關于如何提高銀行競爭力問題的思考

1、關于如何提高銀行競爭力問題的思考在現代企業(yè)制度的建設中，核心競爭力是企業(yè)在經營過程中形成的，能給企業(yè)帶來超額利潤，而且不易被競爭對手效仿的獨特的能力。因此，“核心競爭力”已越來越受到企業(yè)管理者和經營者的關注和重視，雖然，在理論界并沒有形成公認的看法。不同的企業(yè)有不同的認識和理解，更有不同的理念和設計?！昂诵母偁幜Α钡母拍钍敲绹绽潞凸瑺栐?990年哈佛商業(yè)評論上發(fā)表的公司的核心競爭力一文中提出來的，后來成為“核心競爭力戰(zhàn)略”的理論基礎。“核心競爭力”理論一經提出，立即得到學術界和企業(yè)界的廣泛認同，成為企業(yè)戰(zhàn)略理論劃時代的文獻。他們把核心競爭力定義為“組織中的積累性學識”，特別是關于怎樣

2、協調各種生產技能和整合各種技術的學識?？梢哉f，核心競爭力是包含在企業(yè)內部，與組織融為一體的文化、技術與技能的組合。核心競爭力的本質是一種超越競爭對手的內在能力，是企業(yè)獨有的、比競爭對手強大的、對手不能模仿的、具有持久力的某種優(yōu)勢。國內很多學者也是根據普拉哈拉德和哈默爾的觀點不斷發(fā)展這一思想，并促進了這一理論的發(fā)展。現代銀行的核心競爭力基本涵蓋了核心業(yè)務、核心客戶和核心人才三大層面。如何提高核心競爭力，實質上就是如何提高技術創(chuàng)新能力與效率的問題。企業(yè)的競爭力戰(zhàn)略管理決定企業(yè)的發(fā)展方向，決定企業(yè)核心資源的配置，繼而決定企業(yè)未來的興衰成敗。而打造培育現代商業(yè)銀行核心競爭力是一項系統(tǒng)工程，也是一項長期

3、而艱巨的任務。一、完善公司治理，是提升銀行制度創(chuàng)新能力的核心制度創(chuàng)新是組織創(chuàng)新、產品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新的基礎，是企業(yè)成長的保障。從商業(yè)銀行發(fā)展的歷史看，大型現代商業(yè)銀行的崛起與發(fā)展，與現代企業(yè)制度的產生和發(fā)展高度相關。提升制度創(chuàng)新力，是構建我國銀行核心競爭力的前提條件。從現代銀行的發(fā)展趨看，提升制度創(chuàng)新力，核心問題是要不斷完善公司治理結構，加快建設現代金融企業(yè)制度。一是要通過引進戰(zhàn)略投資者、股份制改造、重組上市等途徑，加快銀行產權制度改革，形成多元化的產權結構；二是健全董事會及其各專門委員會功能，強化監(jiān)事會職能，在股東與經營者之間形成一種相互獨立、相互協調而又相互制衡的關系；三是實施股票期權、員工

4、持股等長期激勵手段，塑造銀行管理層和員工的長期、理性行為；四是強化信息披露機制，充分發(fā)揮外部治理機制的作用。二、開展金融創(chuàng)新，提高銀行的業(yè)務水平和經濟效益，是增強核心競爭力的中心內容面對市場化、全球化、信息化和入世帶來的各種挑戰(zhàn)，銀行就要不斷進行業(yè)務創(chuàng)新和產品服務創(chuàng)新。金融創(chuàng)新是一個系統(tǒng)性工程，其中零售業(yè)務是現代商業(yè)銀行的核心業(yè)務，也是一項高增長、高回報、高盈利的業(yè)務。目前，大部分商業(yè)銀行是存差行，經營是以規(guī)模擴張為手段，以上存收入為主要盈利來源，具有中國銀行業(yè)傳統(tǒng)發(fā)展模式的典型特征。這種集中、單一的業(yè)務發(fā)虔和盈利模式適應了相對穩(wěn)定的、封閉的和低層次競爭的市場環(huán)境。隨著金融市場的全面開放，傳統(tǒng)

