生產(chǎn)產(chǎn)能評估方法

1、產(chǎn)能分析 主要針對哪幾個(gè)方面？產(chǎn)能的分析主要針對以下幾個(gè)方面：1 、 做何種機(jī)型以及此機(jī)型的制造流程。2 、 制程中使用的機(jī)器設(shè)備（設(shè)備負(fù)荷能力）。3 、 產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，每個(gè)制程的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間（人力負(fù)荷能力）。4 、 材料的準(zhǔn)備前置時(shí)間。5 、 生產(chǎn)線及倉庫所需要的場所大?。▓龅刎?fù)荷能力）。 生產(chǎn)排期應(yīng)注意什么原則？生產(chǎn)計(jì)劃排程的安排應(yīng)注意以下原則：1 、 交貨期先后原則：交期越短，交貨時(shí)間越緊急，越應(yīng)安排在最早時(shí)間生產(chǎn)。2 、 客戶分類原則：客戶有重點(diǎn)客戶，一般客戶之分，越重點(diǎn)的客戶，其排程應(yīng)越受到重視。如有的公司根據(jù)銷售額按ABC 法對客戶進(jìn)行分類，A 類客戶應(yīng)受到最優(yōu)先的待遇，B 類次之

2、。 C 類更次。3 、 產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)相同，機(jī)器負(fù)荷應(yīng)考慮，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件。4 、 工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制造時(shí)間愈長，應(yīng)重點(diǎn)予以關(guān)注。 PMC管理做得差，容易造成什么現(xiàn)象？PMC 的計(jì)劃能力、控制能力及溝通協(xié)調(diào)能力做得差，容易造成以下現(xiàn)象：1 、 經(jīng)常性的停工待料：因?yàn)樯a(chǎn)無計(jì)劃或物料無計(jì)劃，造成物料進(jìn)度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的停工待料2 、 生產(chǎn)上的頓飽來一頓饑：因?yàn)榻?jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時(shí)間不足，只有加班加點(diǎn)趕貨，結(jié)果有時(shí)餓死，有時(shí)撐死。3 、 物料計(jì)劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，半成

3、品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。4 、 生產(chǎn)計(jì)劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際生產(chǎn)脫節(jié)，計(jì)劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)計(jì)劃根本不起作用，徒具形式。5 、 對銷售預(yù)測不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能分析 不準(zhǔn)，不能針對產(chǎn)能進(jìn)行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計(jì)劃的機(jī)動性不強(qiáng)，生產(chǎn)計(jì)劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行就成了泡影。6 、 計(jì)劃、生產(chǎn)及物料進(jìn)度協(xié)調(diào)不強(qiáng)，影響交貨期，降低公司聲譽(yù)。7 、 生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán) .1公司生產(chǎn)經(jīng)營分析公司生產(chǎn)經(jīng)營的根本目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑生產(chǎn)

4、及運(yùn)作形式對公司生產(chǎn)經(jīng)營的影響供應(yīng)鏈環(huán)境下生產(chǎn)管理的特點(diǎn)生產(chǎn)過程及生產(chǎn)活動控制的核心功能 計(jì)劃與控制精選文庫2需求管理顧客需求分析 只有清楚顧客的需求才有可能滿足其需求顧客交貨提前期與生產(chǎn)提前期確定性顧客需求的管理 定單管理非確定性顧客需求的管理 預(yù)測方法及其在實(shí)際工作中的應(yīng)用3生產(chǎn)計(jì)劃粗能力計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS ）物料需求計(jì)劃（MRP ）各種生產(chǎn)類型對應(yīng)的計(jì)劃特點(diǎn)：定貨組裝、輪番生產(chǎn)、流程工業(yè)生產(chǎn)、專項(xiàng)生產(chǎn)等4生產(chǎn)過程控制生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)活動控制的銜接看板（ Kanban）的原理及其計(jì)劃功能生產(chǎn)車間作業(yè)排程生產(chǎn)單與派工單車間數(shù)據(jù)的收集與分析5與計(jì)劃和控制相關(guān)的績效考核顧客需求滿足情況資源利用

