今麥郎案例分析報(bào)告

1、xxxxxxxx經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院案例分析報(bào)告題目：今麥郎“飲料帝國(guó)”夭折案例分析 專 業(yè) 班 級(jí) 團(tuán) 隊(duì) 指導(dǎo)教師 年 月 日30 / 30文檔可自由編輯打印卷首語(yǔ)十年生死兩茫茫,不思量,自難忘.百家爭(zhēng)鳴, 何處話凄涼?人生自是不堪回首月明中.昨日輝煌今朝落, 待重頭收拾舊山河,朝天闕.目錄卷首語(yǔ)(2)摘要.(6)第一篇 誰(shuí)家玉泉暗飛涌（今麥郎宏觀背景）.(7)（一） 今麥郎集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境分析.(7) 1.集團(tuán)概況.( 7 ) 2.飲品情況.(8) 3.飲品現(xiàn)狀.(9) （二） PEST分析.(10) 1. 政治環(huán)境.(10)2. 經(jīng)濟(jì)環(huán)境.(11)3.社會(huì)環(huán)境.(11)4.科學(xué)技術(shù)環(huán)境.(12)

2、第二篇 望穿秋水君不見（今麥郎失敗原因）(13)（一） 波特五力模型分析(13) 1.現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)(13) 2.新進(jìn)入者威脅(14) 3.替代品的威脅(15) 4.購(gòu)買商的討價(jià)還價(jià)能力(15) 5.供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力(16)（2） 與華龍的比較(17)第三篇 放手一搏便回天（SWOT分析及建議）(19)（一） 今麥郎-傳世底蘊(yùn)(19) 1.渠道優(yōu)勢(shì)成為救命稻草(19) 2.企業(yè)文化的影響(19)（二）化腐朽為神奇(20) 1.身為小弟，如何引領(lǐng)自身品牌?.(20) 2.改換品牌營(yíng)銷策略，深入飲料業(yè)(21) 3.資金饑渴-斂資聚財(cái)(22) 4.現(xiàn)實(shí)與理想-輿論之傷何以解(23)（三）緊

3、抓機(jī)遇的尾巴(24) 1. 結(jié)盟脫困(25) 2.飛向國(guó)際，別再執(zhí)著(25) 3.打破桎梏，席卷飲品業(yè)(26)（四）峰回路轉(zhuǎn)：立足長(zhǎng)遠(yuǎn)(26) 1.生存第一，發(fā)展第二(26) 2.區(qū)分渠道，棄卒保車(26) 3.合理分配現(xiàn)有資金，渠道比造勢(shì)更重要(27)卷尾語(yǔ)(28)參考文獻(xiàn)(29)摘要談?wù)撈鸾覃溊桑嘈糯蠹叶疾荒吧?，這個(gè)曾經(jīng)名噪一時(shí)的大企業(yè)，它在速食面行業(yè)的成功全世界都有目共睹，但是今天我們要討論的是它在飲料方面的失敗。我們小組通過上網(wǎng)搜尋基本完整地了解了它的誕生到飲料帝國(guó)夢(mèng)的破滅。在調(diào)查研究過程中，我們運(yùn)用了PEST、波特五力模型、SWOT等分析方法，從內(nèi)外環(huán)境分析其失敗的原因。還從政治、

4、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、科學(xué)技術(shù)等方面進(jìn)行深入的剖析，使整個(gè)主題一目了然，宏觀背景清晰的展現(xiàn)于報(bào)告中。并且將其與之前華龍的成功以及和康師傅、哇哈哈、統(tǒng)一等強(qiáng)大的對(duì)手進(jìn)行比對(duì)。最后給出了一些我們的建議，希望能讓他人引以為戒。關(guān)鍵詞：今麥郎、飲料業(yè)、比較第一篇 誰(shuí)家玉泉暗飛涌 誰(shuí)家玉泉暗飛涌？散入百舸爭(zhēng)流中。 飲品無(wú)關(guān)風(fēng)與月，此情只待飲者啜。 （一）今麥郎集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境分析1.集團(tuán)概況 公司現(xiàn)員工總數(shù)3萬(wàn)人，總資產(chǎn)達(dá)80億元，分設(shè)制面、面粉、餐飲、飲品、綜合五大事業(yè)部，下設(shè)28個(gè)分公司。在全國(guó)建有河北隆堯、邯鄲、正定、徐水、秦皇島、黑龍江哈爾濱、吉林長(zhǎng)春、遼寧沈陽(yáng)、山東兗州、河南許昌、湯陰、湖南平江、安徽天長(zhǎng)、

5、陜西扶風(fēng)、浙江嘉興、廣東東莞、四川成都、北京密云等18個(gè)生產(chǎn)基地，形成方便面年產(chǎn)能120億份，年轉(zhuǎn)化小麥180萬(wàn)噸的龐大生產(chǎn)規(guī)模，這樣的轉(zhuǎn)化量相當(dāng)于60多個(gè)縣的農(nóng)民的商品糧，制面、制粉規(guī)模躍居世界前列。營(yíng)銷公司分設(shè)華北部、華中部、華東部、華南部、東南部、四川部、西北部、東北部、江安部（江西、安徽）、西南部和直營(yíng)部（直轄市）等11個(gè)營(yíng)業(yè)部，下轄47個(gè)辦事處60萬(wàn)個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。公司旗下的今麥郎系列、東三福系列、小康家庭系列、六丁目系列均受到全國(guó)各地消費(fèi)者的廣泛好評(píng)，尤其是以今麥郎為代表的產(chǎn)品更是以“勁道爽滑，營(yíng)養(yǎng)可口”的優(yōu)勢(shì)受到消費(fèi)者的追捧。2004年華龍日清公司實(shí)現(xiàn)銷售收入63億元。今麥郎食品有限

