職業(yè)化的員工，開服了種種困難，使得企業(yè)建立起了 規(guī)范化的基礎管理體系?？墒牵洜I結果仍

9、不理想。老板想不通，最終把問 題歸結為咨詢公司不好。做了診斷后，得到的結論是：該行業(yè)發(fā)展環(huán)境惡劣，整體處于微利經營 行業(yè)巨頭近年來在加大兼并和擴張，中型企業(yè)生存越來越難 ; 該企業(yè)現(xiàn)有的商 業(yè)模式并不具備競爭優(yōu)勢，必須建立起創(chuàng)新性的商業(yè)模式，并進行戰(zhàn)略上的 規(guī)劃。事實上，對于國內眾多的中型企業(yè)來說，要想和行業(yè)領先企業(yè)在方方面 面進行競爭是不現(xiàn)實的。 要想在惡劣的環(huán)境中生存下來，必須進行專業(yè)化的 經營，集中力量，走出一套具創(chuàng)新意義的特色經營之路：需要從產業(yè)上謀勢， 找準著力點， 進行資源的優(yōu)化和重組 ; 需要在優(yōu)質的市場和客戶資源上謀求商 品和服務的系統(tǒng)解決創(chuàng)新 ; 需要對管理體系進行變革和重構

10、， 以服務好商業(yè)模 式的創(chuàng)新。后來，B企業(yè)在咨詢顧問的輔導下，經過戰(zhàn)略規(guī)劃，商業(yè)模式的重構，管 理體系的再造，逐步擺脫了原有的紅海競爭。企業(yè)老板說：企業(yè)現(xiàn)有的管理 體系，思路更加清晰，發(fā)展定位更加明確，格局上更加協(xié)同和聚焦，更具有 前瞻性，是建筑與未來的系統(tǒng)思考。目前，很多中型企業(yè)的基礎管理體系在設計上，往往缺乏依據自身實際 的特色性，這種特色性就是商業(yè)模式。 企業(yè)的基礎管理體系說到底，就是服 務于企業(yè)的商業(yè)模式。很多中小型企業(yè)，不是沒有自己的商業(yè)模式，而是沒有去很好的回顧總 結。但基礎管理體系究竟指的是什么 ?企業(yè)有基礎管理，但成不成體系 ?有基 礎管理，但基礎管理體系究竟有多好 ?基礎管理

11、體系，就是企業(yè)日常管理的標準化、規(guī)范化、流程化、制度化、 體系化。如果說管理活動的基礎部分像人的身體，那么戰(zhàn)略就是指明人行動 的思想。 身體強壯，處于健康狀態(tài)，你才可能走的遠、走的久，實現(xiàn)你的目 標。一般說來，基礎管理體系主要包括以下九個方面的內容：組織管理 ; 計劃 管理;流程管理 ;制度管理;營運管理;獎懲管理 ;文化管理;財務管理;人力資 源管理等九個方面，對于規(guī)范運作的企業(yè)缺一不可。階段三：戰(zhàn)略管理階段 當企業(yè)的基礎管理體系得到了一定的解決時，企業(yè)通過成長，將具有一 定的規(guī)模，成為行業(yè)里不可忽視的一份子，這時候將面對著公司發(fā)展方向的 選擇。行業(yè)里的風水草動，都會對企業(yè)的經營產生影響，企

12、業(yè)的戰(zhàn)略管理被 提高上了日程。企業(yè)經過了前二個階段的積累，有自身的競爭優(yōu)勢，有一群可以依賴的 人才，專業(yè)化的經營也初具規(guī)模，管理上也上了軌道，企業(yè)面臨著總結過去， 系統(tǒng)梳理，繼往開來的戰(zhàn)略轉型。這一時期，企業(yè)有一定的社會知名度，企業(yè)經營者也漸漸被套上光環(huán)。光環(huán)越大，越容易成為媒體關注的焦點，稍有問題，就會被媒體過度放大， 為企業(yè)帶來負擔。企業(yè)經營者唯有淡泊名聲，遠離虛名的追逐，潛心打造自 己的企業(yè)，才能夠不為外在的誘惑所吸引，帶領企業(yè)實現(xiàn)突破。戰(zhàn)略管理階段的企業(yè)，為什么一定要轉型 ?就像小孩子慢慢長大，成為一 個成年人，他所面對的環(huán)境、人員，以及自身的責任，都發(fā)生了變化，他的 行事方式、思維方