5、效率情況投入產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)性與其它管理部門或功能的溝通和協(xié)調(diào)關(guān)系6、 MRPII / ERP應(yīng)用過程中易發(fā)生的問題及其解決方案接單接到訂單后， PMC 需進(jìn)行確認(rèn)是否為新客戶或者是新產(chǎn)品，如果為新客戶或者是新產(chǎn)品，需再確認(rèn)訂單的注意事項(xiàng) ( 包括樣品單與量試單 ) ，依訂單注意事項(xiàng)追蹤相關(guān)資料，確保訂單建立與生產(chǎn)，計(jì)劃時(shí)無異常情況。物料請購MC 接到審核后的訂單，首先應(yīng)核對BOM然后進(jìn)行物料的需求狀況分析，計(jì)算出物料的用量標(biāo)準(zhǔn)用量= 標(biāo)準(zhǔn)單位用量* 計(jì)劃生產(chǎn)量 *(1+設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)不良率) 和材料的請購天數(shù)，并且根據(jù)庫存良品及實(shí)物的確認(rèn)確定物料的請購量及物料的到料時(shí)間，做到不斷料，不呆料，不囤料。-2

6、精選文庫物料異常供應(yīng)商來料不良進(jìn)料品管應(yīng)發(fā)來料不合格品處理通知單，MC 根據(jù)實(shí)際情況作出特采，分選，重工，返修，批退處理，并且及時(shí)與采購確認(rèn)來料的交期。當(dāng)處理緊急物料時(shí)，MC 應(yīng)提前一天通知進(jìn)料品管并要求物料來料時(shí)品管需在2H 內(nèi)作出檢驗(yàn)結(jié)果，MC 跟蹤入庫及上線直到訂單出貨。設(shè)計(jì)變更物料接到變更通知后，MC 需確認(rèn)是否有訂單需求并且立即對庫存進(jìn)查核。若為報(bào)廢則立即通知倉管進(jìn)行全部報(bào)廢處理。有正式訂單需求的要在第一時(shí)間下采購訂單，注明為設(shè)計(jì)變更物料要求采購8H 內(nèi)確認(rèn)供應(yīng)商的交期。若為重工返修之物料，MC 需立即通知生產(chǎn)單位重工返修后入庫。若為限定使用，MC 需根據(jù)限定要求通知倉庫作標(biāo)識進(jìn)行隔

7、離區(qū)分，當(dāng)庫存物料用后之余量不足一張訂單則申請報(bào)廢處理。若為繼續(xù)使用，MC 需掌握庫存的使用狀況，當(dāng)余量不足一張訂單則申請報(bào)廢處理。緊急物料當(dāng)訂單交期較短時(shí)且物料異常較大時(shí)物料會存在供應(yīng)商交期困難，MC 在下 PR 單時(shí)需注明原因，同時(shí)要求采購4 小時(shí)內(nèi)回復(fù)，MC 將最終交期知會相關(guān)部門。若為MC 漏單，則需注明情況并且作緊急物料處理確保訂單正常出貨。MC 每周需將緊急物料列出明細(xì)，在周例會說明并跟蹤異常情況。訂單變更接到變更訂單的通知后， MC 需立即做交期調(diào)整一覽表，對需要交期或數(shù)量要調(diào)整的部分知會采購速通知供應(yīng)商進(jìn)行變更。對訂單取消的部分且供應(yīng)商已生產(chǎn)的物料根據(jù)適當(dāng)情況進(jìn)行交期延后三個(gè)月。生產(chǎn)進(jìn)度根據(jù)物料交期提前三天與采購確認(rèn)，有異常狀況需及時(shí)知會主管同時(shí)與技術(shù)協(xié)調(diào)是否有替代品，與計(jì)劃協(xié)商變更生產(chǎn)計(jì)劃，及時(shí)與相關(guān)人員和部門做出相應(yīng)處理，并確認(rèn)最后的結(jié)果。交期無法完成找出問題所在，及時(shí)知會相關(guān)單位和上司同時(shí)在訂單交期的前三天提供延貨單報(bào)告與采購，8 小時(shí)后采購須確認(rèn)最終交期，MC 馬上知會相關(guān)單位的訂單的最后交期。呆滯物料MC 在每月初根據(jù)倉庫提出的呆滯物料清單作出處理意見，當(dāng)庫存周轉(zhuǎn)率極低或根本閑置不用之物料( 腐蝕或損壞等) 且