6、公司的前身河北華龍面業(yè)集團(tuán)是1994年3月創(chuàng)建成立的一家股份制企業(yè)。以公司董事長(zhǎng)兼總裁范現(xiàn)國(guó)為首的決策者，始終將“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，造福社會(huì)”作為企業(yè)的崇高理念，憑借得天獨(dú)厚的資源優(yōu)勢(shì)、領(lǐng)先水平的專業(yè)優(yōu)勢(shì)、門類齊全的配套優(yōu)勢(shì)、優(yōu)越的產(chǎn)品性價(jià)比優(yōu)勢(shì)、國(guó)內(nèi)高覆蓋率的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的超常規(guī)發(fā)展，創(chuàng)造了中國(guó)食品界企業(yè)超速成長(zhǎng)的“奇跡”。短短十年，企業(yè)規(guī)模與綜合實(shí)力擴(kuò)張了1000多倍,品牌價(jià)值飆升至82.8999億元，產(chǎn)品暢銷全國(guó)31個(gè)省、市、自治區(qū)，并遠(yuǎn)銷美國(guó)、加拿大、德國(guó)、捷克、南非、澳大利亞、新西蘭等30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，被業(yè)界譽(yù)為是國(guó)內(nèi)方便面行業(yè)最具活力和發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)之一。2.飲品情況 今麥郎飲品

7、股份有限公司成立于2006年2月19日，由今麥郎投資有限公司與統(tǒng)一企業(yè)（中國(guó)）投資有限公司共同出資設(shè)立，位于全國(guó)首批生態(tài)示范縣北京市密云縣經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，距北京市中心60KM，京承高速、毗鄰101國(guó)道。潮白河水清，黍谷山秀，古木、長(zhǎng)城交相輝映，青山環(huán)抱中的密云水庫(kù)更增畫龍點(diǎn)睛之韻，被譽(yù)為“北京山水大觀，首都郊野公園”。密云地表水、地下水均達(dá)到飲用水國(guó)家二級(jí)水質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，是北京地區(qū)唯一無(wú)污染的飲用水源，也是我國(guó)北方地區(qū)優(yōu)質(zhì)水源的代表。公司注冊(cè)資本9.92億元人民幣，占地203畝，主要從事飲料產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。下設(shè)7個(gè)分公司11個(gè)子公司，分別在北京密云、河北隆堯、河南鄭州、安徽天長(zhǎng)、湖北咸寧、浙江杭州

8、、陜西寶雞、山東兗州、山西晉中、吉林長(zhǎng)春、黑龍江哈爾濱建立了十一個(gè)生產(chǎn)基地，共有國(guó)際先進(jìn)生產(chǎn)線39條，主要設(shè)備引進(jìn)法國(guó)SIDEL COMBI、德國(guó)KRONES三位一體全自動(dòng)生產(chǎn)線，水處理采用美國(guó)海德能RO膜和超濾等先進(jìn)工藝。公司員工總數(shù)5023人，年總產(chǎn)值逾46億元人民幣。旗下主要產(chǎn)品有礦物質(zhì)水、茶飲料、冰糖雪梨、果汁、酸梅湯等系列飲品，產(chǎn)品行銷全國(guó)各地3.飲品現(xiàn)狀業(yè)內(nèi)人士都知道，今麥郎和華龍面同屬一家，今麥郎是華龍日清旗下的高端方便面品牌，然而華龍日清在渠道方面的優(yōu)勢(shì)明顯在二三級(jí)市場(chǎng)。10年前，華龍靠“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略起家，其優(yōu)勢(shì)在街頭巷尾的夫妻店，這一特點(diǎn)至今仍有體現(xiàn)，令康師傅、統(tǒng)一等

9、大品牌自嘆不如。然而說(shuō)到商場(chǎng)超市，今麥郎就不占優(yōu)勢(shì)了，這幾年對(duì)商超雖然也進(jìn)駐了不少，但是比起康師傅、統(tǒng)一等品牌畢竟是后起之秀，總是敬畏三分。今麥郎推出的飲品目前有4個(gè)品項(xiàng)，分別是今麥郎清茶、今麥郎綠茶、今麥郎冰紅茶和今麥郎礦物質(zhì)水。而目前二三級(jí)城市消費(fèi)能力有限，對(duì)茶飲料和礦物質(zhì)水的接受能力相對(duì)較低，因此茶飲料的主要市場(chǎng)集中在大城市，主要消費(fèi)渠道則是商超，這一點(diǎn)今麥郎原有的渠道并不占優(yōu)勢(shì)。渠道問題表現(xiàn)在今麥郎飲品進(jìn)店速度慢，很多消費(fèi)者知道了今麥郎要出飲品，卻看不到產(chǎn)品，錢包里裝著錢，卻買不到貨。在如今更是無(wú)人問津。（二）PEST分析技術(shù)因素Text政治因素社會(huì)因素環(huán)境因素PESTN分析圖1經(jīng)濟(jì)因

10、素企業(yè)宏觀環(huán)境，是指那些給企業(yè)造成市場(chǎng)機(jī)會(huì)或環(huán)境威脅的主要社會(huì)力量，直接或間接地影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動(dòng)。企業(yè)宏觀的主要因素有：政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、自然環(huán)境。1.政治環(huán)境國(guó)家頒布了國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展第十一個(gè)五年規(guī)劃綱要，開展“十一五”計(jì)劃，這為國(guó)家的發(fā)展制定了良好的目標(biāo)。今麥郎能夠借機(jī)迅速發(fā)展，然而它錯(cuò)過了良機(jī)，不但沒能翻身，還使自己的業(yè)績(jī)每況日下。反觀其他一線企業(yè)，早已抓住機(jī)會(huì)，在市場(chǎng)上快馬加鞭，遙遙領(lǐng)先于今麥郎。此外，國(guó)家還新頒布了價(jià)格違規(guī)法和食品安全法。前者對(duì)今麥郎來(lái)說(shuō)是一個(gè)莫大的挑戰(zhàn)，今麥郎想用高價(jià)謀取暴利來(lái)挽回虧損的計(jì)劃因此遭到打擊。而后者，可以今麥郎是以身試法

