必看價值2000萬的華為薪酬管理體系

1、必看：價值2000萬的華為薪酬管理體系早在上個世紀90年代，很多人還沒怎么聽說人力資源管理的時候，任正非就拍板花2000萬元請咨詢公司給華為做薪酬架構梳理和重塑人力資源管理體系。1華為的薪酬構成華為將報酬分為兩大類，即外在激勵和內在激勵。外在激勵主要由基本工資、固定獎金、現金津貼、浮動收入、長期激勵和福利待遇共同組成的以金錢形式給與報酬的全面薪酬；內在激勵體現在工作內容、文化氛圍和工作生活平衡度上的精神方面的感知。具體就是工作內容的挑戰(zhàn)、培訓發(fā)展的機會、文化氛圍的和諧、公平透明的機制、同事的互助友愛等等一系列非物質方面的因素。當然，對保留員工影響最大的薪酬組成項屬于長期激勵，即股票認購。在每個

2、財年開始之際，華為各個部門的高層管理人員開始確定新的年度符合認購股票資格的員工名單。需要確定標準的維度是員工的入職時間、總工作年限、現崗位工作時間、崗位級別、上年度業(yè)績表現、團隊合作度和員工總評價，最終會得出確定符合條件的員工可以購買的股票性質以及股權數。新進員工（需要一定的級別），即入職必須滿一年的員工即可享有華為的內部職工股權，員工可以根據自己的意愿進行購買、套現或者放棄這三種形式的選擇。華為提供內部股的多種購買形式，除了可以使用手上的現金購買，這種內部股還可以用獎金認購，也可從公司無息貸款，三者選其一。對于工作年限比較久并且業(yè)績比較好的員工，獎金和股票分紅收入相比較一般員工而言會比較高。

3、5年以上干得好的，年終獎(一般第二年年中發(fā))可以達到10萬+，股票收入也能達到10萬+。近幾年的分紅能達到30%+左右。華為內部股的發(fā)放配額并非是固定不變的，通常會實時根據“能力、責任心、付出、工作積極主動性、風險擔當”等因素作定期動態(tài)調整。在華為的股本結構中：30%的優(yōu)秀員工可享有集體控股，40%的骨干員工按照一定的比例控股，10%到20%的低級別員工和新入職員工只能視具體情況而定適當參股。2華為的薪酬定位從上圖可以看出，目前市場超過百分之五十的企業(yè)都會把薪酬組成定位在中位置上，百分之三十左右的企業(yè)會定位在中位置到七十五分位值之間，這是企業(yè)用來招聘和留任員工的比較好的操作實踐。華為目前的薪酬

4、定位是高于七十五分位的，驗證了任正非的“重賞之下，必有勇夫”薪酬策略，這也確實為華為招攬了不少優(yōu)秀人才。在按照不同級別對薪酬定位時，市場上的普遍操作是中級管理層（包括中級管理層）以下的定位在中位置，中級管理層（包括中級管理層）以上的定位在中位置到七十五分位值之間。華為目前是將中級管理層（包括中級管理層）以上的定位在七十五分位值以上，其余級別定位在中位置到七十五分位值之間。華為這種明顯高端與市場普遍定位的操作，是要跟企業(yè)的經營戰(zhàn)略和價值觀相符合的，即應對華為“高質量、高壓力、高效率”的組織文化。3華為的薪酬一致性薪酬一致性，就是說對所有部門和級別是采用一套架構體系還是區(qū)別對待。通常市場上會按照四

5、種評判標準來決定是否有必要采用多套：按照運營類型來看，生產類型部門和非生產類型部門之間是否存在比較大的薪酬給予標準和管理方式；按照部門來看，是否要實施不同的標準，即生產、銷售、研發(fā)和后勤行政，是否一致對待；按照城市或者國家劃分，針對當地的政策或者環(huán)境，是否要區(qū)別對待；按照級別，管理層是否要比非管理層享受到更好的待遇。華為在按照部門劃分和級別劃分上，實施了不同的薪酬體系；市場定位不同，華為在市場定位上對管理層和非管理層是不同的，決定了薪酬的不一致性；對于華為來說，研發(fā)部門是最為重要的，因此在研發(fā)部門上也體現出不同于其他部門的薪酬結構設計。4華為的薪酬公平在薪酬公平上，到底內部公平和外部競爭哪個更

6、重要？即當雙方產生矛盾時，哪方面會優(yōu)先考慮？重視任何一方面都是有利有弊。華為在處理公平上，大原則是盡量平衡雙方面的考慮，如果出現矛盾時，會優(yōu)先考慮外部競爭。而在內部公平方面，華為的薪酬分配根據員工個人能力和對組織的貢獻，激勵獎金的多少要看個人和團隊的績效評估。華為在薪資分配上堅定不移地向優(yōu)秀員工傾斜，每個華為的員工通過努力奮斗，以及在工作中積累的經驗和增長的才干，都有機會獲得職務或任職資格的晉升。并且同時施行職位的公開公平競爭機制，所有管理崗位晉升降職條件明確。華為的薪酬機制明確定崗定責、定人定酬。華為對員工崗位的分配是嚴格按照崗位說明書進行的，以確保人崗匹配；工資分配采用基于能力的職能工資制