13、式、目標也都必須發(fā)生變化。如果一個成年人，仍然像小 孩子一樣去思想和行動，導致的將是自身的不適應以及對未來發(fā)展的迷失。C企業(yè)是珠三角某市的一家日用制品企業(yè)， 成立于九十年代中期，經過十 幾年的發(fā)展，年銷售額超過了 5 億元，員工也將近 1000 人，并形成了上千個 客戶、多個生產基地的運作。企業(yè)通過了 ISO90001:2000 質量管理體系，產 品也獲得了廣東省著名商標，受下游需求旺盛的影響，產品供不應求。然而， 該企業(yè)的老板卻很不滿意，一方面公司的內部運作總是不順暢，另一方面企 業(yè)自身的增長也比較平緩，甚至陷入了停滯。經過診斷后，發(fā)現(xiàn)：該企業(yè)在市場上缺少規(guī)劃，在客戶沒有取舍，只要 是愿意銷

14、售的就給予代理或經銷，導致營銷資源在很多小客戶身上浪費，而 在各家大型客戶的占比上卻并不高，客戶的分散導致訂單數量過多，而訂單 的規(guī)模性卻不大。在產品線上缺少規(guī)劃，沒有主推產品，高價值產品基本上沒有要求推介， 銷售部門主要是在銷售價值低但銷量大的產品，導致公司的盈利水平并不高 ; 在技術上缺乏規(guī)劃，導致現(xiàn)有的技術與行業(yè)的其他競爭對手同質，企業(yè)只能 靠成本去競爭，走中低端路線，而行業(yè)客戶長期關心的技術問題一直沒有解 決; 在產能上缺少規(guī)劃，雖然建立了多個基地，但在基地的產能規(guī)模、基地的 市場配套、基地的管理上并沒有進行科學的計劃，導致多個基地并沒有帶來 充足的產能 ; 采購上缺少規(guī)劃，企業(yè)的大宗

15、原材料市場波動大，而且也沒有進 行戰(zhàn)略采購、供應商年度談判、期貨等常用策略去規(guī)避 ; 企業(yè)在人力資源上缺 乏規(guī)劃，導致新基地建成后，所需要的核心人員卻沒有著落 ; 企業(yè)在財務上缺 乏規(guī)劃，導致經常在旺季時，企業(yè)存在較大的資金缺口，企業(yè)還有較大比例 的應收賬款 ; 企業(yè)在信息系統(tǒng)上缺乏規(guī)劃，導致連續(xù)引進了二個低端價位的 ERP系統(tǒng)，都以失敗而告終。C企業(yè)的案例比較具有典型型，國內諸多規(guī)模在幾個億的制造型企業(yè)大多 都有這方面的表現(xiàn)。后來，C企業(yè)在咨詢顧問的幫助下，進行了科學的戰(zhàn)略規(guī)劃，進行了品牌 與營銷的提升、組織與人力資源的變革，建立了戰(zhàn)略執(zhí)行的管理體系，走上 了面向未來、以核心能力的構建為核心

16、的管理階段。在戰(zhàn)略管理階段，企業(yè)進行戰(zhàn)略轉型時，進行核心競爭力構建時，必須 深入思考企業(yè)的戰(zhàn)略導向問題。一般說來，按照企業(yè)價值創(chuàng)造的擅長點不同，主要分為五種價值導向： 產品領先型、成本領先型、客戶親密型、資源整合型、系統(tǒng)能力型。產品領先型企業(yè)，高度重視研發(fā)、技術，追求產品具有極佳的性能，對 產品技術要求高的行業(yè)領先企業(yè)多采用這種導向。成本領先型企業(yè)，非常注重成本管控，國內比較普遍，企業(yè)認為成本優(yōu) 勢是自己的核心競爭優(yōu)勢，在市場技術同質化或差異不大的行業(yè)領先企業(yè)多 采用這種導向。客戶親密型企業(yè)，非常重視品牌和營銷，認為贏得客戶的親密和忠誠是 企業(yè)能夠持續(xù)成功的關鍵。企業(yè)不僅重視成本，更重視營銷與