11、。近年來(lái)，鈉含量超標(biāo)、“酸價(jià)超標(biāo)“、”外包裝熒光物質(zhì)超標(biāo)“等諸多產(chǎn)品質(zhì)量問題一直困擾著今麥郎。國(guó)家也因此加強(qiáng)了對(duì)今麥郎的質(zhì)量監(jiān)控，今麥郎將承受一定程度上的壓力；再者，群眾也對(duì)今麥郎失去了信心。2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境中國(guó)一直實(shí)行“以公有制為主體，多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展”的經(jīng)濟(jì)制度，并且大力建設(shè)公正合理競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。此外，改革開放以來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)一直穩(wěn)步發(fā)展，國(guó)民生活也逐步進(jìn)入小康社會(huì)，人民對(duì)食物的需求也越來(lái)越大。這些已經(jīng)為企業(yè)的發(fā)展敞開了道路，但是后期的今麥郎并沒有遵守市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)準(zhǔn)則，質(zhì)量不合格、惡意抄襲、價(jià)格不合理等犯規(guī)行為，都注定今麥郎將被一線市場(chǎng)淘汰。2001年中國(guó)加入WTO后，世界跨國(guó)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)

12、，搶占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，與國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)生競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象。對(duì)手是價(jià)格、質(zhì)量、名譽(yù)、資本等各種優(yōu)勢(shì)具兼的企業(yè)，這也意味著今麥郎將面對(duì)巨大的挑戰(zhàn)。2006年，全世界都被經(jīng)濟(jì)危機(jī)籠罩著，中國(guó)也不例外。人們的經(jīng)濟(jì)來(lái)源遭受打擊，這也意味著市場(chǎng)需求量將大大縮水。再者，國(guó)外對(duì)國(guó)內(nèi)產(chǎn)品的需求也將遭到打擊。因此，今麥郎在本就處于不利地位的競(jìng)爭(zhēng)中，還要面臨供過于求的局面。3. 社會(huì)環(huán)境在今麥郎想要進(jìn)軍城市的時(shí)候，城市的市場(chǎng)早已被康師傅、統(tǒng)一等企業(yè)細(xì)分殆盡，并且這些大牌企業(yè)也正打得不可開交。與這些經(jīng)驗(yàn)豐富、系統(tǒng)完善的“老江湖”相比，無(wú)論從品牌的知名度還是美譽(yù)度講，今麥郎都有著不小的差距。在強(qiáng)強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)的局面中，今麥郎一線市場(chǎng)的定位意味著

13、與巨頭們將不可避免地出現(xiàn)正面交鋒。這代表著今麥郎必須承擔(dān)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。另外，無(wú)論是市場(chǎng)狀況還是經(jīng)營(yíng)情況，今麥郎都沒能拿出讓統(tǒng)一滿意的能力和成績(jī)，導(dǎo)致了統(tǒng)一退出今麥郎，使原本無(wú)力競(jìng)爭(zhēng)的今麥郎失去了一大助手，可謂“火上澆油”。另一方面，今麥郎繼“彈面“后，沒能繼承自己的產(chǎn)品特色，又推出了”直面“，這一舉立刻顛覆了消費(fèi)群眾對(duì)傳統(tǒng)方便面的看法。而且，今麥郎在質(zhì)量問題上屢犯不改，親手毀滅了自己的榮譽(yù)，給還把希望寄予今麥郎的消費(fèi)者們帶去了失望。因此，今麥郎在社會(huì)上的名聲每況日下，消費(fèi)者很難再光顧今麥郎的產(chǎn)品。4. 科學(xué)技術(shù)環(huán)境當(dāng)代社會(huì)，科學(xué)技術(shù)水平的競(jìng)爭(zhēng)也是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的重要方面之一。企業(yè)想要在市場(chǎng)上有立足之地

14、，就必須加強(qiáng)自主創(chuàng)新能力，推動(dòng)自身科技水平的進(jìn)步，以此來(lái)加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)能力。在科學(xué)方面，今麥郎雖然利用科學(xué)技術(shù)加強(qiáng)了面食的營(yíng)養(yǎng)含量，使消費(fèi)群眾認(rèn)可它的營(yíng)養(yǎng)價(jià)值。但是，今麥郎卻因此而沒有進(jìn)一步注重發(fā)展科技優(yōu)勢(shì)。當(dāng)其他的企業(yè)用科技加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量、加快生產(chǎn)效率、與外來(lái)企業(yè)加強(qiáng)技術(shù)合作的時(shí)候，今麥郎在科技上卻止步不前。如果今麥郎重視科技的發(fā)展，也許它也可以規(guī)避產(chǎn)品的質(zhì)量問題。在廣告和營(yíng)銷方面，今麥郎又缺乏良好的科學(xué)管理方式。廣告上，今麥郎選擇了錯(cuò)誤的代言人，同時(shí)在內(nèi)容上缺少創(chuàng)意。并且，今麥郎沒有看到自己失利的本質(zhì)，沒有注重質(zhì)量的突破，卻僅寄希望于廣告，妄圖依靠廣告來(lái)提高公眾認(rèn)知度。導(dǎo)致今麥郎在廣告上屢屢受挫。

