企業(yè)關(guān)鍵行為指標(biāo)(KBI)

1、企業(yè)關(guān)鍵行為指標(biāo)(KBI)及組織績效 一、KBI管理全接觸(上)關(guān)鍵行為指標(biāo)(KBI)是考察各部門及各級員工在一定時間、一定空間和一定職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作行為履行狀況的量化指標(biāo)，是對各部門和各級員工工作行為管理的集中體現(xiàn)。部門KBI得分不僅取決于所屬全體員工KBI得分的簡單疊加，也取決于部門本身的組織結(jié)構(gòu)和管理模式?？茖W(xué)、合理的組織結(jié)構(gòu)和管理模式有助于所屬全體員工KBI得分相同的情況下部門KBI成績的大幅度提升。KBI是企業(yè)績效管理的新思路，它使企業(yè)的行為管理和文化管理真正步入量化和標(biāo)準(zhǔn)化管理的時代，使績效管理的作用更加彰顯、功能更加完備。隨著中國企業(yè)績效管理實(shí)踐的不斷深入和績效管理總體水平的不

2、斷提升，KBI管理必將展現(xiàn)出越來越廣闊的實(shí)際應(yīng)用前景！KBI管理理念眾所周知，企業(yè)績效管理是對公司各部門和各級員工在一定時間、一定空間和一定職責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)的工作業(yè)績和工作行為所進(jìn)行的全過程管理。由于建立在部門和員工個人業(yè)績基礎(chǔ)上的公司業(yè)績是企業(yè)人力資源管理的終極指南，大多數(shù)公司在績效管理活動中通常偏重于部門和員工的業(yè)績管理并對此全力以赴。近年來，KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))管理在中國企業(yè)管理界和管理理論界大行其道的事實(shí)就是其最好的佐證。但不容忽略的是，工作行為是企業(yè)文化在行為層面的具體體現(xiàn)，對部門和員工工作行為的管理同樣是企業(yè)績效管理的重要組成部分！有效的工作行為管理對于維護(hù)良好的企業(yè)工作秩序、強(qiáng)化

3、各部門和各級員工的敬業(yè)精神/協(xié)作精神/責(zé)任意識/規(guī)范意識，激發(fā)其工作積極性/創(chuàng)造性、加速其知識/經(jīng)驗(yàn)積累、樹立其良好職業(yè)形象并最終支持其工作業(yè)績的提升都具有極其重要的作用！然而，行為管理始終是企業(yè)績效管理中相當(dāng)令人頭疼的難點(diǎn)，關(guān)鍵原因就在于，行為管理的量化和標(biāo)準(zhǔn)化操作很難有效開展！在許多企業(yè)的績效管理體系中行為管理內(nèi)容缺失；還有一些企業(yè)盡管注意到行為管理的重要性，但在管理實(shí)踐中往往將行為管理與業(yè)績管理混為一談或行為管理方案本身缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性和可操作性(最突出的就是所謂德、勤、廉的群眾評議體系)，反而使行為管理演變成主觀、隨意和不公平管理的典型代表，給企業(yè)績效管理的整體成效和績效管理的口碑造

4、成了嚴(yán)重的負(fù)面影響。鑒于企業(yè)管理復(fù)雜性與企業(yè)管理資源/管理時間稀缺性之間存在的矛盾，為充分利用有限的管理資源/管理時間實(shí)現(xiàn)公司管理效益的最大化，績效管理應(yīng)當(dāng)始終將注意力聚焦在對企業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)的量化管理上，對于工作行為的管理同樣也不能例外。關(guān)鍵行為指標(biāo)(KBI)是考察各部門及各級員工在一定時間、一定空間和一定職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作行為履行狀況的量化指標(biāo)，是對各部門和各級員工工作行為管理的集中體現(xiàn)。部門KBI得分不僅取決于所屬全體員工KBI得分的簡單疊加，也取決于部門本身的組織結(jié)構(gòu)和管理模式。科學(xué)、合理的組織結(jié)構(gòu)和管理模式有助于所屬全體員工KBI得分相同的情況下部門KBI成績的大幅度提升。通過研究績效管

5、理模型，我們不難發(fā)現(xiàn)：工作態(tài)度/工作能力水平取決于理念、需求、知識、技能的最佳組合以及外部環(huán)境和資源的有力支持；優(yōu)異的工作態(tài)度/工作能力又是優(yōu)異的績效表現(xiàn)(包括業(yè)績和行為)的基礎(chǔ)。因此，對部門和員工個人的行為管理與業(yè)績管理一樣，都要強(qiáng)調(diào)對被管理者工作態(tài)度和工作能力的培養(yǎng)，以及對相關(guān)工作環(huán)境和工作資源保障的關(guān)注。換句話說：在對各部門和各級員工KBI管理的過程中，有效的激勵、培訓(xùn)和外部支持是不可或缺的核心要素！KBI管理的目標(biāo)是通過各級員工量化KBI的達(dá)成實(shí)現(xiàn)各部門的KBI，通過各部門量化KBI的達(dá)成實(shí)現(xiàn)企業(yè)的KBI，在各部門和各級員工工作行為高度規(guī)范化/職業(yè)化的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)知名度/美譽(yù)度的最佳

