周三多管理學(xué)課件第三章決策

1、 決決 策策 概概 述述 第第 三三 章章 決決 策策決決 策策 方方 法法 【學(xué)習(xí)重點(diǎn)、難點(diǎn)】 重點(diǎn)：重點(diǎn)：決策的概念、要素。決策的概念、要素。決策程序。決策程序。決策方法。決策方法。 難點(diǎn)：難點(diǎn)：決策方法在管理實(shí)踐中的應(yīng)用。決策方法在管理實(shí)踐中的應(yīng)用。 決策定義決策定義決策要素決策要素決策程序決策程序決策類型決策類型高考中的選校選專業(yè)： 著名高校差專業(yè)與一般高校好專業(yè)職場(chǎng)中的跳槽： 難道只是一個(gè)簡(jiǎn)單的換換環(huán)境？有人用“陰陽(yáng)五行”和“風(fēng)水”來(lái)預(yù)測(cè)股市漲跌找對(duì)象：找一個(gè)我愛(ài)的人和找一個(gè)愛(ài)我的人女怕嫁錯(cuò)郎，男怕入錯(cuò)行在生活中尋找在生活中尋找“決策決策”的痕跡的痕跡 n史玉柱和他的巨人集團(tuán)是迄今為

2、止唯一經(jīng)歷了大起大落又大起這樣一個(gè)完整過(guò)程的著名企業(yè)家。n史玉柱集“中國(guó)最成功的企業(yè)家”、“中國(guó)最著名的失敗者” “中國(guó)最著名的東山再起者”三者于一身，是中國(guó)企業(yè)起死回生活的標(biāo)本。案案 例例 n巨人網(wǎng)絡(luò)于北京時(shí)間11月1日晚在美國(guó)紐約證券交易所掛牌上市，成為第五家登陸美國(guó)資本市場(chǎng)的中國(guó)網(wǎng)絡(luò)游戲運(yùn)營(yíng)商。n史玉柱2007年11月2日對(duì)記者表示“巨人網(wǎng)絡(luò)在美國(guó)紐交所上市，造就了21位億萬(wàn)富翁，186位百萬(wàn)富翁?！眓其本人資產(chǎn)目前越400億史玉柱傳奇 兩個(gè)“敗筆”從輝煌走向低估n耗資12億原巨人大廈的開(kāi)發(fā)是一個(gè)個(gè)人狂熱的典型之作，單憑巨人集團(tuán)的實(shí)力，根本無(wú)法承接這項(xiàng)浩大的工程，而且更令人結(jié)舌的是，大廈

3、從1994年2月動(dòng)工到1996年7月，史玉柱竟未申請(qǐng)過(guò)一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和買樓花的錢支撐。n進(jìn)入生物工程領(lǐng)域是史玉柱的第二敗筆，整個(gè)生物出現(xiàn)全面虧損，債券和債務(wù)相抵凈虧8000萬(wàn)元。 對(duì)于巨人集團(tuán)的危機(jī)，史玉柱承認(rèn)兩點(diǎn)：是決策失誤，攤子鋪的太大；管理不善，經(jīng)營(yíng)失控。 顯而易見(jiàn)，目前中國(guó)民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)入內(nèi)部機(jī)制變革的時(shí)代，他們必須痛苦的告別一人包打天下的時(shí)代.巨人的困境巨人的困境 中國(guó)審計(jì)署審計(jì)長(zhǎng)李金華披露，原國(guó)家電力公司領(lǐng)導(dǎo)班子 由于決策失誤造成重大損失，審計(jì)署抽查該公司投資、借款、擔(dān)保、大額采購(gòu)和重大股權(quán)變動(dòng)項(xiàng)目六千八百一十八個(gè)，有損失或潛在損失的項(xiàng)目六百三十一個(gè)，金額七十八點(diǎn)四億

4、元，其中因個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)人違反決策程序或擅自決策造成損失或潛在損失三十二點(diǎn)八億元，占百分之四十二。 管理的核心是決策，正確的管理的核心是決策，正確的決策決勝千里；錯(cuò)誤的決策南決策決勝千里；錯(cuò)誤的決策南轅北轍。轅北轍。 管理中一個(gè)錯(cuò)誤的決策，是管理中一個(gè)錯(cuò)誤的決策，是100100個(gè)行動(dòng)也無(wú)法挽救的！個(gè)行動(dòng)也無(wú)法挽救的！案例啟示案例啟示決策含義決策含義n決策決策就是人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)既定的就是人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)目標(biāo)，借助一，借助一定的定的科學(xué)手段和方法科學(xué)手段和方法，制定，制定若干個(gè)可行方若干個(gè)可行方案案，從中選擇，從中選擇一個(gè)令人滿意一個(gè)令人滿意的方案并付諸的方案并付諸實(shí)施的實(shí)施的過(guò)程。過(guò)程。沒(méi)有目標(biāo)就無(wú)從

5、決策，沒(méi)有問(wèn)題則無(wú)需決策沒(méi)有目標(biāo)就無(wú)從決策，沒(méi)有問(wèn)題則無(wú)需決策“多方案抉擇多方案抉擇”是科學(xué)決策的重要原則是科學(xué)決策的重要原則每個(gè)可行方案各有利弊每個(gè)可行方案各有利弊科學(xué)決策遵循的是滿意原則科學(xué)決策遵循的是滿意原則決策要素決策要素決策決策主體主體：決策者：決策者決策決策目的目的：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)決策決策原則原則：滿意原則：滿意原則決策決策依據(jù)依據(jù)：信息：信息 1 1決策主體決策主體。決策主體即管理者，是決。決策主體即管理者，是決策系統(tǒng)中體現(xiàn)主觀能動(dòng)性的要素，它既策系統(tǒng)中體現(xiàn)主觀能動(dòng)性的要素，它既可以是個(gè)人，也可以是群體。可以是個(gè)人，也可以是群體。2 2目標(biāo)。目標(biāo)。目標(biāo)是指決策行動(dòng)所期望達(dá)到目