15、營(yíng)銷上，今麥郎缺乏準(zhǔn)備，結(jié)果由于缺乏經(jīng)驗(yàn)以至于手忙腳亂，犯了“兵馬已動(dòng)，不見糧草”的大忌。第二篇 望穿秋水君不見 陌上花開人幾何？朗朗乾坤層層落。 風(fēng)卷殘荷不見日，蒙蒙青天似井枯。（一） 波特五力模型分析1.現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)(1)從行業(yè)生命周期來(lái)看，隨著人們生活水平和消費(fèi)能力的提高，飲料行業(yè)已進(jìn)入快速發(fā)展的時(shí)期，產(chǎn)品被大眾所認(rèn)識(shí)，市場(chǎng)需求較大。目前，飲料市場(chǎng)上有較多具有實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)者，產(chǎn)品種類繁多，各類新飲品品牌也層出不窮。 2005 2006 2007 2008 2009 2011 2012 2013 20052013年飲料產(chǎn)量增長(zhǎng)狀況表1 (2)加上國(guó)家近幾年對(duì)中小型企業(yè)創(chuàng)立的支持和各種

16、優(yōu)惠政策，各種類型的中小企業(yè)層出不窮，其中肯定不乏有一些實(shí)力堅(jiān)強(qiáng)的飲料小企業(yè)，比如說(shuō)慢慢崛起的健康牌飲品公司。(3)另外，現(xiàn)在，經(jīng)濟(jì)全球化持續(xù)發(fā)展，全球競(jìng)爭(zhēng)加劇，國(guó)內(nèi)飲料企業(yè)從不會(huì)缺乏國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可口可樂、雀巢等 圖2(4)強(qiáng)強(qiáng)對(duì)撞在今麥郎想要進(jìn)軍城市的時(shí)候，城市的市場(chǎng)早已被康師傅、統(tǒng)一等企業(yè)細(xì)分殆盡，并且這些大牌企業(yè)也正打得不可開交。與這些經(jīng)驗(yàn)豐富、系統(tǒng)完善的“老江湖”相比，無(wú)論從品牌的知名度還是美譽(yù)度講，今麥郎都有著不小的差距。在強(qiáng)強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)的局面中，今麥郎一線市場(chǎng)的定位意味著與巨頭們將不可避免地出現(xiàn)正面交鋒。這代表著今麥郎必須承擔(dān)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。由此看來(lái)，今麥郎飲品公司面臨著強(qiáng)大的現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的

17、競(jìng)爭(zhēng)壓力，并且這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)壓力智慧持續(xù)加劇2新進(jìn)入者威脅新進(jìn)入者威脅主要取決于進(jìn)入障礙和現(xiàn)有企業(yè)的反擊。飲料行業(yè) 新進(jìn)入者的威脅主要有： (1).規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成了進(jìn)入壁壘。我們都知道，飲料企業(yè)屬于“設(shè)備型生產(chǎn)型”企業(yè)，擁有好的設(shè)備生產(chǎn)線、優(yōu)良的加工技術(shù)，意味著擁有較高的生產(chǎn)效率和較低的生產(chǎn)成本。據(jù)中華全國(guó)商業(yè)信息中心顯示，2008年哇哈哈在飲料市場(chǎng)的綜合占有率是15%，居國(guó)內(nèi)飲料企業(yè)領(lǐng)先位置?！巴酃蹦塬@得如此高的市場(chǎng)份額，一個(gè)重要的原因是哇哈哈企業(yè)完善的生產(chǎn)線。哇哈哈擴(kuò)大上產(chǎn)規(guī)模，利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以，規(guī)模經(jīng)濟(jì)的到來(lái)也讓更多的企業(yè)選擇這個(gè)行業(yè)，因?yàn)樗麄兺ㄟ^提高自身

18、設(shè)備、資金擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模從而獲得較大的市場(chǎng)份額。 （2.）近年來(lái)，國(guó)家不斷的推出鼓勵(lì)中小型企業(yè)創(chuàng)辦的各類政策，支持小微企業(yè)的發(fā)展，通過銀行等幫助小微企業(yè)進(jìn)入，這些小微企業(yè)肯定不乏選擇飲料這一行業(yè)的，并且，新建立的企業(yè)會(huì)獲得國(guó)家各個(gè)方面的支持，進(jìn)而形成了今麥郎及各類飲品企業(yè)的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。3替代品的威脅飲料行業(yè)的替代品不僅僅是其它類型的飲料，還面臨另外九大類別音頻的沖擊。若替代品價(jià)格較低，就會(huì)使飲品的價(jià)格上限只能處在較低的水平，這就限制了飲料的收益?，F(xiàn)在的消費(fèi)市場(chǎng)，不僅品種多樣類型豐富并且更新?lián)Q代的速度也越來(lái)越快。各種類型的企業(yè)越來(lái)越多越來(lái)越好，產(chǎn)品類型也是越來(lái)越豐富，替代品種類自然也多種多樣。比

19、如說(shuō)適合男女生的果啤等飲品圖34購(gòu)買商的討價(jià)還價(jià)能力 總體來(lái)看，飲料市場(chǎng)的購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)能力較強(qiáng)。首先，從銷售模式上來(lái)看，在一線大城市里，經(jīng)銷商掌握的信息較多，且產(chǎn)品差異化瀟，因此，經(jīng)銷商的討價(jià)還價(jià)能力比較大。在二線城市里，企業(yè)主要靠經(jīng)銷商來(lái)獲得市場(chǎng)，但經(jīng)銷商的獲利和積極性較低，導(dǎo)致其討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)。其次，從零售終端來(lái)看，相對(duì)于沃爾瑪、家樂福這樣的大賣場(chǎng)，其鋪路費(fèi)進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等很高，對(duì)PET瓶飲料的上架挑選很嚴(yán)格，大多選擇的是具有相當(dāng)品牌效應(yīng)的飲品，這類賣場(chǎng)還要根據(jù)自己的自身利益，參與對(duì)產(chǎn)品零售價(jià)的制定。至于中小賣場(chǎng)店鋪等，對(duì)價(jià)格很敏感，替代品很多，討價(jià)還價(jià)的能力也很強(qiáng)。飲料市場(chǎng)這種較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能

