績效管理技巧培訓

1、績效管理績效管理技巧培訓技巧培訓績效管理技巧培訓績效管理技巧培訓教材教材P1頁頁IBM的績效管理的績效管理IBM管理者的責任：（1）人員配置（Stuffing）配置有才能的人才。對每個職工，根據(jù)其工作成績及將來可能具有必要技能，提出他今后在公司內的幾種發(fā)展前途。根據(jù)需要，對職工進行適當?shù)恼{配。（2）培養(yǎng)（Developing）為職工履行職務適當?shù)匕才疟匾慕逃柧殹ＲС?、鼓勵職工增長知識與技能，提高信心，同時，并要引導職工對未來的事業(yè)充分理解。適當培養(yǎng)自己與部下的接班人。（3）調動職工積極性（Motivating）制訂有效的部門目標與明確的業(yè)務目標。確認職工進修業(yè)務與評定標準。進行適當?shù)闹笇?/p>

2、與監(jiān)督。最大限度地發(fā)揮職工的知識與技能。按業(yè)務目標，定期對職工的成績進行評定。推薦、晉升善于發(fā)揮能力的、有上進心的職工承擔更重要的工作。對取得成績者給予適當報酬，以貫徹正確的管理。為職工能持續(xù)追求最佳效果創(chuàng)造條件。對主動承擔工作并發(fā)揮了獨創(chuàng)性而獲優(yōu)異成果者，加以表揚，同時給予相應的待遇（提薪、晉升）。選擇典型實例向職工推薦。對工作優(yōu)異，做出貢獻者予以表彰（4）授權（Delegating）充分授予職工以執(zhí)行職務所必要的決策權。（5）與雇員的關系（EmployeeRelations）為了解職工需要什么和關心什么，有效地確立并堅持定期交流。確切掌握職工的工作積極性及事業(yè)的發(fā)展，并向上級匯報。適當?shù)卣?/p>

3、握職工私人信息。發(fā)現(xiàn)公司的方針、制度、慣例等和實際情況相違背時，要提出改革方（6）安全與健康（Safety&Health）通過對工作方法和機械設備的定期檢查，掌握并排除危害安全與健康的因素。對工作方法進行實驗與說明。（7）公司財產的安全與保密（Security）對自己管轄的一切公司財產負有保證安全與管理的責任。教育職工懂得人人都有確保公司財產安全的義務。熟悉有關公司財產安全及保密的規(guī)定與各種手續(xù)，如有影響公司財產的事態(tài)發(fā)生，要及時采取適當措施。（8）機會均等（Equality）在所有部門的業(yè)務活動中，都不會考慮人種、信仰、膚色、年齡、性別、有無結婚、出身、國籍或身體是否殘疾，一律實行機

4、會均等，采職積極的行動。為殘疾人提供雇用機會與工作環(huán)境。（9）社會責任（SocialResponsibility）充分理解IBM對地區(qū)社會與一般社會的責任。在履行經營責任的同時，要堅持不懈地關心社會責任。（10）自我開發(fā)（Personal）要關心自我能力的開發(fā)與訓練（特別是發(fā)揮人才作用的訓練），并安排充分時間。關于組織管理的責任。（11）計劃（Planning）制訂長期、短期的業(yè)務目標，提出可望取得最大成果的實施計劃方案。編制并提出能夠正確反映收入與開支的預算方案。經常適當搜集影響產品、服務與技術的新信息，并為謀求IBM的利益，有效地利用這些信息。在確定計劃時，要根據(jù)經驗提出改進方案。（12）

5、組織（Organizing）要經常保持能夠隨機應變的組織形式。熟悉并遵守方針、指令與手續(xù)。在必要情況下，對現(xiàn)行指導方針提出改革方案。（13）實施（Doing）為達到長期與短期的目標，指揮日常業(yè)務。為組織全體人員取得最大成果，調整各項業(yè)務工作。1為使職工能對公司、負責人以及公司的方針全面信任而積極工作，保持日常管理的統(tǒng)一性。（14）交流（Communicating）不論第一線生產部門還是管理部門，都要通過與有關人員積極的協(xié)作，養(yǎng)成并保持一種富有創(chuàng)造性的默契配合精神，以促進共同目標的實施。有關重大事項，履行職務所采取的措施以及某些決策，要經常向上級報告。（15）控制（Controlling）核實執(zhí)