6、標(biāo)是指決策行動(dòng)所期望達(dá)到的成果和價(jià)值。目標(biāo)作為組織決策中不的成果和價(jià)值。目標(biāo)作為組織決策中不容忽視的要素，它往往是與決策者的價(jià)容忽視的要素，它往往是與決策者的價(jià)值判斷聯(lián)系在一起的。值判斷聯(lián)系在一起的。小羊吃草 決策原則決策原則 決策通常遵循的是滿意原則，而不是最決策通常遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。優(yōu)原則。對(duì)決策者來(lái)說(shuō)，要想使決策達(dá)到對(duì)決策者來(lái)說(shuō)，要想使決策達(dá)到最優(yōu)，必須具備以下條件，缺一不可：最優(yōu)，必須具備以下條件，缺一不可：容易獲得與決策有關(guān)的全部信息；容易獲得與決策有關(guān)的全部信息；真實(shí)真實(shí)了解全部信息的價(jià)值所在，并據(jù)此擬定出了解全部信息的價(jià)值所在，并據(jù)此擬定出所有可能的方案；所有可能

7、的方案；準(zhǔn)確預(yù)測(cè)每個(gè)方案在準(zhǔn)確預(yù)測(cè)每個(gè)方案在未來(lái)的執(zhí)行結(jié)果。未來(lái)的執(zhí)行結(jié)果。 但現(xiàn)實(shí)中，上述這些條件往往得不到滿足。但現(xiàn)實(shí)中，上述這些條件往往得不到滿足。具體來(lái)說(shuō)原因有：具體來(lái)說(shuō)原因有：組織內(nèi)外的很多因素都會(huì)組織內(nèi)外的很多因素都會(huì)對(duì)組織的運(yùn)行產(chǎn)生不同程度的影響，但決策者對(duì)組織的運(yùn)行產(chǎn)生不同程度的影響，但決策者很難收集到反映這些因素的一切信息；很難收集到反映這些因素的一切信息；對(duì)于對(duì)于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能擬定數(shù)量有限的方案；限的，從而決策者只能擬定數(shù)量有限的方案；任何方案都要在未來(lái)實(shí)施，而未來(lái)是不確定任何方案都要在未

8、來(lái)實(shí)施，而未來(lái)是不確定的，從而決策時(shí)所預(yù)測(cè)的未來(lái)狀況可能與實(shí)際的，從而決策時(shí)所預(yù)測(cè)的未來(lái)狀況可能與實(shí)際的未來(lái)狀況不一致。的未來(lái)狀況不一致。 現(xiàn)實(shí)中的上述狀況決定了決策者難以做出現(xiàn)實(shí)中的上述狀況決定了決策者難以做出最優(yōu)決策，只能做出相對(duì)滿意的決策。最優(yōu)決策，只能做出相對(duì)滿意的決策。 決策依據(jù)決策依據(jù) 適量的信息是決策的依據(jù)適量的信息是決策的依據(jù)，信息的數(shù)，信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平。信息的準(zhǔn)量和質(zhì)量直接影響決策水平。信息的準(zhǔn)確可靠是有效決策的前提條件，但是，確可靠是有效決策的前提條件，但是，如何從正確的前提得出正確的決策結(jié)論如何從正確的前提得出正確的決策結(jié)論呢？這就需要運(yùn)用科學(xué)的決策方法與

9、手呢？這就需要運(yùn)用科學(xué)的決策方法與手段對(duì)前提條件進(jìn)行科學(xué)的分析、綜合、段對(duì)前提條件進(jìn)行科學(xué)的分析、綜合、推理，而后得出正確的判斷。推理，而后得出正確的判斷。 決策程序決策程序n分析問(wèn)題，確定決策目標(biāo)n價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)n分配標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重n擬定可行方案n分析、評(píng)價(jià)方案n選擇方案n實(shí)施決策方案n評(píng)價(jià)執(zhí)行結(jié)果決策過(guò)程很重要決策過(guò)程很重要8 8個(gè)步驟要記清個(gè)步驟要記清決策過(guò)程案例：總經(jīng)理車壞了決策過(guò)程案例：總經(jīng)理車壞了l識(shí)別問(wèn)題：l確定決策標(biāo)準(zhǔn)： 價(jià)格、舒適感、耐用性、性能l分配決策權(quán)重：價(jià)格10、舒適感8、耐用性5、性能3l擬定方案：豐田、馬自達(dá)、大眾、福特n分析方案n選擇方案：豐田n評(píng)估方案標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格舒適性耐用性

10、性能總分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重10853豐田58107185馬自達(dá)7574157大眾47510151福特6867175 一個(gè)造紙廠的企業(yè)精神是：團(tuán)結(jié)、守紀(jì)、高效、創(chuàng)新，嚴(yán)格管理和團(tuán)隊(duì)協(xié)作是該廠兩大特色。該廠規(guī)定：遲到一次罰款20元。一天，全市普降歷史上少有的大雪，公交車象牛車一樣爬行，結(jié)果當(dāng)天全廠有85%的職工遲到。遇到這種情況，你認(rèn)為下列四種方案中哪一種對(duì)企業(yè)最有利？ 方案一：一律扣罰20元，以維持廠紀(jì)的嚴(yán)肅性。 方案二:一律免罰20元，以體現(xiàn)工廠對(duì)職工的關(guān)心。 方案三：一律免罰20元，并宣布當(dāng)天早下班2小時(shí)，以方便職工。 方案四：考慮情況特殊，每人少扣10元，即遲到者每人扣罰10元。決策在管理中的地位四

11、、四、決策的類型u按重要程度劃分按重要程度劃分戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策戰(zhàn)術(shù)決策業(yè)務(wù)決策業(yè)務(wù)決策 戰(zhàn)略決策：企業(yè)適應(yīng)時(shí)刻變化著的戰(zhàn)略決策：企業(yè)適應(yīng)時(shí)刻變化著的外部環(huán)境的一種決策，具有外部環(huán)境的一種決策，具有全局性全局性、長(zhǎng)期性長(zhǎng)期性、方向性方向性等特點(diǎn)，如企業(yè)長(zhǎng)等特點(diǎn)，如企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)改變經(jīng)營(yíng)方向，期發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)改變經(jīng)營(yíng)方向，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等。戰(zhàn)術(shù)決策：對(duì)企業(yè)的人力、資金、戰(zhàn)術(shù)決策：對(duì)企業(yè)的人力、資金、物資等資源進(jìn)行合理配置，以及物資等資源進(jìn)行合理配置，以及經(jīng)營(yíng)組織機(jī)構(gòu)加以改變的一種決經(jīng)營(yíng)組織機(jī)構(gòu)加以改變的一種決策。具有策。具有局部性局部性、中期性中期性等特點(diǎn)。等特點(diǎn)。例如，機(jī)