20、力無(wú)疑讓今麥郎飲品公司降低生產(chǎn)成本的可能性大大減少。5供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力 供應(yīng)商威脅收到主要是提高供應(yīng)價(jià)格，或者降低供應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。從原料供應(yīng)上來(lái)看，我國(guó)水果資源豐富，許多飲料企業(yè)都設(shè)有自己的生產(chǎn)基地，供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力不強(qiáng)。但是，隨著我國(guó)低成本、高質(zhì)量、極具競(jìng)爭(zhēng)力的商品進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，吸引了大量境內(nèi)外資金向行業(yè)聚合。一方面，多年來(lái)大量的資金投入，使我國(guó)濃縮產(chǎn)能過剩，原料供應(yīng)不足導(dǎo)致收購(gòu)價(jià)格上漲，企業(yè)生產(chǎn)成本增加。另一方面，利潤(rùn)的增加又要求企業(yè)降低生產(chǎn)成本，而成本降低的最有效辦法就是降低原料收購(gòu)價(jià)格，壓低收購(gòu)價(jià)格又會(huì)導(dǎo)致農(nóng)民的利益受到損害，嚴(yán)重破壞生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)要素，導(dǎo)致行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐漸

21、喪失。此外，用于包裝的PET瓶，具有單位價(jià)值小、重量輕、體積大、生產(chǎn)廠商集中使用的特點(diǎn)，使得其運(yùn)輸成本較高，一度導(dǎo)致PET供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)。對(duì)此，許多企業(yè)采取諸如PP瓶、無(wú)菌冷罐裝等替代方式降低包裝成本。飲料企業(yè)對(duì)包裝成本的嚴(yán)格控制，使得飲料包裝受到上游產(chǎn)業(yè)（原料）、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)以及下游產(chǎn)業(yè)（客戶）三個(gè)層面的利潤(rùn)擠壓，飲料包裝行業(yè)利潤(rùn)很低，其討價(jià)還價(jià)能力變?nèi)?。小結(jié)： 行業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅，而且客戶必面對(duì)行業(yè)中的每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的舉動(dòng)。除非認(rèn)為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場(chǎng)份額，否則客戶可以通過設(shè)置進(jìn)入壁壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來(lái)保護(hù)自己。根

22、據(jù)上面對(duì)于五種競(jìng)爭(zhēng)力量的討論，我認(rèn)為金麥郎可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營(yíng)與競(jìng)爭(zhēng)力量隔絕開來(lái)、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場(chǎng)地位再發(fā)起進(jìn)攻性競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)等手段來(lái)對(duì)付這五種競(jìng)爭(zhēng)力量，以增強(qiáng)自己的市場(chǎng)地位與競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。比如說(shuō)，它可以提高自己飲品產(chǎn)品的質(zhì)量，著重于產(chǎn)品口感方面的研發(fā)，抓住消費(fèi)者心理，加大對(duì)產(chǎn)品研發(fā)方面的投入，著重于提高產(chǎn)品質(zhì)量，以提升自己的品牌形象。（二）與華龍的比較第一，華龍當(dāng)初捉住了時(shí)機(jī)，細(xì)分了市場(chǎng)，向農(nóng)村進(jìn)軍，并依靠對(duì)農(nóng)村的充分考察，推出受廣大農(nóng)民歡迎的產(chǎn)品，奠定其在農(nóng)村的老大位置。而今麥郎則是在康師傅、統(tǒng)一競(jìng)爭(zhēng)激烈之時(shí)，想要在城市占有一席之地。最后，可憐的“小

23、三“只能落下個(gè)失敗的結(jié)局。華龍是開辟了新大陸，今麥郎則是想要與他人爭(zhēng)食。第二，華龍擁有優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)。華龍的銷售團(tuán)隊(duì)及時(shí)地制定出了有效策略，確保經(jīng)銷商的利益和回扣，還開展及時(shí)的促銷活動(dòng)，回饋經(jīng)銷商和消費(fèi)者。而今麥郎的營(yíng)銷系統(tǒng)不但沒能制定出及時(shí)有效的方案，還盲目效仿他人的經(jīng)營(yíng)方式，甚至出現(xiàn)了“兵馬已動(dòng)，不見糧草”的現(xiàn)象。可見兩者在營(yíng)銷方面管理與制度的差距。第三，當(dāng)時(shí)華龍?jiān)趶V告上可以說(shuō)是下了真功夫，各種街道中的廣告宣傳，再加上大成本的媒體宣傳，說(shuō)它家喻戶曉也并不夸張。反觀今麥郎，雖說(shuō)其在廣告上花費(fèi)了大手筆，但是今麥郎在內(nèi)容和代言人的選擇上出現(xiàn)了難以彌補(bǔ)的錯(cuò)誤。代言人的喧賓奪主、內(nèi)容的無(wú)趣化和山寨化

24、等等過失，導(dǎo)致今麥郎在廣告領(lǐng)域入不敷出。再者，今麥郎從始至終都沒有認(rèn)識(shí)到自己錯(cuò)誤的根源，這也導(dǎo)致它的廣告方案治標(biāo)不治本。第四，華龍?jiān)谕顺霎a(chǎn)品后，還制定了便宜合理的價(jià)格，再配上良好的產(chǎn)品質(zhì)量，使得華龍深受農(nóng)村消費(fèi)者的歡迎。然而，今日的今麥郎，與一線產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)時(shí)沒有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，又在質(zhì)量上出現(xiàn)嚴(yán)重的問題。禍不單行的今麥郎在一步步地將自己逼入死亡。第五，華龍當(dāng)時(shí)的成功在于根據(jù)農(nóng)村的實(shí)地情況創(chuàng)造了擁有自己特色的產(chǎn)品，使人能夠清楚地記得華龍的名號(hào)。然而，后期的今麥郎不但放棄了自己的祖?zhèn)髅?hào)，一舉顛覆消費(fèi)者對(duì)今麥郎的看法，還惡意模仿他人的產(chǎn)品，使自己的企業(yè)越來(lái)越像四不像。這導(dǎo)致今麥郎沒能在一線市場(chǎng)中和大牌企業(yè)競(jìng)