5、業(yè)務遇到了強烈的競爭，也向我們提出了一系列新的挑戰(zhàn)。商業(yè)銀行的零售業(yè)務是構建核心競爭力的一項重要內容，因此，應該把發(fā)展零售業(yè)務作為經營模式轉變的重點之一抓好、抓實。堅持“以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標”的經營理念，以發(fā)展創(chuàng)新為主題，調整經營策略，轉變傳統(tǒng)經營模式，把工作重心向商業(yè)化經營轉變，把收入結構向多元化創(chuàng)收轉變，把資源配置向支柱型業(yè)務轉變，調整優(yōu)化業(yè)務結構和存款結構，加大零售業(yè)務的營銷力度，加快市場份額的爭取和經營效率的提升，對傳統(tǒng)資產負債業(yè)務，逐步實現高質量發(fā)展資產業(yè)務、低成本發(fā)展負債業(yè)務、超常規(guī)發(fā)展中間業(yè)務的目標。抓住信貸政策導向，積極穩(wěn)妥發(fā)展個人消費額度貸款,切實提高個人

6、信貸服務效率，推進個人資產業(yè)務快速發(fā)展。負債業(yè)務是銀行持續(xù)健康發(fā)展的基礎。要加快開展個人負債業(yè)務，加大負債業(yè)務的營銷力度，鼓勵吸收低成本、穩(wěn)定性好的存款，確保存款平穩(wěn)增長，力爭實現快速增長目標。針對區(qū)域客戶群體特點，充分發(fā)揮個人金融業(yè)務旺季營銷效果，各業(yè)務部門協調聯動，組織人力物力向社會大力宣傳金融產品和優(yōu)質服務，從而努力提高經營效率。三、大力發(fā)展中間業(yè)務是增強核心競爭力的價值增長點中間業(yè)務的發(fā)展水平決定著現代商業(yè)銀行的整體競爭發(fā)展實力。應將大力發(fā)展中間業(yè)務作為長期的戰(zhàn)略任務，充分挖掘現有產品的潛力，進一步加強現有中間業(yè)務優(yōu)質客戶的合作關系，實行商品化、差別化服務，不斷擴大銀行與企業(yè)之間、銀行

7、與個人之間的合作領域。要向基本結算戶要效益，向中高端客戶要效益。加快柜員及客戶經理對客戶的引導與培訓工作，有效地引導高層次客戶廣泛使用自助設備、銀行卡、理財產品及電子銀行等新興業(yè)務、減輕柜面壓力，拓寬中間業(yè)務收入渠道。積極發(fā)展國際結算、結售匯、外匯買賣等國際業(yè)務，保證現代商業(yè)銀行各項戰(zhàn)略性業(yè)務指標的順利完成。在大力發(fā)展傳統(tǒng)資產業(yè)務的基礎上，要超常規(guī)發(fā)展中間業(yè)務，積極開展中間業(yè)務的產品營銷，要全員更新觀念，逐步建立起中間業(yè)務的整體營銷服務機制。一是從單方營銷變?yōu)槎喾綘I銷、由各專業(yè)營銷變?yōu)殂y行上下聯動營銷，力爭從源頭、從上游抓客戶。二是從單一化營銷變?yōu)椴顒e化營銷。針對優(yōu)質客戶個性化、便捷化、效益化

8、等特點，從機制、手段、效率、產品等各方面落實差別化服務。三是從分散化營銷變?yōu)檎w營銷和交叉營銷。四是從個人關系營銷變?yōu)楣碴P系營銷。四、優(yōu)化公司和機構業(yè)務是增強核心競爭力的源泉價值創(chuàng)新是企業(yè)競爭的一個新理念，存貸利差收入仍是商業(yè)銀行效益的主要來源。要把重點項目營銷工作作為資產業(yè)務發(fā)展的重點，在積極營銷公司和機構存款基礎上，緊緊抓住存量優(yōu)質客戶的存款營銷，配套以差別化的服務手段，為其量身設計產品組合，不斷滿足客戶需求，保證現有份額不流失。積極促進新興企業(yè)的發(fā)展，重點加強基本結算賬戶的營銷工作。激勵營銷基本結算戶、代發(fā)工資戶，全力促進市場份額的持續(xù)快速增長。在拓展對公存款業(yè)務，保持對公存款持續(xù)增長

9、上，把公存工作的立腳點放在維系優(yōu)質客戶上，以高端客戶單位作為資產業(yè)務發(fā)展的重點，強化公關和競爭意識，建立為優(yōu)質大客戶服務的“綠色通道”，用誠實、真誠贏得彼此合作的基礎更加牢固，以此帶動其他單位存款的回歸。五、創(chuàng)造良好的客戶關系管理是增強核心競爭力的保證客戶是銀行的利潤來源，擁有客戶才能保證公司和股東的利益持續(xù)增長。為此，要樹立以市場為導向、以客戶為中心的經營理念，重視與客戶的關系，實施客戶關系管理，不斷提高客戶滿意度和忠誠度?？蛻絷P系管理（CRM）是銀行與客戶共同創(chuàng)造價值的一種先進的管理方法，通過建立客戶檔案，對銀行的大量客戶信息進行綜合分析，識別在市場競爭中最有價值的黃金客戶群，確定目標市場