12、構(gòu)重組，人事調(diào)整、資例如，機(jī)構(gòu)重組，人事調(diào)整、資金分配、市場(chǎng)營(yíng)銷的策劃，人力金分配、市場(chǎng)營(yíng)銷的策劃，人力資源的配置和培訓(xùn)。資源的配置和培訓(xùn)。業(yè)務(wù)決策：在一定的企業(yè)運(yùn)行機(jī)業(yè)務(wù)決策：在一定的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制基礎(chǔ)上，處理日常業(yè)務(wù)的決策，制基礎(chǔ)上，處理日常業(yè)務(wù)的決策，具有具有瑣細(xì)性瑣細(xì)性、短期性短期性、日常性日常性等等特點(diǎn)。特點(diǎn)。 例如，設(shè)備維修，文件整理，例如，設(shè)備維修，文件整理，產(chǎn)品的銷售服務(wù)，職工休假安排。產(chǎn)品的銷售服務(wù)，職工休假安排。戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策 戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策戰(zhàn)術(shù)決策從調(diào)整對(duì)象上看從調(diào)整對(duì)象上看 組織活動(dòng)的方向和內(nèi)容“作什么”在既定方向內(nèi)容下的活動(dòng)方式“如何做”從涉及的時(shí)間從涉及

13、的時(shí)間范圍來(lái)看范圍來(lái)看 較長(zhǎng)時(shí)期，5年以上較短時(shí)期，1-3年從作用和影響從作用和影響上看上看影響組織的效益與發(fā)展影響組織的效率與生存 高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)側(cè)重于戰(zhàn)略性決策； 中層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)側(cè)重于戰(zhàn)術(shù)性決策； 基層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)側(cè)重于業(yè)務(wù)決策u按時(shí)間長(zhǎng)短劃分按時(shí)間長(zhǎng)短劃分長(zhǎng)期決策長(zhǎng)期決策: :長(zhǎng)期決策（戰(zhàn)略）長(zhǎng)期決策（戰(zhàn)略）短期決策短期決策: :短期決策（戰(zhàn)術(shù)）短期決策（戰(zhàn)術(shù)）三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮三個(gè)和尚沒(méi)水喝三個(gè)和尚沒(méi)水喝u按決策的主體按決策的主體劃分劃分群體決策群體決策個(gè)人決策個(gè)人決策 群體決策的優(yōu)點(diǎn)群體決策的優(yōu)點(diǎn)集思廣益集思廣益有利于決策的有利于決策的執(zhí)行執(zhí)行更能承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)更能承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)群體決策

14、的缺點(diǎn)群體決策的缺點(diǎn)決策速度慢決策速度慢責(zé)任不明責(zé)任不明少數(shù)人對(duì)群體少數(shù)人對(duì)群體的操縱的操縱個(gè)人屈服于群個(gè)人屈服于群體的壓力體的壓力 因此，對(duì)于復(fù)雜、重要和需有關(guān)人員廣泛接受的決策問(wèn)題，組織最好要采取集體的方式來(lái)制定決策。反之，簡(jiǎn)單、次要和不需體現(xiàn)共同意志的決策，采取個(gè)人決策方式可能更適宜。u從決策的起點(diǎn)劃分從決策的起點(diǎn)劃分初始決策：初始決策：組織對(duì)從事某種活動(dòng)或組織對(duì)從事某種活動(dòng)或從事該種活動(dòng)的方案所進(jìn)行的初次從事該種活動(dòng)的方案所進(jìn)行的初次選擇，是零起點(diǎn)決策。選擇，是零起點(diǎn)決策。追蹤決策：追蹤決策：在初始決策的基礎(chǔ)上在初始決策的基礎(chǔ)上對(duì)組織活動(dòng)方向、內(nèi)容或方式的對(duì)組織活動(dòng)方向、內(nèi)容或方式的重

15、新調(diào)整。重新調(diào)整。 u從決策所涉及問(wèn)題的重復(fù)程度劃分從決策所涉及問(wèn)題的重復(fù)程度劃分程序化程序化決策決策: :涉及的是涉及的是例行例行問(wèn)題。問(wèn)題。遵循已建立的或系統(tǒng)化程序而達(dá)成的遵循已建立的或系統(tǒng)化程序而達(dá)成的決策。決策。非程序化非程序化決策：涉及的是決策：涉及的是例外例外問(wèn)題。問(wèn)題。決策很少或沒(méi)有前例可循，通常決策決策很少或沒(méi)有前例可循，通常決策者需要較有創(chuàng)意的方法。者需要較有創(chuàng)意的方法。u 按環(huán)境因素的可控程度劃分按環(huán)境因素的可控程度劃分確定型決策確定型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策不確定型決策不確定型決策五、決策的影響因素 1 1環(huán)境環(huán)境 2 2決策者的素質(zhì)和作風(fēng)決策者的素質(zhì)和作風(fēng) 3 3組織文

16、化組織文化 4 4過(guò)去的決策過(guò)去的決策 5 5時(shí)間時(shí)間l定性決策定性決策l定量決策定量決策 科學(xué)決策一般科學(xué)決策一般都采用定性與定量都采用定性與定量相結(jié)合的方法。相結(jié)合的方法。 定性決策的方法，即決策的軟定性決策的方法，即決策的軟技術(shù)，是指在決策過(guò)程中充分發(fā)揮技術(shù)，是指在決策過(guò)程中充分發(fā)揮專家集體的專家集體的智慧智慧、能力能力和和經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)，在，在系統(tǒng)調(diào)查研究分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)系統(tǒng)調(diào)查研究分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)掌握的情況和資料，進(jìn)行決策的方掌握的情況和資料，進(jìn)行決策的方法。它較多地應(yīng)用于綜合抽象程度法。它較多地應(yīng)用于綜合抽象程度較高的高層次戰(zhàn)略問(wèn)題的決策。較高的高層次戰(zhàn)略問(wèn)題的決策。1. 1. 頭腦

17、風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法(Brainstorming)(Brainstorming) 頭腦風(fēng)暴法,簡(jiǎn)稱BS法,目前多數(shù)文獻(xiàn)中譯意為“智力激勵(lì)法”。其含義是指圍桌而坐，是指圍桌而坐，人們可以無(wú)拘無(wú)束、自由奔放地思考問(wèn)題，無(wú)人們可以無(wú)拘無(wú)束、自由奔放地思考問(wèn)題，無(wú)所顧忌地暢所欲言所顧忌地暢所欲言。 由美國(guó)創(chuàng)造工程學(xué)家?jiàn)W斯本于1939年首先提出來(lái)的。是一種常用集體決策方法，便于發(fā)表創(chuàng)造性意見(jiàn). 頭腦風(fēng)暴法在具體操作上是通過(guò)一種小型會(huì)議的形式進(jìn)行的。這種會(huì)議有其特殊的規(guī)則：第一，不許批評(píng)。無(wú)論發(fā)言多么荒誕離奇、不合理，所有人均不允許發(fā)表批評(píng)意見(jiàn)。第二，多多益善。鼓勵(lì)參與者海闊天空盡情發(fā)揮，想法、方案越多越好。