25、爭(zhēng)，只能跟著別人的腳步走，并一直處于被動(dòng)的地位。邯鄲學(xué)步的今麥郎沒能使消費(fèi)者記住新的自己，卻使消費(fèi)者漸漸地忘記曾經(jīng)名震一方的自己。小結(jié)：打仗需要天時(shí)、地利、人和，事業(yè)何不是如此，良好的時(shí)機(jī)、有利的地理位置以及消費(fèi)者的熱愛都是經(jīng)營(yíng)者取勝所必備的。其中，“人和”無(wú)疑是最重要的。企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)時(shí)一定要把消費(fèi)者的利益放在第一位。同時(shí)我們可以看出，一些今麥郎所謂的創(chuàng)新不過是在刻意模仿，并不能引發(fā)大眾的好感，反而成為嘩眾取寵的行徑。巨大的社會(huì)輿論壓力已致使今麥郎飲品淪為二、三級(jí)產(chǎn)品，徹底降低了自身品牌的形象。范現(xiàn)國(guó)曾感慨過：我們培養(yǎng)一個(gè)品牌非常困難，但是毀掉它卻非常容易。雖然在當(dāng)時(shí)語(yǔ)境下，他是在表達(dá)對(duì)媒體的不

26、滿，但換作當(dāng)下的角度來(lái)解讀，也許一個(gè)曾經(jīng)讓人尊敬的、充滿創(chuàng)造力的行業(yè)破局者，在自我迷失后，走上一條簡(jiǎn)單粗暴的山寨之路，才是對(duì)自己品牌的最大傷害。因此，想要在沙灘中成為耀眼的珍珠，就必須有與眾不同的地方。一個(gè)產(chǎn)品企業(yè)若沒有獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)品，又怎么能讓消費(fèi)者記住自己的名號(hào)。第三篇 放手一搏便回天 一筆描就丹青畫，殘陽(yáng)濁日總疑它。 不知此生根長(zhǎng)在，放手一搏便回天。 （一） 今麥郎-傳世底蘊(yùn)1.渠道優(yōu)勢(shì)成為救命稻草 今麥郎憑借其在方便面產(chǎn)業(yè)積累的廣泛渠道優(yōu)勢(shì)，在飲料界的競(jìng)爭(zhēng)中還是有博取一席之地的可能的。對(duì)于今麥郎來(lái)講，雖然在飲品行業(yè)還是初出茅廬，但是這個(gè)品牌對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)并不陌生，有著雄厚的企業(yè)實(shí)力和品牌

27、多年來(lái)的知名度，今麥郎飲品的品牌滲透力較其他同類新品牌會(huì)有很強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。故在這種情況下，渠道比造勢(shì)重要。前期以實(shí)力媒體作為平臺(tái)進(jìn)行廣告宣傳促進(jìn)招商時(shí)必要的，但是投入大量資金做區(qū)域活動(dòng)還是為時(shí)過早。此時(shí)應(yīng)該準(zhǔn)備更多的資金搭建渠道，穩(wěn)定經(jīng)銷商，待渠道日漸成熟后再增加終端活動(dòng)，刺激銷量，這才是事半功倍的做法。2.企業(yè)文化的影響 今麥郎的企業(yè)文化源自于中華民族優(yōu)良的文化傳統(tǒng)，今麥郎人在勤勞樸實(shí)、腳踏實(shí)地中，更有創(chuàng)新奮發(fā)、追求效率的時(shí)代精神，并形成了有自己特點(diǎn)和富有哲理與文化內(nèi)涵的企業(yè)文化。如今麥郎精神中的團(tuán)結(jié)拼搏、超前突破、爭(zhēng)創(chuàng)最佳、挑戰(zhàn)自我，今麥郎形象中的文明、誠(chéng)信、高效、進(jìn)取；這都是今麥郎企業(yè)在發(fā)展

28、與成長(zhǎng)過程中日積月累而成的企業(yè)財(cái)富，這些寶貴的無(wú)形資產(chǎn)將支撐著今麥郎企業(yè)邁向飲品新領(lǐng)域。小結(jié)： 基于今麥郎曾經(jīng)的積淀和輝煌產(chǎn)業(yè)，還是可以給消費(fèi)者帶來(lái)一定的信心的，邁入飲料界或許是一個(gè)挑戰(zhàn)，但依靠這些無(wú)形資產(chǎn)，今麥郎飲品可以成功跨出改革的第一步。（二） 化腐朽為神奇1.身為小弟，如何引領(lǐng)自身品牌?表2 據(jù)悉，中國(guó)行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心發(fā)布了2012年前3季度中國(guó)飲料行業(yè)運(yùn)行狀況分析報(bào)告，指出今年前三季度我國(guó)飲料行業(yè)總體景氣出現(xiàn)下滑，產(chǎn)量和銷量都在減少，隨之而來(lái)的庫(kù)存堆積給飲料業(yè)帶來(lái)了不小的沖擊。作為飲料界的晚輩，今麥郎自然也免不了面臨市場(chǎng)和同類前輩的雙重夾擊。從行業(yè)財(cái)務(wù)表現(xiàn)來(lái)看，主營(yíng)業(yè)務(wù)成本、管理