6、行情況是否符合制訂的計劃。按被通過的預算限度，履行自己的職責。案例點評案例點評（1）IBM人事管理責任手冊給人突出的一點印象是，人事管理責任手冊給人突出的一點印象是，IBM非常重視上級與下級之間的交流。手冊中（非常重視上級與下級之間的交流。手冊中（1）到（到（15）各項幾乎都強調負責人必須留出充足的時）各項幾乎都強調負責人必須留出充足的時間與部下進行交流。這種反復強調與雇員進行交流的間與部下進行交流。這種反復強調與雇員進行交流的重要性，是重要性，是IBM人事管理的一大特點。人事管理的一大特點。（2）遍布全球的）遍布全球的IBM組織，能有條不紊地正常運組織，能有條不紊地正常運轉，都是依靠轉，都是

7、依靠IBM的人事管理技術，它是推動的人事管理技術，它是推動IBM發(fā)發(fā)展的動力。展的動力。（3）IBM人事管理手冊不是經營者一時靈感的產人事管理手冊不是經營者一時靈感的產物，而是在總結歷史和實踐經驗的基礎上不斷改革完物，而是在總結歷史和實踐經驗的基礎上不斷改革完善的人事管理法典。善的人事管理法典?？冃Ч芾砜冃Ч芾硎畣柺畣栍腥苏f：績效管理難，難于上青天。而從中國企有人說：績效管理難，難于上青天。而從中國企業(yè)多年來的實踐經驗來看，成功地實施績效管理業(yè)多年來的實踐經驗來看，成功地實施績效管理的企業(yè)確實寥寥無幾，甚至有些企業(yè)實施績效管的企業(yè)確實寥寥無幾，甚至有些企業(yè)實施績效管理之后還帶來很多的副作用?？?/p>

8、效管理的中國之理之后還帶來很多的副作用?？冃Ч芾淼闹袊凡⒉黄教?，企業(yè)開始懷疑績效管理是否真的能路并不平坦，企業(yè)開始懷疑績效管理是否真的能適應中國國情，是否真的能為企業(yè)帶來真正的績適應中國國情，是否真的能為企業(yè)帶來真正的績效提升。效提升。績效管理真的錯了嗎？真的不適用于中國企業(yè)績效管理真的錯了嗎？真的不適用于中國企業(yè)嗎？那倒未必，但不可否認的是，績效管理本身嗎？那倒未必，但不可否認的是，績效管理本身就是一個復雜的系統(tǒng)工程，而且它確實也與企業(yè)就是一個復雜的系統(tǒng)工程，而且它確實也與企業(yè)管理的其它方面有著千絲萬縷的聯(lián)系。管理的其它方面有著千絲萬縷的聯(lián)系。Yintl（鷹（鷹騰咨詢）認為，如果不能處理

9、好這些基礎問題，騰咨詢）認為，如果不能處理好這些基礎問題，企業(yè)的績效管理要想獲得成功，那才真的是企業(yè)的績效管理要想獲得成功，那才真的是“難難于上青天于上青天”。一問：績效管理是做什么用的？在許多企業(yè)看來，績效管理就是績效在許多企業(yè)看來，績效管理就是績效考核考核，是，是為了提供利益分配的衡量標準而存在的，例如，為了提供利益分配的衡量標準而存在的，例如，某公司的考核目的主要是為了年底分獎金。更有某公司的考核目的主要是為了年底分獎金。更有甚至，有的企業(yè)把績效考核當作一種罰款制度，甚至，有的企業(yè)把績效考核當作一種罰款制度，在許多小型民營企業(yè)中，推行績效考核成了扣發(fā)在許多小型民營企業(yè)中，推行績效考核成了