18、第三，允許補(bǔ)充。發(fā)言者可以在別人想法的基礎(chǔ)上進(jìn)行補(bǔ)充和改進(jìn)，從而形成新的設(shè)想和方案。 n主持人主持人在主持會(huì)議過(guò)程中主要有兩項(xiàng)任務(wù)：在主持會(huì)議過(guò)程中主要有兩項(xiàng)任務(wù)：n 一是不斷地對(duì)發(fā)言者給予表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)，從而激一是不斷地對(duì)發(fā)言者給予表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)，從而激勵(lì)他們說(shuō)出更多的想法來(lái)；勵(lì)他們說(shuō)出更多的想法來(lái)； n 二是要負(fù)責(zé)記錄所有的方案，最好能通過(guò)某種二是要負(fù)責(zé)記錄所有的方案，最好能通過(guò)某種形式展示出來(lái)，讓所有人都看見(jiàn)。形式展示出來(lái)，讓所有人都看見(jiàn)。 其目的在于創(chuàng)造一其目的在于創(chuàng)造一種暢所欲言，自由種暢所欲言，自由思考的氛圍，誘發(fā)思考的氛圍，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生和連鎖反應(yīng)，

19、產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性思維更多的創(chuàng)造性思維。頭腦風(fēng)暴法案例頭腦風(fēng)暴法案例有一年，美國(guó)北方格外嚴(yán)寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴(yán)重影響通信。過(guò)去，許多人試圖解決這一問(wèn)題，但都未能如愿以償。后來(lái)，電信公司經(jīng)理應(yīng)用奧斯本發(fā)明的頭腦風(fēng)暴法，嘗試解決這一難題。他召開(kāi)了一種能讓頭腦卷起風(fēng)暴的座談會(huì)，參加會(huì)議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員，要求他們必須遵守以下原則： 第一自由思考。即要求與會(huì)者盡可能解放思想，無(wú)拘無(wú)束地思考問(wèn)題并暢所欲言，不必顧慮自己的想法或說(shuō)法是否“離經(jīng)叛道”或“荒唐可笑”。 第二延遲評(píng)判。即要求與會(huì)者在會(huì)上不要對(duì)他人的第二延遲評(píng)判。即要求與會(huì)者在會(huì)上不要對(duì)他人的設(shè)想評(píng)頭論足，

20、不要發(fā)表設(shè)想評(píng)頭論足，不要發(fā)表“這主意好極了！這主意好極了！”“”“這種想這種想法太離譜了！法太離譜了！”之類的之類的“捧殺句捧殺句”或或“扼殺句扼殺句”。至于。至于對(duì)設(shè)想的評(píng)判，留在會(huì)后組織專人考慮。對(duì)設(shè)想的評(píng)判，留在會(huì)后組織專人考慮。 第三以量求質(zhì)。即鼓勵(lì)與會(huì)者盡可能多而廣地提出第三以量求質(zhì)。即鼓勵(lì)與會(huì)者盡可能多而廣地提出設(shè)想，以大量的設(shè)想來(lái)保證質(zhì)量較高的設(shè)想的存在。設(shè)想，以大量的設(shè)想來(lái)保證質(zhì)量較高的設(shè)想的存在。 第四結(jié)合改善。即鼓勵(lì)與會(huì)者積極進(jìn)行智力互補(bǔ)，第四結(jié)合改善。即鼓勵(lì)與會(huì)者積極進(jìn)行智力互補(bǔ)，在增加自己提出設(shè)想的同時(shí)，注意思考如何把兩個(gè)或更在增加自己提出設(shè)想的同時(shí)，注意思考如何把兩

21、個(gè)或更多的設(shè)想結(jié)合成另一個(gè)更完善的設(shè)想。多的設(shè)想結(jié)合成另一個(gè)更完善的設(shè)想。 按照這種會(huì)議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開(kāi)來(lái)。有按照這種會(huì)議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開(kāi)來(lái)。有人提出設(shè)計(jì)一種專用的電線清雪機(jī)；有人想到用電熱來(lái)人提出設(shè)計(jì)一種專用的電線清雪機(jī)；有人想到用電熱來(lái)化解冰雪；也有人建議用振蕩技術(shù)來(lái)清除積雪；還有人化解冰雪；也有人建議用振蕩技術(shù)來(lái)清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機(jī)去掃電線上的積提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機(jī)去掃電線上的積雪。雪。對(duì)于這種對(duì)于這種“坐飛機(jī)掃雪坐飛機(jī)掃雪”的設(shè)想，大家心里盡管覺(jué)得滑稽可笑，的設(shè)想，大家心里盡管覺(jué)得滑稽可笑，但在會(huì)上也無(wú)人提出批評(píng)。相反，有

22、一工程師在百思不得其解但在會(huì)上也無(wú)人提出批評(píng)。相反，有一工程師在百思不得其解時(shí)，聽(tīng)到用飛機(jī)掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡(jiǎn)單時(shí)，聽(tīng)到用飛機(jī)掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡(jiǎn)單可行且高效率的清雪方法冒了出來(lái)。他想，每當(dāng)大雪過(guò)后，出可行且高效率的清雪方法冒了出來(lái)。他想，每當(dāng)大雪過(guò)后，出動(dòng)直升機(jī)沿積雪嚴(yán)重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可動(dòng)直升機(jī)沿積雪嚴(yán)重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升機(jī)扇雪用直升機(jī)扇雪”的新的新設(shè)想，頓時(shí)又引起其他與會(huì)者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機(jī)除雪的主意設(shè)想，頓時(shí)又引起其他與會(huì)者的聯(lián)想，有關(guān)用飛