29、費(fèi)用增速出現(xiàn)較大幅度降低，對(duì)比2011年有明顯下降。生產(chǎn)成本的減少帶來(lái)了企業(yè)利潤(rùn)的增加，而在這種表面看來(lái)充滿了商機(jī)的情況中，潛藏著更大的來(lái)自商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的威脅。盡管處在一個(gè)充滿機(jī)會(huì)的市場(chǎng)，今麥郎并不能很好地調(diào)控這個(gè)市場(chǎng)，也不能調(diào)整好自身。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，同類產(chǎn)品多,迫于各位飲品行業(yè)巨頭的壓力，身為小弟的今麥郎自然不能主控這個(gè)充滿誘惑的飲品市場(chǎng)。毫無(wú)疑問，今麥郎在飲品行業(yè)的地位絕對(duì)是低于康師傅、娃哈哈、農(nóng)夫山泉等龍頭企業(yè)的，然而這也不是意味著今麥郎被淘汰的命運(yùn)。基于各類飲品的陳舊形式，今麥郎完全可以推陳出新，加快自身品牌的創(chuàng)新，樹立品牌意識(shí)而不是跟風(fēng)隨大流。但要切記，創(chuàng)新并不代表恣意的新品種開發(fā)，

30、與其費(fèi)盡心思緊追大哥們的步伐，不如趁著飲料行業(yè)的大發(fā)展，努力鞏固自身，不去和大哥們爭(zhēng)逐。安守本分，做自己的品牌，不爭(zhēng)，不被巨額利潤(rùn)沖昏頭腦，不能為了蝸角蠅利而破壞企業(yè)的整體發(fā)展策略。2.改換品牌營(yíng)銷策略，深入飲料業(yè) 原本今麥郎的前身是方便面品牌華龍，由于農(nóng)村市場(chǎng)的飽和，為了向城市市場(chǎng)進(jìn)軍，實(shí)現(xiàn)從地域性低端產(chǎn)品向全國(guó)品牌轉(zhuǎn)型和升級(jí)，才有了如今的今麥郎品牌。由于在過往的消費(fèi)者經(jīng)驗(yàn)中，華龍方便面等于便宜的方便面，所以走城市路線、高端路線，消費(fèi)者一定不買賬，必須要改名換姓。依靠獨(dú)特的市場(chǎng)地位和細(xì)分市場(chǎng)，今麥郎開創(chuàng)了“新人類”。憑借這一新品類，2003年超過統(tǒng)一，位居行業(yè)第二，直接威脅康師傅的霸王地位。

31、 面對(duì)成功，食品行業(yè)進(jìn)軍飲品行業(yè)似乎成了理所當(dāng)然，康師傅、統(tǒng)一早已走在了前面，但今麥郎并沒有吸取從華龍方便面轉(zhuǎn)型成功的經(jīng)驗(yàn)，反而固守“今麥郎”這個(gè)品牌強(qiáng)行進(jìn)入飲品市場(chǎng)。結(jié)果自然很明顯，一直從事方便面生產(chǎn)與銷售的今麥郎在邁入飲品界時(shí)，并不能受到消費(fèi)者的歡迎。當(dāng)消費(fèi)者對(duì)今麥郎的印象還停留在方便面時(shí)，大肆進(jìn)軍飲品業(yè)顯然不是一個(gè)理智的做法。但是身為一個(gè)老牌企業(yè)，適當(dāng)擴(kuò)展自己的營(yíng)銷范圍還是可以理解的，只是營(yíng)銷策略似乎還有所商榷。關(guān)于今麥郎飲品的營(yíng)銷，我們可以看到，不能沿襲華龍轉(zhuǎn)型今麥郎的成功案例。一個(gè)品牌的擴(kuò)展是不能從過去找到一個(gè)完全適合的模型來(lái)進(jìn)行模仿的，必須要考慮到市場(chǎng)、環(huán)境、政治、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)等各方

32、面的條件。尤其是，曾經(jīng)的情況也未必是現(xiàn)在的情況，所以無(wú)法用過去的眼光看問題。今麥郎想成功從飲料業(yè)逆襲，恐怕還要費(fèi)些心思來(lái)打造適合自身品牌營(yíng)銷的策略。根據(jù)消費(fèi)者市場(chǎng)分析，消費(fèi)者們已經(jīng)習(xí)慣了今麥郎在面業(yè)方面的成功，一個(gè)新的行業(yè)的涉及讓消費(fèi)者一時(shí)不能適應(yīng)，況且，今麥郎在飲品行業(yè)毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)可言，不能使消費(fèi)者信服。因此，一個(gè)新的外衣或許可以消除消費(fèi)者們的懷疑心理，而且新品類有利于激發(fā)消費(fèi)者的好奇和新鮮感。在營(yíng)銷期間，設(shè)置消費(fèi)者反饋單，通過消費(fèi)者反饋，從而獲得更大的發(fā)展提升空間。3.資金饑渴-斂資聚財(cái)表3表4表5對(duì)于一個(gè)新興的飲品企業(yè)來(lái)說(shuō)，就算其企業(yè)底蘊(yùn)有多么雄厚也是需要宣傳與包裝的，今麥郎亦深諳此道。然而

33、，將大量精力與金錢投入于廣告制作中實(shí)在是不可取的，這不僅加劇了企業(yè)的資金緊張問題，而且會(huì)引發(fā)其他老牌飲品企業(yè)的不滿與反擊，從而造成企業(yè)資金鏈斷裂。我們都知道，今麥郎并不是一個(gè)空殼企業(yè)，之所以會(huì)出現(xiàn)資金短缺的狀況，與其營(yíng)銷策略不智是分不開的。一個(gè)早已在面業(yè)被市場(chǎng)認(rèn)可的巨擘，怎么會(huì)在資金方面拮據(jù)呢？或許是今麥郎太過自信了，這自信來(lái)源于在面業(yè)的多年縱橫。反思其在飲品行業(yè)的種種表現(xiàn)，可以看到今麥郎對(duì)廣告宣傳寄予了極大的期望，致使資金鏈斷裂。這不是一朝一夕的事，因此，今麥郎需要轉(zhuǎn)換態(tài)度，減少?gòu)V告投入，鞏固自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，這樣才能在群雄逐鹿的飲料界不被擊垮。4.現(xiàn)實(shí)與理想-輿論之傷何以解 六年前，在釣魚島