7、，對崗不對人，支付與員工崗位價值相當的薪水；獎金的發(fā)放分配與部門和個人的績效改進掛鉤，多勞多得，以此來調動員工的積極性和主動性。5華為的薪酬支付目前市場上薪酬支付通常有兩種比較合適的方式，按崗定薪和按人定薪。按崗定薪的特點主要在于：通過提高薪酬成本的可預測性而提供成本控制的有效性；相同或者性質類似的崗位的薪酬可以互相參考；為了讓員工的薪酬有明顯的增長，必須晉升員工的級別或者轉崗；管理方式比較傳統。相比較而言按人定薪更加適合現代化企業(yè)的應用，它的優(yōu)點在于：能夠最大程度的激勵員工獲取更多的技能、承擔更多的職責；需要實行以技能、寬帶為基礎的薪酬和績效管理與之相匹配；管理方式相當靈活。華為目前在薪酬支

8、付將兩種結合在一起進行管理，對于公司來說不會起決定性作用的崗位會采用比較簡單的按崗定薪，對于研發(fā)崗位和銷售崗位會稍微偏向按人定薪。另外，華為對于具體報酬不同形式的分配是有規(guī)律的，按照級別來制定薪酬結構，即：從大的層面來看，公司共分為四個級別，即操作人員、專業(yè)技術人員、中層管理人員和高級管理人員。這四個級別的薪酬項的配比是：操作人員的固定收入是占年總收入的 90%，無股金；專業(yè)技術人員的固定收入占年總收入的 60%,浮動收入占 25%，股金控制在15%；中層管理人員的固定收入為年總收入的 50%，浮動收入為 30%，股金為 20%；高層管理人員的固定收入占總收入的 40%，浮動收入為 20%，股

9、金為 40%。經實踐證明，這是分配比例是比較科學合理的，既能夠用靈活的長期激勵機制留住高層管理人員，同時短期激勵對于新員工有很大的鼓勵作用，最大程度的充分調動了全體員工的積極性。6華為的業(yè)績目標在業(yè)績指標考核上，主要分為強調公司/團隊的業(yè)績和強調個人績效。華為在操作上也是將兩者結合起來，充分調動員工的積極能動性。在業(yè)績指標考核上，主要分為強調公司/團隊的業(yè)績和強調個人績效。華為在操作上也是將兩者結合起來，充分調動員工的積極能動性。7華為的薪酬浮動薪酬浮動主要在于看是強調固定薪酬還是強調浮動薪酬。強調固定薪酬的特點在于：基于績效的薪酬激勵較少；提供員工更多的安全感和薪酬的可預見性；可能成為公司長

10、期的財務負擔。強調浮動薪酬的特點在于：可以更好的根據公司盈利情況調整薪酬成本；只給部分員工提供了薪酬的安全感和可預見性；員工在公司經營好的時候期待很好的報酬，但在公司經營不佳的時候卻難以接受下降的薪酬。8華為的薪酬時間范圍華為在薪酬時間范圍的界定上，對待不同職位進行相應的合理考量，比如在高管職位和研發(fā)人員比較注重強調未來的薪酬，對于銷售和后勤部門主要強調當前的薪酬給予。9華為的薪酬政策在薪酬政策上，通常有三種代表方式，全年領先市場水平，前半年領先市場水平并且后半年滯后市場，全年滯后市場水平。這一點是看公司具體的經營戰(zhàn)略和價值觀，量力而行，華為秉承著一貫的重金聘用的原則，在調薪時完全領先于市場水

11、平。任正非說：“我們在報酬方面從不羞羞答答，堅決向華為優(yōu)秀員工傾斜?！?0華為的薪酬溝通在薪酬溝通上，要明確是應該積極地和員工進行普及和互動還是消極被動的回答員工問題，如果需要對員工進行有選擇性的溝通，要明確信息公開溝通的程度。具體可參照華為的如下操作：作為一個科學的薪酬管理體系，要隨著公司的內部需求和外部環(huán)境不斷更新換代的，華為在與員工的溝通上能夠做到定時定期定點，按照馬斯洛模型對員工進行需求挖掘，如下是年度薪酬溝通模型。年度薪酬溝通中，向員工收集需要的方法也要根據不同的人群采用不同的方式，大致可以分為以下三種：潛在員工：為什么他們要申請我們公司的職位？為什么他們拒絕了我們的offer?為什么他們接受我們的Offer?在職員工：員工敬業(yè)度調研，分組的員工的信息收集，員工建議箱；離職員工：員工離職面談。問題來了，我們能從華為的薪酬體系借鑒什么？華為薪酬策略設計的十個組件，建議可以直接借來使用，但是在具體的運用上比如薪酬定位上，華為用高于市場75分位的