17、品牌的建設。 對于行業(yè)里品牌眾多的日常消費品企業(yè)，領先企業(yè)多為客戶親密度型企業(yè)。資源整合型企業(yè)，非常重視產業(yè)鏈的打造，認為能否形成產業(yè)鏈的一體 化是能否形成競爭優(yōu)勢的關鍵。企業(yè)依托資本，進行行業(yè)稀缺資源的占有， 并打造產業(yè)鏈。在資源性行業(yè)，領先企業(yè)多為資源整合型。系統(tǒng)能力型企業(yè)，就是在產品技術、成本管理、品牌營銷、資源整合這 四個方面都表現(xiàn)優(yōu)異，構建了綜合的系統(tǒng)競爭能力。當企業(yè)處于戰(zhàn)略管理階段時，企業(yè)經營者必須思考這個問題：什么是企 業(yè)的核心競爭能力 ?企業(yè)究竟在中期內要以何種導向形成自己的競爭優(yōu)勢 ?階段四：職業(yè)化管理階段當企業(yè)明確未來的戰(zhàn)略方向，經過探索和堅持，通過組織重組、業(yè)務流 程再造

18、、人才的培養(yǎng)與績效管理系統(tǒng)的加強、激勵機制特別是分配機制的完 善，整個組織思想觀念的轉變，將慢慢的走向職業(yè)化與專業(yè)化的經營。這一階段，企業(yè)家的財富越來越多，由于企業(yè)前景的看好，越來越多的 人才加入，職業(yè)化的團隊越來越成熟。親情不再是有效維系企業(yè)家和人才的 依靠，利益的分配成了關鍵問題。 企業(yè)家唯有建立命運相依，利益共存的分 配機制，才能夠使決定企業(yè)戰(zhàn)略轉型成敗的人才為企業(yè)所用。財散人聚，財聚人散，當企業(yè)家憑借自己的胸懷為職業(yè)化團隊打造一個 穩(wěn)固的平臺從硬件 （資金、資源） ，到軟件（管理、機制 ） ，當這個發(fā)展平臺真 正的建立起來以后，企業(yè)將擁有自主新陳代謝的能力，并迎向企業(yè)管理的成 熟。所謂

19、企業(yè)的職業(yè)化，一是企業(yè)的經營者不再是企業(yè)所有者，而是由所有 者委托職業(yè)化團隊來經營 ; 二是，企業(yè)將按照市場價值規(guī)律來運作，由職業(yè)化 的員工去進行專業(yè)化的操作。職業(yè)化階段，企業(yè)最需要做的就是內部機制的完善和管理體系的升級。管理體系的升級，主要包括以下幾個內容：法人治理結構的完善，強有力的 監(jiān)督制衡機制，成熟化的職業(yè)經理人隊伍，能夠被企業(yè)員工共同接受的企業(yè) 文化，完善的制度管理體系。D 企業(yè)是珠三角一家生產化工用品的制造型企業(yè)。 企業(yè)董事長經過十多年 的艱苦創(chuàng)業(yè)，把企業(yè)做到了十個億左右的規(guī)模、建立了以客戶親密度為導向、 戰(zhàn)略清晰、較為完善的制度管理時，卻因一次車禍去世，企業(yè)的老板娘成了 新的董事