10、，將客戶通過多種指標進行分類，針對不同的客戶，實施不同的策略，為目標客戶群提供一對一式的、符合客戶需求的服務。國際上一些權威的研究機構經過深入的調查研究分別得出了這樣一些結論：“把客戶的滿意度提高5個百分點，其結果是企業(yè)的利潤增加一倍”；“一個非常滿意的客戶其購買意愿比一個滿意客戶高出6倍”；“2/3的客戶離開供應商是因為供應商對他們的關懷不夠”；“93%的企業(yè)CEO認為客戶關系管理是企業(yè)成功和更有競爭能力的最重要的因素”。目前，商業(yè)銀行的競爭和發(fā)展已經進入“以客戶為中心，以市場為導向”的買方市場階段。客戶需求的差異化使客戶不再被動地接受金融機構設計的金融產品，而是從自身需求出發(fā)對金融產品進行

11、評價和選擇，這也是商業(yè)銀行尋求新的利潤增長點的動力之一。當前銀行的數據庫中積累了大量的客戶信息，但是缺乏一套行之有效的數據挖掘系統(tǒng)進行信息分析，甚至連同一客戶的不同賬戶也無從辨別，更不用說為客戶提供一對一的服務。銀行的各種數據不能有效結合，形成了很多“信息孤島”，使金融機構很難將各種各樣的客戶信息統(tǒng)一起來，領導決策層也很難搞清楚數據系統(tǒng)的整體運作情況，不能有效地進行管理。這就要求基層客戶經理必須了解客戶真正的需求，通過有效的措施尋找真正的贏利客戶，留住高端老客戶，挖掘新客戶的潛在價值，提高客戶的滿意度和忠誠度，從而創(chuàng)造銀行價值和客戶價值。從實施客戶關系管理以及關系營銷角度看，商業(yè)銀行產品的市場

12、定位，實際上是銀行與特定客戶群體的關系定位。商業(yè)銀行應專注于客戶心中的希望，塑造出目標客戶能感覺到的比競爭對手的產品和服務更好、更具有特色的差異性優(yōu)勢。首先,要對外部環(huán)境進行分析，正確估價自身優(yōu)勢和面臨的挑戰(zhàn)。要細致研究、分析市場帶來的機遇，并據此設計出適合客戶需求的金融產品和服務，最大限度地滿足客戶的需求。其次，要進行市場細分，確立目標市場，對客戶進行科學分類、確立目標客戶群體，為不同層次的客戶提供相應的具有特色的產品和服務。目前銀行理財中心正在全身心地為目標客戶制定理財產品組合方案，從而使該產品和服務在市場上確立了適當的位置，也提升了客戶對銀行的滿意度和忠誠度。但是目前一些銀行的客戶和業(yè)務

13、結構存在不合理因素：一是低效業(yè)務占比高。這些業(yè)務占用了大量柜面資源，而且經常需要集中辦理，結果造成網點排隊問題嚴重，影響銀行形象。二是低效個人客戶占比高。低效客戶群具有年齡高、收入和學歷偏低的特征，難以有效分流，以致排擠了高端客戶，在很大程度上影響了網點的經營效益。六、更新組織結構和業(yè)務流程是增強核心競爭力的基礎當前，銀行的組織結構和業(yè)務流程亟需扁平化以提高效率。為整合有限資源，合理布局，提升網點核心競爭力，應加強對金融業(yè)務發(fā)展的組織領導和戰(zhàn)略策略的研究，統(tǒng)籌謀劃，深入論證，進一步優(yōu)化調整網點格局，積極籌劃營業(yè)網點改造資金，堅持成本效益原則，撤并虧損網點，集中有限資源發(fā)展優(yōu)勢網點。切實加大網點