23、機(jī)除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時(shí)，與會(huì)的一下子又多了七八條。不到一小時(shí)，與會(huì)的1010名技術(shù)人員共提名技術(shù)人員共提出出9090多條新設(shè)想。多條新設(shè)想。 會(huì)后，公司組織專家對(duì)設(shè)想進(jìn)行分類論證。專家們認(rèn)為設(shè)會(huì)后，公司組織專家對(duì)設(shè)想進(jìn)行分類論證。專家們認(rèn)為設(shè)計(jì)專用清雪機(jī)，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，計(jì)專用清雪機(jī)，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術(shù)上雖然可行，但研制費(fèi)用大，周期長(zhǎng)，一時(shí)難以見(jiàn)效。在技術(shù)上雖然可行，但研制費(fèi)用大，周期長(zhǎng)，一時(shí)難以見(jiàn)效。那種因那種因“坐飛機(jī)掃雪坐飛機(jī)掃雪”激發(fā)出來(lái)的幾種設(shè)想，倒是一種大膽的激發(fā)出來(lái)的幾種設(shè)想，倒是一種大膽的新方案，如果可

24、行，將是一種既簡(jiǎn)單又高效的好辦法。經(jīng)過(guò)現(xiàn)新方案，如果可行，將是一種既簡(jiǎn)單又高效的好辦法。經(jīng)過(guò)現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)用直升機(jī)扇雪真能奏效，一個(gè)久懸未決的難題，場(chǎng)試驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)用直升機(jī)扇雪真能奏效，一個(gè)久懸未決的難題，終于在頭腦風(fēng)暴會(huì)中得到了巧妙的終于在頭腦風(fēng)暴會(huì)中得到了巧妙的解決解決。 2.名義小組技術(shù) 名義群體在決策制定過(guò)程中限制討論，故稱為名義群體法。如參加傳統(tǒng)委員會(huì)會(huì)議一樣，群體成員必須出席，但他們是獨(dú)立思考的。具體來(lái)說(shuō)它遵循以下步驟： 成員集合成一個(gè)群體，但在進(jìn)行任何討論之前，每個(gè)成員獨(dú)立地寫下他對(duì)問(wèn)題的看法。 每個(gè)成員將自己的想法提交給群體。然后一個(gè)接一個(gè)地向大家說(shuō)明自己的想法，直到每個(gè)人的想法都

25、表述完并記錄下來(lái)為止（通常記在一張活動(dòng)掛圖或黑板上）。在所有的想法都記錄下來(lái)之前不進(jìn)行討論。群體現(xiàn)在開(kāi)始討論，以便把每個(gè)想法搞清楚，并作出評(píng)價(jià)。每一個(gè)群體成員獨(dú)立地把各種想法排出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。這種方法的主要優(yōu)點(diǎn)在于，使群體成員正式開(kāi)會(huì)但不限制每個(gè)人的獨(dú)立思考，而傳統(tǒng)的會(huì)議方式往往做不到這一點(diǎn)。 3 3、德?tīng)柗品?、德?tīng)柗品?德?tīng)柗品ㄔ谖鞣綉?yīng)用比較廣泛。它首先由美國(guó)蘭德公司的奧拉夫、海爾默等人發(fā)展的一種專家調(diào)查法。 取名德?tīng)柗疲―elphi），是借用希臘歷史遺址德?tīng)柗浦?。在古希臘，德?tīng)柗剖前⒉_神殿所在地，由于阿波羅有很高的預(yù)測(cè)未來(lái)的能力，因此，德?tīng)柗票愠蔀轭A(yù)告未來(lái)的神圣

26、之地。 現(xiàn)在使用的德?tīng)柗品ň褪遣捎煤儊?lái)分別征求專家們的意見(jiàn)進(jìn)行預(yù)測(cè)。1.1、選擇真正的專家2.2、向愿意接受調(diào)查的專家提供預(yù)測(cè)的有關(guān)背景資料及預(yù)測(cè)事件一覽表，并提出對(duì)預(yù)測(cè)的要求。3.3、各位專家采用書面形式獨(dú)立回答預(yù)測(cè)者提出的問(wèn)題4.4、由預(yù)測(cè)組織者對(duì)預(yù)測(cè)結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。n重復(fù)3、4步n專家經(jīng)過(guò)反復(fù)修改各自的意見(jiàn)，直至達(dá)成比較一致的意見(jiàn)實(shí)施步驟實(shí)施步驟n德?tīng)柗品ǖ囊c(diǎn)有以下幾個(gè)： 第一，匿名（保密） 第二，統(tǒng)計(jì)歸納 第三，溝通反饋意見(jiàn)n 德?tīng)柗品梢员苊鈱＜視?huì)議法不便暢所欲言、不便公開(kāi)修改自己意見(jiàn)等缺點(diǎn)，具有較強(qiáng)的科學(xué)性。n注意事項(xiàng)：注意事項(xiàng)： 第一，問(wèn)題必須十分清楚，其含義只能有一種解釋

27、。 第二，問(wèn)題的數(shù)量不要太多。(2小時(shí)內(nèi)) 第三，要忠實(shí)于專家們的回答。（避免主觀傾向） 第四，對(duì)于不熟悉這一方法的專家，應(yīng)事先講清楚意義與方法。德?tīng)柗品ò咐聽(tīng)柗品ò咐?某書刊經(jīng)銷商采用德?tīng)柗欠▽?duì)某一專著銷售量進(jìn)行預(yù)測(cè)。該經(jīng)銷商首先選擇若干書店經(jīng)理、書評(píng)家、讀者、編審、銷售代表和海外公司經(jīng)理組成專家小組。將該專著和一些相應(yīng)的背景材料發(fā)給各位專家，要求大家給出該專著最低銷售量、最可能銷售量和最高銷售量三個(gè)數(shù)字，同時(shí)說(shuō)明自己作出判斷的主要理由。將專家們的意見(jiàn)收集起來(lái)，歸納整理后返回給各位專家，然后要求專家們參考他人的意見(jiàn)對(duì)自己的預(yù)測(cè)重新考慮。 專家們完成第一次預(yù)測(cè)并得到第一次預(yù)測(cè)的匯總結(jié)果以后，