6、表現(xiàn)和員工滿意度/工作效率的最佳表現(xiàn)。企業(yè)不同管理周期中的KBI要根據(jù)企業(yè)文化理念、企業(yè)所處發(fā)展階段的實(shí)際狀況以及企業(yè)同期的KPI研究制訂。強(qiáng)者型的企業(yè)文化重視員工服從精神和出勤狀況的管理，規(guī)矩型的企業(yè)文化重視員工工作規(guī)范和商務(wù)禮儀的管理。在企業(yè)文化理念保持不變的前提下，公司在不同的發(fā)展階段和確定不同KPI的情況下，KBI管理也具有不同的側(cè)重點(diǎn)。例如：在企業(yè)的初創(chuàng)階段，KBI管理往往關(guān)注員工的服務(wù)意識和協(xié)作精神的成長；而在企業(yè)發(fā)展的成熟階段，KBI管理則往往重視對管理者行為和員工培訓(xùn)參與行為的考察。二、KPI管理全接觸(中)KBI及其標(biāo)準(zhǔn)KBI及其標(biāo)準(zhǔn)的選擇制訂需要遵循SMART原則，即各部門

7、與各級員工的KBI及其標(biāo)準(zhǔn)必須是具體的(Specific)、可測量的(Measurable)、可達(dá)到的(Attainable)、現(xiàn)實(shí)的(Realistic)、有時間要求的(Time-based)，以便于KBI管理工作能夠在方向明確、基礎(chǔ)穩(wěn)固的前提下高效、有序地開展。KBI的具體標(biāo)準(zhǔn)可分為頻率標(biāo)準(zhǔn)(即行為表現(xiàn)發(fā)生的頻率)、類別標(biāo)準(zhǔn)(即行為表現(xiàn)所屬的類別)、次序標(biāo)準(zhǔn)(即行為表現(xiàn)在整體中所處的次序)、差距標(biāo)準(zhǔn)(即行為表現(xiàn)與標(biāo)桿的差距)、比率標(biāo)準(zhǔn)(即行為表現(xiàn)與標(biāo)桿的比率)等五種形式。例如：“屬員管理投訴次數(shù)(季度)”就是一個符合SMART要求的KBI，“不超過兩次”就是該指標(biāo)的具體標(biāo)準(zhǔn)(頻率標(biāo)準(zhǔn))。該

8、指標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)可以在生產(chǎn)企業(yè)考評一位車間主任的管理行為是否達(dá)標(biāo)等場合發(fā)揮作用。對該KBI的有效管理需要對“管理投訴”的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定(該工作被稱為指標(biāo)含義說明)。為正常推進(jìn)KBI的管理工作，有時還要專門制訂一些配套管理規(guī)定。下面是另外一些KBI及其標(biāo)準(zhǔn)的例子：“與外部門異常沖突次數(shù)(季度) 不超過一次”。該指標(biāo)需要對“異常沖突”的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定?！皳p害部門聲譽(yù)的客戶投訴(季度) 不超過一次”。該指標(biāo)需要對“損害部門聲譽(yù)”的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定?！跋聦倥嘤?xùn)合格率(季度) 不低于95%”。該指標(biāo)需要對“培訓(xùn)合格率”的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定。“會議決議未按時跟進(jìn)次數(shù)(季度) 不超過兩次”。該指標(biāo)需要對“按時

9、跟進(jìn)”的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定。KBI可設(shè)置一般標(biāo)準(zhǔn)和優(yōu)異標(biāo)準(zhǔn)。一般標(biāo)準(zhǔn)用于對工作行為基本要求的管理方面，優(yōu)異標(biāo)準(zhǔn)用于評估、確認(rèn)KBI執(zhí)行優(yōu)異者方面。KBI從內(nèi)容上可劃分為以下十大類：(一)組織聲譽(yù)/利益維護(hù)度(對企業(yè)和所在部門聲譽(yù)/利益的維護(hù)情況)(二)團(tuán)隊(duì)工作秩序/規(guī)范維護(hù)度(對長期或臨時工作團(tuán)隊(duì)的工作秩序和工作規(guī)范維護(hù)情況)(三)服務(wù)精神(對內(nèi)部客戶和外部客戶的服務(wù)行為表現(xiàn))(四)服從精神(服從直接上級、間接上級和上級單位領(lǐng)導(dǎo)的行為表現(xiàn))(五)商務(wù)禮儀(工作行為與企業(yè)商務(wù)禮儀標(biāo)準(zhǔn)的吻合情況)(六)協(xié)作/溝通(對內(nèi)/外協(xié)作單位支持、配合、援助情況以及與之交流、交涉、談判的情況)(七)培訓(xùn)率/培訓(xùn)