10、扣發(fā)員工工資與獎金的手段，那么企業(yè)又如何激發(fā)員員工工資與獎金的手段，那么企業(yè)又如何激發(fā)員工的工作熱情呢？工的工作熱情呢？在現(xiàn)代管理理論中，績效管理的重大意義在于在現(xiàn)代管理理論中，績效管理的重大意義在于向企業(yè)的所有員工傳達一種以向企業(yè)的所有員工傳達一種以“績效績效”為基礎的為基礎的管理與管理與發(fā)展發(fā)展理念，它在對員工的表現(xiàn)做出科學的理念，它在對員工的表現(xiàn)做出科學的評價之外，更多地在于它能幫助經理掌握管理的評價之外，更多地在于它能幫助經理掌握管理的技巧、養(yǎng)成科學的管理習慣，幫助員工提高工作技巧、養(yǎng)成科學的管理習慣，幫助員工提高工作效率，最大程度地開發(fā)潛能，從而實現(xiàn)企業(yè)與員效率，最大程度地開發(fā)潛能，

11、從而實現(xiàn)企業(yè)與員工績效的共同提升及共同發(fā)展。工績效的共同提升及共同發(fā)展。二問：企業(yè)制定了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃與經營目標了嗎？績效管理一個很重要的目標是通過這一管理制績效管理一個很重要的目標是通過這一管理制度來實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略與經營目標。所以公司應該度來實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略與經營目標。所以公司應該和員工共同制定公司的戰(zhàn)略與經營目標，然后層和員工共同制定公司的戰(zhàn)略與經營目標，然后層層分解，所有員工的目標都是圍繞著公司的戰(zhàn)略層分解，所有員工的目標都是圍繞著公司的戰(zhàn)略與經營目標而展開的，所以每個員工首先要知道與經營目標而展開的，所以每個員工首先要知道上一層的目標，然后依此和主管設定自己的目標。上一層的目標，然后依此

12、和主管設定自己的目標。這樣一來，員工不但非常明確自己的工作目標，這樣一來，員工不但非常明確自己的工作目標，而且對其績效考核也才有了衡量其工作成果的標而且對其績效考核也才有了衡量其工作成果的標準，保證績效考核的公平、公正、公開。準，保證績效考核的公平、公正、公開。相反，如果在戰(zhàn)略規(guī)劃和經營目標缺失的狀態(tài)相反，如果在戰(zhàn)略規(guī)劃和經營目標缺失的狀態(tài)下，企業(yè)的績效考核執(zhí)行起來就是無源之水、無下，企業(yè)的績效考核執(zhí)行起來就是無源之水、無本之木，根本就無從下手，東拼西湊的硬性開展本之木，根本就無從下手，東拼西湊的硬性開展也只能錯誤百出。也只能錯誤百出。三問：企業(yè)流程是否已經真正優(yōu)化三問：企業(yè)流程是否已經真正優(yōu)

13、化并發(fā)揮作用？并發(fā)揮作用？流程是一組共同給客戶創(chuàng)造價值的相互關聯(lián)的流程是一組共同給客戶創(chuàng)造價值的相互關聯(lián)的活動進程。流程優(yōu)化通過對企業(yè)業(yè)務流程進行再活動進程。流程優(yōu)化通過對企業(yè)業(yè)務流程進行再思考和再設計，改善企業(yè)的成本、質量、服務及思考和再設計，改善企業(yè)的成本、質量、服務及速度，提升企業(yè)管理水平。流程優(yōu)化要面向客戶，速度，提升企業(yè)管理水平。流程優(yōu)化要面向客戶，以過程為核心，充分運用信息技術，實現(xiàn)組織結以過程為核心，充分運用信息技術，實現(xiàn)組織結構的扁平化。流程是對業(yè)務運作的規(guī)范，優(yōu)秀的構的扁平化。流程是對業(yè)務運作的規(guī)范，優(yōu)秀的流程能夠提升企業(yè)的核心流程能夠提升企業(yè)的核心競爭競爭力。力。也就是說，

14、流程優(yōu)化幫助企業(yè)提高雙效也就是說，流程優(yōu)化幫助企業(yè)提高雙效效效果與效率，是績效管理的內部工作規(guī)范與基礎。果與效率，是績效管理的內部工作規(guī)范與基礎。在企業(yè)內部沒有明晰的業(yè)務流程文本、簡潔明朗在企業(yè)內部沒有明晰的業(yè)務流程文本、簡潔明朗的管理匯報和指揮關系、細致的崗位權責規(guī)范的的管理匯報和指揮關系、細致的崗位權責規(guī)范的情況下，績效管理也失去了相應的管理基礎。情況下，績效管理也失去了相應的管理基礎。四問：員工是否都非常清楚自己的四問：員工是否都非常清楚自己的權力與責任？權力與責任？與企業(yè)流程優(yōu)化相聯(lián)系的是處于流程各節(jié)點的崗位權責的與企業(yè)流程優(yōu)化相聯(lián)系的是處于流程各節(jié)點的崗位權責的分工體系規(guī)范的建立分工