28、除書店經(jīng)理B外，其他專家在第二次預(yù)測(cè)中都做了不同程度的修正。重復(fù)進(jìn)行，在第三次預(yù)測(cè)中，大多數(shù)專家又一次修改了自己的看法。第四次預(yù)測(cè)時(shí)，所有專家都不再修改自己的意見(jiàn)。因此，專家意見(jiàn)收集過(guò)程在第四次以后停止。最終預(yù)測(cè)結(jié)果為最低銷售量26萬(wàn)冊(cè)，最高銷售量60萬(wàn)冊(cè)，最可能銷售量46萬(wàn)冊(cè)。頭腦風(fēng)暴法、名義小組法、德?tīng)柗品ū容^共同點(diǎn)共同點(diǎn)：1、有效激發(fā)個(gè)人的創(chuàng)造力和想象力；2、投票決定備選方案為所需方案；3、鼓勵(lì)每個(gè)人獨(dú)立思考，廣開(kāi)思路；4、群策群力，眾人拾柴火焰高。 不同點(diǎn)不同點(diǎn)：1、頭腦風(fēng)暴法不怕做不到，就怕想不到，注重點(diǎn)子的數(shù)量而不是質(zhì)量；2、名義小組技術(shù)個(gè)人獨(dú)立思路被放在首位，適合在領(lǐng)導(dǎo)高層決議分

29、歧嚴(yán)重、僵持不下時(shí)使用。3、德?tīng)柗萍夹g(shù)當(dāng)局者迷、旁觀者清，請(qǐng)公司外部專家參與決策，往往能取得意想不到的功效。4.電子會(huì)議 電子會(huì)議是將名義群體法與計(jì)算機(jī)技術(shù)相結(jié)合的一種群體決策方法。 電子會(huì)議的主要優(yōu)點(diǎn)是匿名、誠(chéng)實(shí)和快速。 決策參與者能不透露姓名地打出自己所要表達(dá)的任何信息，一敲鍵盤即顯示在屏幕上，使所有人都能看到。它還使人們充分地表達(dá)他們的想法而不會(huì)受到懲罰，它消除了閑聊和討論偏題，且不必?fù)?dān)心打斷別人的“說(shuō)話”。 專家們聲稱電子會(huì)議比傳統(tǒng)的面對(duì)面會(huì)議快一半以上。 二、定量決策方法二、定量決策方法 n決策的硬技術(shù)，指運(yùn)用數(shù)學(xué)模決策的硬技術(shù)，指運(yùn)用數(shù)學(xué)模型及計(jì)算機(jī)手段，在對(duì)決策問(wèn)型及計(jì)算機(jī)手段，

30、在對(duì)決策問(wèn)題題定量化分析定量化分析基礎(chǔ)上進(jìn)行決策基礎(chǔ)上進(jìn)行決策的方法。的方法。n提高決策的客觀性和準(zhǔn)確性。提高決策的客觀性和準(zhǔn)確性。n可以分為靜態(tài)決策分析法和動(dòng)可以分為靜態(tài)決策分析法和動(dòng)態(tài)決策分析法。這里主要介紹態(tài)決策分析法。這里主要介紹靜態(tài)決策分析法靜態(tài)決策分析法。n制定決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是判斷什么樣的行動(dòng)方案能最好地實(shí)現(xiàn)既定的決策目標(biāo)。確定型決策確定型決策銀行利息銀行利息1. 1. 確定型決策方法確定型決策方法 “ “盈虧平衡分析盈虧平衡分析” ” 法法又稱又稱量本利分析法量本利分析法或或保本分析法保本分析法，是通過(guò)考察產(chǎn)量或銷售量、成本是通過(guò)考察產(chǎn)量或銷售量、成本和利潤(rùn)的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)

31、和利潤(rùn)的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來(lái)為決策提供依據(jù)的方法。律來(lái)為決策提供依據(jù)的方法。(1)(1)代數(shù)法代數(shù)法。 追求盈利性目標(biāo)的企業(yè)在決定行追求盈利性目標(biāo)的企業(yè)在決定行動(dòng)方案時(shí)必須考慮利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)情況。動(dòng)方案時(shí)必須考慮利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)情況。 代數(shù)法是用代數(shù)式來(lái)表示產(chǎn)銷代數(shù)法是用代數(shù)式來(lái)表示產(chǎn)銷量、成本和利潤(rùn)之間關(guān)系的方法。量、成本和利潤(rùn)之間關(guān)系的方法。 利潤(rùn)（利潤(rùn)（R R）是總收入減去總成本后的余額是總收入減去總成本后的余額 而而總收入總收入等于銷售價(jià)格等于銷售價(jià)格(P)(P)與產(chǎn)銷量（與產(chǎn)銷量（Q Q）的）的乘積，總成本的高低也與產(chǎn)銷量乘積，總成本的高低也與產(chǎn)銷量(Q)(Q)有密切有密切關(guān)系。關(guān)系。 在

32、這一點(diǎn)上，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在這一點(diǎn)上，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正好處于不盈不虧的狀態(tài)，也就正好處于不盈不虧的狀態(tài)，也就是所得的是所得的收入收入恰好恰好等于等于所費(fèi)的所費(fèi)的成成本本的狀態(tài)，這種狀態(tài)亦被稱作的狀態(tài)，這種狀態(tài)亦被稱作保保本點(diǎn)本點(diǎn)。盈虧平衡點(diǎn)盈虧平衡點(diǎn) 利潤(rùn)利潤(rùn)= = 產(chǎn)銷量產(chǎn)銷量單價(jià)單價(jià)- -產(chǎn)銷量產(chǎn)銷量單單位變動(dòng)成本位變動(dòng)成本- -固定成本固定成本 = QP-QV-F = QP-QV-F = Q = Q（P-VP-V）-F-F 式中，式中，P-VP-V為為單位產(chǎn)品貢獻(xiàn)單位產(chǎn)品貢獻(xiàn)，即即產(chǎn)品銷售單價(jià)超過(guò)單位變動(dòng)成本的產(chǎn)品銷售單價(jià)超過(guò)單位變動(dòng)成本的部分。部分。 計(jì)算計(jì)算保本產(chǎn)銷量保本產(chǎn)銷量，或

33、稱，或稱盈虧平衡盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)銷量點(diǎn)產(chǎn)銷量，只要取利潤(rùn)值等于零，只要取利潤(rùn)值等于零( (即不盈不虧即不盈不虧) )，即可由，即可由Q(P-V)-Q(P-V)-F=0F=0，推導(dǎo)求得盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)銷，推導(dǎo)求得盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)銷量。量。）（）（210VPFQVPFQ例：某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品，其總固定成本為200 000元，單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為10元，產(chǎn)品銷價(jià)為15元。求該廠的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量應(yīng)為多少？如果要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)20 000元時(shí)，其產(chǎn)量應(yīng)為多少？ (2)(2)圖解法。圖解法。 圖解法是用圖形來(lái)考察產(chǎn)銷量、圖解法是用圖形來(lái)考察產(chǎn)銷量、成本和利潤(rùn)的關(guān)系的方法。在應(yīng)用圖成本和利潤(rùn)的關(guān)系的方法。在應(yīng)用圖解法時(shí)，通常