10、合格率(參加指定培訓(xùn)人次以及培訓(xùn)合格人次與規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)之比)(八)機(jī)密維護(hù)度(保密規(guī)范健全情況和執(zhí)行情況)(九)資源利用率(各類工作資源的利用情況與規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)之比)(十)出勤率(各類工作的出勤人次與規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)之比)上述每類KBI均可從不同層次、不同角度提取出幾十個甚至上百個獨(dú)立的管理指標(biāo)。企業(yè)行為管理的一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作就是建立符合自身具體情況的管理指標(biāo)庫，以便于企業(yè)在不同發(fā)展階段、不同管理周期以及中心任務(wù)不同的情況下正確地選擇使用。與KPI管理一樣，按年度確定KBI管理的大周期、按季度確定KBI管理的小周期的方法具有很大的優(yōu)越性-它可以將行為管理分為年度管理和季度管理兩大類，消除行為管理工作過于頻繁

11、或過于稀疏等弊端，使企業(yè)行為管理的可操作性得到最大限度的發(fā)揮。與KPI不同的是，在同一管理周期中，KBI的數(shù)量要遠(yuǎn)多于KPI的數(shù)量。KPI的數(shù)量一般以5至8項(xiàng)為宜，KBI的數(shù)量可以控制在15項(xiàng)以內(nèi)。KBI管理具體實(shí)施KBI管理的核心是KBI管理責(zé)任書。KBI管理責(zé)任書是企業(yè)建立在企業(yè)KBI管理體系基礎(chǔ)上的、企業(yè)員工與其直接上級之間通過協(xié)商確定的、明確員工在一定時間/一定空間/一定職責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)的KBI以及員工與其直接上級在KBI管理過程中各自權(quán)利和義務(wù)的工作契約。除了KBI本身以外，在KBI管理責(zé)任書中還要明確以下五項(xiàng)基本內(nèi)容：(一)KBI完成的具體標(biāo)準(zhǔn)(二)KBI執(zhí)行的方法和步驟(三)KBI

12、執(zhí)行所需的環(huán)境/資源(四)上下級在KBI執(zhí)行過程中的責(zé)任(包括激勵、培訓(xùn)和外部支持責(zé)任)(五)違約處理?xiàng)l例KBI責(zé)任書須經(jīng)被管理者的直接上級與被管理者本人雙方簽字認(rèn)可并報(bào)公司人力資源管理部門備案。在KBI管理的整個過程中，都要運(yùn)用“360度方式”從各個維度按周采集KBI執(zhí)行信息，具體方法包括：企業(yè)內(nèi)部人員信息反饋記錄、企業(yè)外部人員信息反饋記錄、工作行為抽查/檢查記錄、工作行為管理會議記錄等。KBI管理的每一周期結(jié)束時，都要組織KBI管理考評。與KPI一樣，KBI管理考評也要經(jīng)歷以下六個階段：(一)被考評者自評(二)直接上級考評(三)復(fù)核或二次上級考評(四)考評結(jié)果反饋(五)考評結(jié)果應(yīng)用(六)考

13、評總結(jié)在KBI考評總結(jié)中，最重要的工作是KBI管理方案可行性和KBI實(shí)施的成本效果比的評估。KBI實(shí)施成本效果比評估中，下列內(nèi)容是必不可少的：(一)實(shí)施成本與企業(yè)知名度擴(kuò)展對比評估(二)實(shí)施成本與企業(yè)美譽(yù)度提升對比評估(三)實(shí)施成本與員工滿意度提升對比評估(四)實(shí)施成本與員工工作效率提升對比評估公司的KBI管理要與KPI管理進(jìn)行有效對接，由雙方共同構(gòu)成企業(yè)的績效管理體系并保持該體系的科學(xué)性、平衡性和完整性。確定KPI和KBI在企業(yè)績效管理體系中的權(quán)重是績效管理不可或缺的工作，這在很大程度上取決于企業(yè)自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)的具體發(fā)展階段與企業(yè)文化的實(shí)際特點(diǎn)。一般來講，KBI在各部門和各級員工績效管

14、理中的權(quán)重最多不宜超過40%，以免喧賓奪主?？偠灾琄BI管理理念是對企業(yè)現(xiàn)行績效管理理論的豐富和發(fā)展，它能夠有效彌補(bǔ)KPI管理的不足，在滿足廣大企業(yè)對于績效管理的實(shí)際需求、提升績效管理的整體價(jià)值以及績效管理在企業(yè)管理體系中的核心地位方面都具有特殊重大意義。三、KPI管理全接觸(下)KPI考評企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)企業(yè)績效評估經(jīng)常遇到的一個很實(shí)際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標(biāo)。其實(shí)，對所有的績效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn)實(shí)，也沒有必要這么做。通過行為性的指標(biāo)體系，也同樣可以衡量企業(yè)績效。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specifi

15、c)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)

16、領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級KPI。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價(jià)指標(biāo)體系。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是

17、從哪些方面衡量或評價(jià)工作，解決“評價(jià)什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評價(jià)者怎樣做，做多少”的問題。最后，必須對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價(jià)者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價(jià)對象的績效，而且易于操作。每一個職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個過程，或影響過程中的某個點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。績效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)