15、體系規(guī)范的建立在許多企業(yè)里（特別是管理較為薄弱的民營企業(yè)），工作分在許多企業(yè)里（特別是管理較為薄弱的民營企業(yè)），工作分析的工作基本是片空白，至多只有一個泛泛的崗位職責的描析的工作基本是片空白，至多只有一個泛泛的崗位職責的描述。述。明晰責任分工是企業(yè)實施績效管理的前提，一個簡單的基明晰責任分工是企業(yè)實施績效管理的前提，一個簡單的基本道理是：不該一個人做的事情卻要考核他，他肯定不滿意；本道理是：不該一個人做的事情卻要考核他，他肯定不滿意；一個不知道該誰作的工作，考核到誰頭上誰都會不滿意，不一個不知道該誰作的工作，考核到誰頭上誰都會不滿意，不滿意的結果就是矛盾、不滿和抵制。所以，企業(yè)實施績效考滿意的

16、結果就是矛盾、不滿和抵制。所以，企業(yè)實施績效考核的前提是在流程優(yōu)化的基礎上進行工作分析，明確的工作核的前提是在流程優(yōu)化的基礎上進行工作分析，明確的工作分工和責任分工，制定各崗位的職位說明書，從而使績效管分工和責任分工，制定各崗位的職位說明書，從而使績效管理在對每個人或每個理在對每個人或每個團隊團隊的工作情況與業(yè)績進行評價、比較的工作情況與業(yè)績進行評價、比較和獎懲時，做到有據(jù)可依，公平、公正，達到和獎懲時，做到有據(jù)可依，公平、公正，達到激勵激勵個人、促個人、促進工作的目的。進工作的目的。五問：誰該對績效管理的失敗負責？五問：誰該對績效管理的失敗負責？績效管理的實施推進是企業(yè)管理手段和管理方法的一

17、個重大績效管理的實施推進是企業(yè)管理手段和管理方法的一個重大的改革，它需要最高管理層不斷地支持和幫助，人力資源部的改革，它需要最高管理層不斷地支持和幫助，人力資源部才能更有信心協(xié)同各部門共同完成這項偉大的事業(yè)。但是，才能更有信心協(xié)同各部門共同完成這項偉大的事業(yè)。但是，在許多的企業(yè)里，績效管理的任務卻全部被劃歸人力資源部，在許多的企業(yè)里，績效管理的任務卻全部被劃歸人力資源部，而其它管理者卻根本不去關心績效管理。這種情況下，人力而其它管理者卻根本不去關心績效管理。這種情況下，人力資源部也不得不因工作任務繁重，疲于應付，最后草草收場，資源部也不得不因工作任務繁重，疲于應付，最后草草收場，考核表格收齊封

18、存完事。考核表格收齊封存完事。因此，當我們反思績效管理困境的時候，我們需要清楚地因此，當我們反思績效管理困境的時候，我們需要清楚地回答：作為高層管理者，你是否已經真正地、持續(xù)地對績效回答：作為高層管理者，你是否已經真正地、持續(xù)地對績效管理給予最大的支持？作為各部門主管，你是否認識到自己管理給予最大的支持？作為各部門主管，你是否認識到自己才是考核的主體，你是否為下屬及部門的績效提高作出最大才是考核的主體，你是否為下屬及部門的績效提高作出最大程度的努力？如果回答是否定的，那么，高層管理者首先要程度的努力？如果回答是否定的，那么，高層管理者首先要為績效管理失敗負責任，其次是各部門主管，最后才是人力為

19、績效管理失敗負責任，其次是各部門主管，最后才是人力資源部門。資源部門。六問：企業(yè)是否已經為推行績效管六問：企業(yè)是否已經為推行績效管理做好了宣傳貫徹的準備理做好了宣傳貫徹的準備？任何一種新的管理手段的實施都離不開廣任何一種新的管理手段的實施都離不開廣泛的宣傳貫徹，績效管理同樣不例外。泛的宣傳貫徹，績效管理同樣不例外。必要的必要的培訓培訓不可忽缺，要讓員工明白績不可忽缺，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受，才效管理對他們的好處他們才樂意接受，才會配合經理做好績效工作，做好績效計劃會配合經理做好績效工作，做好績效計劃和績效溝通。讓各部門主管明白對自己的和績效溝通。讓各部門主管明白對自己的