20、長。新董事長對企業(yè)不熟悉，只好完全委托職業(yè)經理人經營。該企業(yè)的高層設置本來只有集團總裁、集團總經理兩個職位，新董事長 到位后，即從外部空降了一位副總裁，并把原有的高層設置改為總裁，經營 副總裁、管理副總裁，實現(xiàn)了一個三角形的搭配。新的管理副總裁，為了建 立起自己的作用，先后從外部招募了一大批理念先進、著名企業(yè)出來的管理 人才，進行了大規(guī)模的空降。新的人才就位后，帶來了先進的思想、先進的 管理，然而卻和企業(yè)原有的經營管理人才出現(xiàn)了理念上的沖突。新人才重視思想創(chuàng)新，喜歡大投入，喜歡搞文化運動，講究結果導向， 手段較為強勢 ; 而原有人才作風很務實、保守，喜歡精耕細作，比較穩(wěn)健，比 較人性化。由于文

21、化的差異，該企業(yè)陷入了新舊人才的沖突和斗爭，新的高 層鐵三角因為制衡的設置也陷入了暗地里的斗爭。后來，經過一年多的斗爭， 企業(yè)高層形成了一個總裁的局面，企業(yè)原有的人才大量流失，企業(yè)的經營陷 入了倒退。D企業(yè)的案例，在這個階段的企業(yè)比較普遍。企業(yè)做大了，老板由于種種原因希望家族退出來，完全有職業(yè)經理人團隊來操作。結果，就從外部聘請 了知名的人才，進行大規(guī)模的空降，結果由于文化沖突，而造成了損失。企 業(yè)在這個階段，引入外部人才不可避免，但與原有企業(yè)文化能夠融合的人才 才是企業(yè)需要的人才。另一方面，企業(yè)自身職業(yè)經理人隊伍的成熟與否也是 關鍵。D企業(yè)職業(yè)經理人隊伍間的大規(guī)模斗爭， 經理人隊伍的不成熟就

22、是很重 要的因素。在這個階段，國內的優(yōu)秀企業(yè)華為做的比較好。華為在職業(yè)化階段時， 不再像戰(zhàn)略管理階段為了統(tǒng)一思想而繼續(xù)搞轟轟烈烈的文化運動，而是以任 職資格、科學的流程、對事負責制、模板化等推行起了職業(yè)化的管理。階段五：文化管理階段 當企業(yè)邁過職業(yè)化管理階段后，企業(yè)的經營管理進入了相對成熟的階段， 在行業(yè)的方方面面，企業(yè)都充滿競爭力。企業(yè)規(guī)模龐大，實力雄厚，依靠戰(zhàn)略、制度、人才團隊、機制等方方面 面的建設，組織的領先地位較為穩(wěn)固。然而，這一時期，企業(yè)文化的建設卻 成了最大的課題。原有的企業(yè)文化帶來了今天的成功，然而隨著企業(yè)的發(fā)展 壯大，出現(xiàn)了許多新文化和亞文化，甚至會出現(xiàn)諸多和企業(yè)主流文化背道

23、而 馳的文化。企業(yè)的經營哲學不斷遭受挑戰(zhàn)，也不段的遭受腐蝕。是百家爭鳴， 還是獨尊儒家 ?這個時候，需要的是寬嚴相濟。對于核心的原則，不可觸犯 同時，保持核心原則之外適當的寬松，正如追求卓越一書中推崇的寬嚴 相濟。文化管理階段的企業(yè)往往是社會的關注焦點，企業(yè)家更是處于眾星捧月 的地位。這個時候，對于企業(yè)家來說，名利雙全，權也伸手可及。然而這個 時候，企業(yè)家往往舉足輕重，稍有不慎，就會對社會政治造成影響。這種影 響，帶來的結果往往是對企業(yè)風險極大的。它會造成一種在不擅長的領域進 行一場必然失敗的紛爭。所以，這個階段的企業(yè)領導人，必須突破戒盈關， 自我敢于截斷通往權力的路，方能夠永遠保持不圓滿的境界。人們常說： 小企業(yè)看老板，中企業(yè)看管理，大企業(yè)看文化。文化是企業(yè) 的經營哲學，是企業(yè)家使命、遠景、價值觀經歷歲月磨礪后的濃縮，是企業(yè) 的智慧結晶，