14、綜合化改造力度，推進網點經營轉型。突破傳統(tǒng)網點管理模式，把網點整合為多渠道銷售中心，為客戶提供一站式、全方位的金融服務。清晰物理分區(qū)，對高端客戶提供個性化和特色化服務，對普通客戶提供標準服務，完善服務層次與體系。充分發(fā)揮物理網點與虛擬網點的協同效應。物理網點著重發(fā)展理財業(yè)務，提供綜合化金融服務，提高銀行網點整體競爭實力。虛擬網點提供簡單、重復和標準化服務，降低營運成本。合理規(guī)劃和統(tǒng)一配置自助機具，提高標準業(yè)務的自動化服務水平。七、增強質量管理，提升風險管理能力，是增強核心競爭力的關鍵從現代銀行的發(fā)展趨勢看，提升銀行的風險管理能力，著重需要構建起以RARO為核心的全面風險管理體系?，F代銀行風險管

15、理由傳統(tǒng)的以信用風險管理為主導轉向信用風險、操作風險并重，并引起了銀行的組織體系、管理流程和業(yè)務流程的再造。過去講的質量管理往往是狹義的質量，偏重于資產質量的提升，現在強調的是全面質量管理，是廣義的質量；即涵蓋資產風險監(jiān)控、業(yè)務操作、管理考核監(jiān)督、人員素質提升等經營、管理、服務活動范疇，是全面質量管理概念。強化質量管理、提高掌控風險能力也是增強核心競爭力的基礎和關鍵。1、在資產分類認定中查質量。對資產分類要嚴格把關，對可疑類、損失類貸款風險要逐筆計算。針對風險管理要細化辦法，要準確分類、提足準備、做實利潤。合理暴露風險，實事求是反映資產質量。信貸人員要及時、按期收集客戶信息，保證信息的連續(xù)性及

16、系統(tǒng)分析的可比性，加強對客戶的流量、市場環(huán)境的綜合分析。進一步更新觀念，逐步實現現代商業(yè)銀行信貸風險認定與國際標準相接軌。堅決糾正為獲取短期利益而人為估算風險的行為，盡量縮小權威認證與現代商業(yè)銀行自身認定的偏離度。2、在不良貸款清收中提質量。堅持降低不良資產余額與降低資產損失并重的原則，突出現金回收。以不良大戶清收為重點，制定清收方案，落實責任與進度。要不斷創(chuàng)新清收方法，積極運用減免息、資產重組、盤活轉貸等辦法，適當運用以資抵債等手段加快處置，力爭在短時間內，重點不良貸款項目實現新突破。3、在管理考核中重質量。要堅持激勵與約束并舉、獎勵與處罰并重的原則，加大監(jiān)督考核和獎懲力度，將業(yè)績和績效考核

17、同資產質量控制情況掛鉤。不斷強化問責機制和責任追究機制，徹底杜絕違規(guī)操作現象。4、在核算管理中抓質量。要認真執(zhí)行規(guī)章制度，“執(zhí)行從我做起”。結合各部室及營業(yè)網點日常監(jiān)督檢查所發(fā)現的問題，逐個梳理原因，健全制度，彌補漏洞,進一步加大對重點部位和重點人員的檢查力度，切實杜絕各類風險隱患發(fā)生。八、強化人本管理，培養(yǎng)高層次人才，是增強核心競爭力的決定因素現代商業(yè)銀行的競爭，是核心人才的競爭，它直接影著商業(yè)銀行的未來發(fā)展。積極實施全方位的人才戰(zhàn)略和強有力的激勵機制，實行人本管理，是增強核心競爭力的決定因素。通過加快推進優(yōu)化結構、調整布局的步伐，改變單一的經營模式,合理配置有限資源，是為未來的市場競爭積蓄

18、力量，努力鍛造現代商業(yè)銀行核心競爭力的一種有效手段。銀行經營環(huán)境的變化，服務功能的拓展以及經營模式的轉變，對銀行的人才素質提出了更新、更高的要求。這就要求員工從思想觀念、精神面貌、工作作風都要適應新體制的要求。目前還有許多員工自我競爭意識不強、服務意識不高、風險意識淡薄等等。這些現象和問題都直接體現在人浮于事、消極頹廢、工作效率低下等方面，嚴重制約著銀行的業(yè)務發(fā)展。因此，要讓員工樹立共同參與的意識，形成對自身生存和發(fā)展的共識，明確個人與企業(yè)命運的緊密聯系；讓員工了解銀行的經營方向，認識到本職工作對銀行發(fā)展的重要意義。因此要采取多種方式引導員工逐步從不適應現代商業(yè)銀行的經營和發(fā)展要求的思想狀態(tài)中解放出來，珍惜銀行職業(yè)生涯，逐步樹立起符合現代商業(yè)銀行建設及發(fā)展