20、好處，他們才愿意接受、參與和推動。因好處，他們才愿意接受、參與和推動。因此，在正式實施績效管理之前，必須就績此，在正式實施績效管理之前，必須就績效管理的目的、意義、作用和方法等問題效管理的目的、意義、作用和方法等問題對經理和員工進行認真培訓，這個工作萬對經理和員工進行認真培訓，這個工作萬萬不可省略。萬不可省略。七問：績效溝通能否持之以恒地執(zhí)七問：績效溝通能否持之以恒地執(zhí)行并達到目的？行并達到目的？當我們認同績效管理是一種理念與哲學時，當我們認同績效管理是一種理念與哲學時，績效管理就不僅僅只是對員工的業(yè)績做出績效管理就不僅僅只是對員工的業(yè)績做出科學的評估了，它還能夠幫助企業(yè)與員工科學的評估了，它

21、還能夠幫助企業(yè)與員工改進工作方法、提高工作績效，達到共同改進工作方法、提高工作績效，達到共同提升的目的。所以，績效管理實施并不是提升的目的。所以，績效管理實施并不是得出書面評估結果就萬事大吉了，而要更得出書面評估結果就萬事大吉了，而要更加強調績效管理過程中的溝通，在溝通中加強調績效管理過程中的溝通，在溝通中提高績效。提高績效。績效溝通的七個陷阱績效溝通的七個陷阱陷阱一：沒有確切指出問題行為的錯誤之處。由于細節(jié)沒有具體言陷阱一：沒有確切指出問題行為的錯誤之處。由于細節(jié)沒有具體言明，這可能導致信息接收方（也就是員工）誤讀你對他的要求。明，這可能導致信息接收方（也就是員工）誤讀你對他的要求。陷阱二：

22、沒有聚焦于所希望的行為是什么。通常經理人都能很陷阱二：沒有聚焦于所希望的行為是什么。通常經理人都能很清楚地表述清楚地表述“我不希望你有什么什么樣的行為我不希望你有什么什么樣的行為”，但是卻不能很明，但是卻不能很明確地指出他們所希望的理想行為是什么樣的。確地指出他們所希望的理想行為是什么樣的。陷阱三：不夠率直。明明知道問題就出在某一個人的身上，但陷阱三：不夠率直。明明知道問題就出在某一個人的身上，但是經理人卻召集整個是經理人卻召集整個團隊團隊開會，把問題責任輕描淡寫一番。開會，把問題責任輕描淡寫一番。陷阱四：延遲。當領導者不知如何跟問題員工溝通時，他們會陷阱四：延遲。當領導者不知如何跟問題員工溝

23、通時，他們會選擇推后討論這件事情。這種拖拉的作風可能導致員工的問題行為選擇推后討論這件事情。這種拖拉的作風可能導致員工的問題行為愈演愈烈。愈演愈烈。陷阱五：語氣使用不當。你一定要注意不能用威脅或譏諷的語陷阱五：語氣使用不當。你一定要注意不能用威脅或譏諷的語氣，這只會讓對方不服氣，并摧毀雙方之間的關系與信任基礎。氣，這只會讓對方不服氣，并摧毀雙方之間的關系與信任基礎。陷阱六：跟員工面談時一心兩用甚至三用。這是一種不尊重員陷阱六：跟員工面談時一心兩用甚至三用。這是一種不尊重員工的表現(xiàn)。工的表現(xiàn)。陷阱七：先表揚后批評。這在員工看來，你就相當于給他下了陷阱七：先表揚后批評。這在員工看來，你就相當于給他