34、假設(shè)產(chǎn)品價(jià)格和單位變解法時(shí)，通常假設(shè)產(chǎn)品價(jià)格和單位變動(dòng)成本都不隨產(chǎn)銷量的變化而變化，動(dòng)成本都不隨產(chǎn)銷量的變化而變化，所以銷售收入曲線、總變動(dòng)成本曲線所以銷售收入曲線、總變動(dòng)成本曲線和總成本曲線都是直線。和總成本曲線都是直線。 例：某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定例：某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定成本為成本為60 00060 000元，單位變動(dòng)成本為元，單位變動(dòng)成本為1.81.8元，產(chǎn)品售價(jià)為每件元，產(chǎn)品售價(jià)為每件3 3元。假設(shè)元。假設(shè)某方案帶來(lái)的產(chǎn)量為某方案帶來(lái)的產(chǎn)量為100 000100 000件，問(wèn)件，問(wèn)該方案否可?。吭摲桨阜窨扇?？ 利用例子中的數(shù)據(jù)，在坐標(biāo)圖中利用例子中的數(shù)據(jù)，在坐標(biāo)圖中畫出總成本曲線

35、、總固定成本曲線畫出總成本曲線、總固定成本曲線和銷售收入曲線，得出量本利分析和銷售收入曲線，得出量本利分析圖，如圖所示。圖，如圖所示。收入/成本（萬(wàn)元） 總收入 30 總成本 25 20 15 10 5 總固定成本 安全邊際 5 10 產(chǎn)量（萬(wàn)件） 圖 2-2 量本利分析圖 從圖中可以得出以下信息，供決策分析之用：從圖中可以得出以下信息，供決策分析之用： a a保本產(chǎn)量，即總成本曲線與總收入曲保本產(chǎn)量，即總成本曲線與總收入曲線交點(diǎn)所對(duì)應(yīng)的產(chǎn)量（本例中保本產(chǎn)量為線交點(diǎn)所對(duì)應(yīng)的產(chǎn)量（本例中保本產(chǎn)量為5 5萬(wàn)件）；萬(wàn)件）； b b各個(gè)產(chǎn)量上的總收入；各個(gè)產(chǎn)量上的總收入； c c各個(gè)產(chǎn)量上的總成本；各

36、個(gè)產(chǎn)量上的總成本； 在本例中由于方案帶來(lái)的產(chǎn)量為在本例中由于方案帶來(lái)的產(chǎn)量為1010萬(wàn)件大萬(wàn)件大于保本產(chǎn)量于保本產(chǎn)量5 5萬(wàn)件，所以該方案可取。萬(wàn)件，所以該方案可取。 d d各個(gè)產(chǎn)量上的總利潤(rùn)，即各個(gè)產(chǎn)量各個(gè)產(chǎn)量上的總利潤(rùn)，即各個(gè)產(chǎn)量上的總收入與總成本之差；上的總收入與總成本之差； e e各個(gè)產(chǎn)量上的總變動(dòng)成本，即各個(gè)各個(gè)產(chǎn)量上的總變動(dòng)成本，即各個(gè)產(chǎn)量上的總成本與總固定成本之差；產(chǎn)量上的總成本與總固定成本之差； f f安全邊際，即方案帶來(lái)的產(chǎn)量與保安全邊際，即方案帶來(lái)的產(chǎn)量與保本產(chǎn)量之差本產(chǎn)量之差( (本例中安全邊際為本例中安全邊際為10-5=510-5=5萬(wàn)萬(wàn)件。件。 2. 風(fēng)險(xiǎn)型決策方法

37、在風(fēng)險(xiǎn)型決策中，決策者對(duì)未來(lái)可能在風(fēng)險(xiǎn)型決策中，決策者對(duì)未來(lái)可能出現(xiàn)自然狀態(tài)的種數(shù)及其出現(xiàn)的概率可出現(xiàn)自然狀態(tài)的種數(shù)及其出現(xiàn)的概率可以大致估計(jì)出來(lái)。風(fēng)險(xiǎn)型決策常用的方以大致估計(jì)出來(lái)。風(fēng)險(xiǎn)型決策常用的方法有法有決策樹法和決策表法決策樹法和決策表法。風(fēng)險(xiǎn)型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策已知概率已知概率(1)(1)決策樹法決策樹法 含義：它是指借助樹形分析圖，含義：它是指借助樹形分析圖，根據(jù)各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率及方根據(jù)各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率及方案預(yù)期損益，計(jì)算與比較各方案的案預(yù)期損益，計(jì)算與比較各方案的期望值，從而抉擇最優(yōu)方案的方法。期望值，從而抉擇最優(yōu)方案的方法。決策樹的基本形狀如下圖所示。決策樹的基本形狀如下

38、圖所示?；静襟E基本步驟 決策樹分析法的基本步驟是：決策樹分析法的基本步驟是： 第一，繪制決策樹。第一，繪制決策樹。 第二，計(jì)算各個(gè)方案的期第二，計(jì)算各個(gè)方案的期望收益值。望收益值。 第三，選擇最優(yōu)方案。第三，選擇最優(yōu)方案。 解：解：根據(jù)以上條件繪制決策樹，根據(jù)以上條件繪制決策樹，如圖所示。如圖所示。 暢銷（0.2） - 30 55.2 8 一般（0.5）滯銷（0.3） 20暢銷（0.2）一般（0.5）201814滯銷（0.3）暢銷（0.2）滯銷（0.3）4010一般（0.5）301 2 60 中批量決 策決 策點(diǎn)點(diǎn)大批量小批量51.660 計(jì)算各個(gè)方案的期望收益值。 建大廠方案的收益期望值=

39、1000.7（-20）0.3=64（萬(wàn)元） 建小廠方案的期望收益值=400.7300.3=37（萬(wàn)元）選擇最優(yōu)方案。 建大廠方案的預(yù)期凈收益=6430=34（萬(wàn)元） 建小廠方案的預(yù)期凈收益=3720=17（萬(wàn)元） 比較兩者，可看出應(yīng)選擇第一方案，即建設(shè)規(guī)模較大的工廠。 例2：某企業(yè)為了擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。有三種方案可供企業(yè)選擇： 方案1:新建大廠，需投資300萬(wàn)元。據(jù)初步估計(jì)，銷路好時(shí)每年可獲利100萬(wàn)元；銷路差時(shí)，每年虧損20萬(wàn)元。服務(wù)期為10年。 方案2:新建小廠需投資140萬(wàn)元。銷路好時(shí)，每年可獲利40萬(wàn)元；銷路差時(shí)，