34、賓館前舉行的今麥郎飲品股份有限公司成立新聞發(fā)布會(huì)上，躊躇滿志的今麥郎掌門人擲地有聲地跑出豪言壯語(yǔ)。六年之后，一則突如其來(lái)的公告似乎戳破了這個(gè)美麗的夢(mèng)想。12月11日，今麥郎飲品的合伙股東統(tǒng)一集團(tuán)發(fā)出公告，稱為改善公司的資產(chǎn)利用率，將出售所持今麥郎飲品48%的股權(quán)。雖然今麥郎稱所有的報(bào)道均是子虛烏有，并透露今麥郎的飲品2012年銷售額已超過30億元，“飲品贏利能力很強(qiáng)”,但今麥郎飲品在眾多一線市場(chǎng)消失的事實(shí)，讓更多網(wǎng)友覺得難以服眾。今麥郎的信譽(yù)度和企業(yè)實(shí)力已遭到消費(fèi)者質(zhì)疑。 今麥郎的承諾不無(wú)造勢(shì)的嫌疑，他的蓬勃野心實(shí)在太過囂張，勢(shì)必會(huì)引起各類媒體及同行的猛烈抨擊，從而影響到未來(lái)發(fā)展。而大多數(shù)不知

35、真相的消費(fèi)者當(dāng)然會(huì)受到誤導(dǎo)，不再相信今麥郎飲品，這讓剛剛起步不久的今麥郎又遭受了一定打擊。由此可見，今麥郎需要的不僅是過硬的品牌保證和創(chuàng)新意識(shí)，更需要維護(hù)好自身的品牌形象，驕兵必?cái)〉墓叛源_實(shí)是值得借鑒的。說(shuō)大話者必定會(huì)在被揭穿后無(wú)地自容，今麥郎如今要做的不是樹立品牌威信，而是努力做好自己，不必在意成績(jī)要反觀成效。（三） 緊抓機(jī)遇的尾巴 1.結(jié)盟脫困2004年，今麥郎實(shí)現(xiàn)華龍第三次飛躍：華龍日清喜結(jié)良緣，世界最大的制面企業(yè)誕生了。有了日清的加盟，今麥郎在飲品行業(yè)的尷尬處境可以借助日清的力量加以改善，不再單獨(dú)作戰(zhàn)，可以新創(chuàng)一個(gè)品牌而不是固守原方針。即使今麥郎飲品是在與日清結(jié)盟之后才推出的，但仍可以

36、憑借兩大企業(yè)的合作關(guān)系擺脫困境。且在2006年2月19日，華龍日清食品有限公司與統(tǒng)一企業(yè)（中國(guó)）投資有限公司聯(lián)合在京并舉行了合資簽約儀式，正式宣布今麥郎飲品（北京）有限公司成立。兩家方便面市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手終于在飲品市場(chǎng)找到契合點(diǎn)，被業(yè)內(nèi)稱為2006年“引發(fā)轟動(dòng)的握手”。今麥郎終于看清機(jī)遇所在，借日清打造食品業(yè)國(guó)際品牌并多元化發(fā)展的戰(zhàn)略思路也變得清晰。雖然日清這個(gè)依靠不如統(tǒng)一這個(gè)老牌飲品來(lái)得實(shí)在，但至少給了今麥郎一個(gè)繼續(xù)下去的理由。統(tǒng)一已經(jīng)棄今麥郎而去，而日清這個(gè)與今麥郎處在相似水平的企業(yè)的加入，無(wú)疑給了今麥郎莫大的勇氣和支持，也讓消費(fèi)者看到了今麥郎的前途可窺。當(dāng)然，今麥郎可以有更好的選擇，可是不

37、是會(huì)被接受就另當(dāng)別論了，但是既然已經(jīng)和日清形成統(tǒng)一戰(zhàn)線，那么就要并肩作戰(zhàn)，打破原始傳統(tǒng)。兩大企業(yè)的聯(lián)姻，肯定能促進(jìn)雙方的信息交流和資源共享，如此便可實(shí)現(xiàn)企業(yè)雙贏。2.飛向國(guó)際，別再執(zhí)著 當(dāng)今國(guó)際市場(chǎng)毫無(wú)疑問是一派百家爭(zhēng)鳴的繁華景象，然而這繁榮顯然是專屬于那些老牌資深品牌的，作為飲品業(yè)的新面孔，今麥郎受到了極大的排擠。因此，今麥郎不能在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與老大哥們一較高下，只能另辟蹊徑。由于今麥郎在市場(chǎng)上的出位表現(xiàn)，使華龍集團(tuán)在短短兩年獲得了飛躍性發(fā)展，成為中國(guó)面業(yè)市場(chǎng)有目共睹的強(qiáng)勁力量，對(duì)國(guó)外投資力量形成了強(qiáng)大的誘惑。由此，今麥郎可以抓住這個(gè)千載難逢的機(jī)遇，依靠自身面業(yè)的突出表現(xiàn)將飲品業(yè)帶向國(guó)外市場(chǎng)，而不是擠在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，將自己置身于困境。今麥郎在實(shí)力上并不存在多少劣勢(shì)，但相對(duì)于康師傅、娃哈哈和王老吉等來(lái)說(shuō)，顯得太不成熟，也不容易被國(guó)內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)接受。介于這種情況，如果今麥郎還想在飲品界站穩(wěn)腳跟，就應(yīng)該將精力分散出去一些。3.打破桎梏，席卷飲品業(yè)2006年2月28日，今麥郎飲