24、下了個套：先給點糖吃，再當頭棒喝。所以，不如有理有據(jù)地直接跟他個套：先給點糖吃，再當頭棒喝。所以，不如有理有據(jù)地直接跟他談，這也是尊重對方的一種表現(xiàn)。談，這也是尊重對方的一種表現(xiàn)。八問：考核結果達到最大化地激勵八問：考核結果達到最大化地激勵員工的目的了嗎？員工的目的了嗎？績效考核結果要有明確的應用，如加薪、獎勵、績效考核結果要有明確的應用，如加薪、獎勵、升遷、調崗、降級、罰款、開除和辭退等。結果升遷、調崗、降級、罰款、開除和辭退等。結果應用要合理且要快，才能夠達到有效激勵的目標。應用要合理且要快，才能夠達到有效激勵的目標。績效考核與利益緊密掛鉤包含兩個內涵：一是績效考核與利益緊密掛鉤包含兩個內

25、涵：一是企業(yè)員工績效考核的結果必須要有相應的個人利企業(yè)員工績效考核的結果必須要有相應的個人利益兌現(xiàn)，不管是個人獎金還是職位的變動，否則益兌現(xiàn)，不管是個人獎金還是職位的變動，否則的話績效考核將難以實現(xiàn)激勵作用；二是績效考的話績效考核將難以實現(xiàn)激勵作用；二是績效考核的方式要和利益的分配形式緊密結合起來。例核的方式要和利益的分配形式緊密結合起來。例如，如果企業(yè)的考核需求側重于個人的具體工作如，如果企業(yè)的考核需求側重于個人的具體工作業(yè)績，但在業(yè)績，但在薪酬薪酬設計上卻讓技能工資的比重占的設計上卻讓技能工資的比重占的很大，這樣績效考核與薪酬體系的結構就沒有達很大，這樣績效考核與薪酬體系的結構就沒有達成一

26、致性，其最終的實施效果也將必然會大打折成一致性，其最終的實施效果也將必然會大打折扣扣九問：持之以恒地執(zhí)行績效管理制九問：持之以恒地執(zhí)行績效管理制度的概率有多大？度的概率有多大？績效管理作為一種理念與哲學，需要長期持之以績效管理作為一種理念與哲學，需要長期持之以恒地宣導、培訓與推行，但由于國內企業(yè)對于績恒地宣導、培訓與推行，但由于國內企業(yè)對于績效管理的誤導，以及績效管理的實施對企業(yè)基礎效管理的誤導，以及績效管理的實施對企業(yè)基礎性管理的嚴格要求，加上推行過程中所必然遇到性管理的嚴格要求，加上推行過程中所必然遇到習慣勢力的巨大阻力，使得許多企業(yè)難以始終如習慣勢力的巨大阻力，使得許多企業(yè)難以始終如一、

27、堅定不移地將績效管理推行下去。一、堅定不移地將績效管理推行下去。正如我們在前面提到的，績效管理對于建立企正如我們在前面提到的，績效管理對于建立企業(yè)整體績效觀念，提升企業(yè)與員工個人的共同績業(yè)整體績效觀念，提升企業(yè)與員工個人的共同績效的重要性，是無論怎么強調也不為過的。如果效的重要性，是無論怎么強調也不為過的。如果企業(yè)能夠堅持不懈地并且成功地將績效管理中的企業(yè)能夠堅持不懈地并且成功地將績效管理中的理念與工作方法應用在公司整個機構中，持續(xù)推理念與工作方法應用在公司整個機構中，持續(xù)推動飛輪朝同一個方向旋轉繼而逐步逐圈地積累起動飛輪朝同一個方向旋轉繼而逐步逐圈地積累起動量，企業(yè)將最終通過持之以恒的積累而

28、實現(xiàn)突動量，企業(yè)將最終通過持之以恒的積累而實現(xiàn)突破。破。十問：企業(yè)是否建立了高效的十問：企業(yè)是否建立了高效的“績績效文化效文化”？一個企業(yè)績效管理體系要得以有效運行，必須有一種績效導一個企業(yè)績效管理體系要得以有效運行，必須有一種績效導向的企業(yè)文化氛圍，它注重績效，它把有關向的企業(yè)文化氛圍，它注重績效，它把有關“人人”的各項決的各項決定向組織中的每一個成員闡釋清楚，告訴組織成員管理層真定向組織中的每一個成員闡釋清楚，告訴組織成員管理層真正關注重視什么、鼓勵什么，這樣績效考核推行起來就順暢正關注重視什么、鼓勵什么，這樣績效考核推行起來就順暢得多，這在得多，這在績效績效劍劍中有更多相關內容的論述。沒