40、每年仍可獲利30萬(wàn)元。服務(wù)期為10年。 方案3:先建小廠，3年后銷路好時(shí)再擴(kuò)建，需追加投資200萬(wàn)元，服務(wù)期為7年，估計(jì)每年獲利95萬(wàn)元。問(wèn)哪種方案最好？解：根據(jù)以上條件繪制決策樹，如圖所示： 方案1(結(jié)點(diǎn))的預(yù)期凈收益為：0.7100+0.3（-20）10-300=340（萬(wàn)元）方案2(結(jié)點(diǎn))的預(yù)期凈收益為：（0.740+0.330）10-140=230（萬(wàn)元） 至于方案3(結(jié)點(diǎn))，由于結(jié)點(diǎn)的預(yù)期凈收益465（951.07-200=465）萬(wàn)元大于結(jié)點(diǎn)的期望收益280（401.07=280）萬(wàn)元，所以銷路好時(shí)，擴(kuò)建比不擴(kuò)建好。方案3（結(jié)點(diǎn)）的預(yù)期凈收益為：（0.7403+0.7465+0.3

41、3010）-140=359.5（萬(wàn)元）。計(jì)算結(jié)果表明三種方案中，方案3最好。 需要說(shuō)明的是，上面的計(jì)算過(guò)程中，我們沒(méi)有考慮貨幣的時(shí)間價(jià)值，這是為了使問(wèn)題簡(jiǎn)化。但在實(shí)際工作中，多階段決策通常要考慮貨幣的時(shí)間價(jià)值。 3. 不確定型決策方法 不確定型決策是在對(duì)未來(lái)自不確定型決策是在對(duì)未來(lái)自然狀態(tài)完全不能確定的情況下然狀態(tài)完全不能確定的情況下進(jìn)行的。由于決策主要靠決策進(jìn)行的。由于決策主要靠決策者的經(jīng)驗(yàn)、智慧和風(fēng)格，便產(chǎn)者的經(jīng)驗(yàn)、智慧和風(fēng)格，便產(chǎn)生了不同的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，因而形生了不同的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，因而形成了多種具體的決策方法。成了多種具體的決策方法。 stock非確定型決策非確定型決策股票股票 （1 1）樂(lè)觀

42、法樂(lè)觀法（大中取大法大中取大法）。這）。這種方法決策是建立在決策者對(duì)未來(lái)形種方法決策是建立在決策者對(duì)未來(lái)形勢(shì)估計(jì)非常樂(lè)觀的基礎(chǔ)之上的，即認(rèn)勢(shì)估計(jì)非常樂(lè)觀的基礎(chǔ)之上的，即認(rèn)為極有可能出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，于為極有可能出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，于是爭(zhēng)取好中取好。是爭(zhēng)取好中取好。n如表如表5-25-2所示。所示。n具體方法是：先從每個(gè)方案中選具體方法是：先從每個(gè)方案中選擇一個(gè)最大的收益值，即擇一個(gè)最大的收益值，即A A方案方案7070萬(wàn)元，萬(wàn)元，B B方案方案100100萬(wàn)元，萬(wàn)元，C C方案方案8585萬(wàn)元；然后，再?gòu)倪@些方案的萬(wàn)元；然后，再?gòu)倪@些方案的最大收益中選擇一個(gè)最大值，即最大收益中選擇一個(gè)最大值

43、，即B B方案的方案的100100萬(wàn)元作為決策方案萬(wàn)元作為決策方案. .表 2-4 最 大 最 小 收 益 比 較 表 自 然 狀 態(tài) 損 益 值 方案 需求量 較 高 需求量 一 般 需求量 較 低 需求很低 最大 收益值 最小 收益值 A 方案 70 50 30 20 70 20 B 方案 100 80 20 -20 -20 C 方案 85 60 25 5 85 5 20 100 表表 5-2n（2 2）悲觀法（小中取大法）。這種）悲觀法（小中取大法）。這種方法決策是建立在決策者對(duì)未來(lái)形方法決策是建立在決策者對(duì)未來(lái)形勢(shì)估計(jì)非常悲觀的基礎(chǔ)上的，故從勢(shì)估計(jì)非常悲觀的基礎(chǔ)上的，故從最壞的結(jié)果中選

44、最好的。最壞的結(jié)果中選最好的。n如表如表5-25-2所示所示, ,其具體方法是：先從其具體方法是：先從每個(gè)方案中選擇一個(gè)最小的收益值，每個(gè)方案中選擇一個(gè)最小的收益值，即即A A方案方案2020萬(wàn)元；萬(wàn)元；B B方案方案-20-20萬(wàn)元，萬(wàn)元，C C方案方案5 5萬(wàn)元；然后，從這些最小收益萬(wàn)元；然后，從這些最小收益值中選取數(shù)值最大的方案（值中選取數(shù)值最大的方案（A A方案方案2020萬(wàn)元）作為決策方案萬(wàn)元）作為決策方案 。 n（3 3）后悔值法（大中取小法）。這種）后悔值法（大中取小法）。這種方法的方法的基本思想基本思想是如何使選定決策方是如何使選定決策方案后可能出現(xiàn)的后悔值達(dá)到最小，即案后可能

45、出現(xiàn)的后悔值達(dá)到最小，即蒙受的損失最小。各種自然狀態(tài)下的蒙受的損失最小。各種自然狀態(tài)下的最大收益值與該自然狀態(tài)下每一方案最大收益值與該自然狀態(tài)下每一方案的收益值之間的差額，叫做的收益值之間的差額，叫做后悔值后悔值。步驟步驟n先從各種自然狀態(tài)下找出最大收益值；先從各種自然狀態(tài)下找出最大收益值；n再用每種自然狀態(tài)的最大收益值減去該狀態(tài)再用每種自然狀態(tài)的最大收益值減去該狀態(tài)下各個(gè)方案的收益值，求得后悔值；下各個(gè)方案的收益值，求得后悔值；n然后，從各個(gè)方案后悔值中找出最大后悔值，然后，從各個(gè)方案后悔值中找出最大后悔值，并從中選擇最大后悔值最小的方案為決策方并從中選擇最大后悔值最小的方案為決策方案。案。表2-5 最大后悔值比較表 單位：萬(wàn)