29、有溝中有更多相關內容的論述。沒有溝通，沒有績效通，沒有績效在飲譽北美的績效管理專家羅伯特在飲譽北美的績效管理專家羅伯特巴克沃（巴克沃（RBacal）看）看來，績效管理來，績效管理“是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經理及員作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來。工都融入到績效管理系統(tǒng)中來?！卑涂宋窒壬J為真正的績巴克沃先生認為真正的績效管理效管理“是兩個人之間持續(xù)的溝

30、通過程是兩個人之間持續(xù)的溝通過程”，他倡導績效管理，他倡導績效管理是員工和直接主管的溝通，是組織和管理者的高收益投資，是員工和直接主管的溝通，是組織和管理者的高收益投資，并以此為核心構建了完整的績效管理體系。并以此為核心構建了完整的績效管理體系。本本章章主主要要內內容容績效管理及相關概念績效管理的作用及地位 績效管理系統(tǒng)2.1 2.1 績效管理及相關概念績效管理及相關概念2.1.1 2.1.1 績效管理的含義績效管理的含義2.1.2 2.1.2 績效管理與績效考核績效管理與績效考核2.1.3 2.1.3 績效管理與戰(zhàn)略績效管理績效管理與戰(zhàn)略績效管理 2.1.1 2.1.1 績效管理的含義績效管

31、理的含義績效管理（Performancemanagement）作為組織管理活動，尤其是人力資源管理活動的重要組成部分之一，其本身也是一個過程，它是管理者與被管理者之間根據(jù)組織目標對被管理者的工作活動、工作技能和工作產出進行持續(xù)的溝通與評價，進而保證組織目標有效實現(xiàn)的管理方法與過程。績效管理績效管理是團隊是團隊在在目標目標共識和目標達成過共識和目標達成過程中，程中，上下級之間溝通、上下級之間溝通、反饋、反饋、指導和支指導和支持持的的持續(xù)持續(xù)活動活動。其關鍵行為是設定目標和其關鍵行為是設定目標和衡量標準、總結、評估、衡量標準、總結、評估、溝通溝通、激勵激勵和發(fā)和發(fā)展等。展等。核心核心目的目的是是不

32、斷不斷提升提升個人和個人和組織組織績績效效，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的長期目標。，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的長期目標?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿展芾?，它特別績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通輔導及員工能力的提高。強調溝通輔導及員工能力的提高。對于績效管理的含義可以從以下三個方面加以理解：1）績效管理是一個過程2）績效管理注重持續(xù)的溝通3）績效管理的最終目的在于績效改進2.1.2 2.1.2 績效管理與績效考核績效管理與績效考核與傳統(tǒng)的績效考核相比，績效管理是一個更加完整、科學的概念，而績效考核或績效評估則是構成績效管理流程中的環(huán)節(jié)之一?？冃Ч芾砜冃Ч芾砜冃Э己丝冃Э己艘粋€完整的管理過程一個完整

33、的管理過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段側重于信息溝通與績效提升側重于信息溝通與績效提升側重于判斷和評估側重于判斷和評估具有前瞻性和過程性，注重事具有前瞻性和過程性，注重事先的承諾和持續(xù)的溝通先的承諾和持續(xù)的溝通具有階段性和總結性，注重事具有階段性和總結性，注重事后的評估后的評估伴隨管理活動的全過程伴隨管理活動的全過程只出現(xiàn)在特定時期只出現(xiàn)在特定時期績效考核 VS 績效管理*出現(xiàn)于70年代；*被稱為“結果趨向的評估”；*它混入對目標的協(xié)定和對 指向目標結果的評估；*評估被用于整體績效并且 與個體目標相關；*考核將有助于雇員改進績效， 通過確認能力和不足，來 確定他們的能力

34、如何最有效 地在組織內使用，和如何改 進缺點。*是將組織的和個人的目標聯(lián)系 或整合以獲得組織效率的一種 過程；*是對所要達到的目標建立共同 理解的過程，也是管理和開發(fā) 人的過程，以增加實現(xiàn)短期和 工期目標的可能性。考績表歸檔考績表歸檔由人事部門發(fā)出通知由人事部門發(fā)出通知與部屬安排考績日期與部屬安排考績日期主管準備與部屬討論工作績效主管準備與部屬討論工作績效主管計劃考績面談主管計劃考績面談閱讀閱讀有關小冊子有關小冊子部屬帶考績作業(yè)紙赴考績面談部屬帶考績作業(yè)紙赴考績面談考績面談開始考績面談開始主管整理考績文件主管整理考績文件部屬受邀在考績文件上簽字部屬受邀在考績文件上簽字送至薪資部門核算薪資送至薪

35、資部門核算薪資主管收到一份新的薪資表主管收到一份新的薪資表A部屬先填考績作業(yè)紙第一部部屬先填考績作業(yè)紙第一部A考績表欄上主管與部屬考績表欄上主管與部屬間之差異獲得間之差異獲得B考績表描述欄上主管與考績表描述欄上主管與部屬之差異未解決部屬之差異未解決2.1.3 2.1.3 績效管理與戰(zhàn)略績效管理績效管理與戰(zhàn)略績效管理績效管理的兩個基本目的在于管理和開發(fā)。其管理目的主要是指績效管理為組織的薪酬決策、晉升決策、人員配置決策等多項管理決策提供必要的信息，是提高組織管理水平的有效工具。其開發(fā)目的是指通過績效管理可以發(fā)現(xiàn)和衡量員工的不足之處，進而進行有針對性地培訓，通過提高員工的知識、技能和素質促進其個人

36、發(fā)展和組織目標的實現(xiàn)?，F(xiàn)代企業(yè)已經將績效管理的重心由“管理”轉向“開發(fā)”，而新近的觀點更是將績效管理的“戰(zhàn)略”目的凸現(xiàn)出來，提出了“戰(zhàn)略績效管理”這一新概念?？冃Ч芾硎蔷邆湟龑c控制企業(yè)戰(zhàn)略實施功能的一項管理工具，而戰(zhàn)略績效管理就是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)設計和實施整個績效管理系統(tǒng)進而為戰(zhàn)略的有效實施和目標達成提供保證的管理過程和方法，它是對現(xiàn)有績效管理基本理論的拓展和提升。2.2 2.2 績效管理的作用及地位績效管理的作用及地位2.2.1 2.2.1 績效管理的作用績效管理的作用2.2.2 2.2.2 績效管理在人力資源管理系統(tǒng)的地位績效管理在人力資源管理系統(tǒng)的地位 2.2.1 2.2.1 績效管理的

37、作用績效管理的作用1）績效管理是提高組織績效的有效手段2）績效管理有助于推進戰(zhàn)略實施和組織變革3）績效管理有助于促進組織內的溝通與合作4）績效管理有助于員工個人發(fā)展5）績效管理有助于塑造高績效的組織文化績效管理意義績效管理意義其成就需求、努力和目標其成就需求、努力和目標實現(xiàn)，通過組織目標、績效管理的強化引實現(xiàn)，通過組織目標、績效管理的強化引導，轉變?yōu)橥瓿山M織目標的個人績效，從導，轉變?yōu)橥瓿山M織目標的個人績效，從而達成個人目標。而達成個人目標。其發(fā)展目標通過層層分解落實其發(fā)展目標通過層層分解落實到員工，并通過員工完成工作目標的績效到員工，并通過員工完成工作目標的績效確認、獎懲激勵，激發(fā)員工的積極

38、性，達確認、獎懲激勵，激發(fā)員工的積極性，達成組織目標與員工個人目標。成組織目標與員工個人目標。保證實現(xiàn)企業(yè)目標保證實現(xiàn)企業(yè)目標明確企業(yè)戰(zhàn)略和使命明確企業(yè)戰(zhàn)略和使命實現(xiàn)企業(yè)利益公正分享的基礎實現(xiàn)企業(yè)利益公正分享的基礎長遠發(fā)展的人力資源保證長遠發(fā)展的人力資源保證建立企業(yè)文化建立企業(yè)文化公正衡量員工個人績效公正衡量員工個人績效明確個人對企業(yè)貢獻明確個人對企業(yè)貢獻滿足員工成就感滿足員工成就感通過個人發(fā)展計劃與績效通過個人發(fā)展計劃與績效輔導，幫助員工職業(yè)發(fā)展，輔導，幫助員工職業(yè)發(fā)展，影響員工行為影響員工行為員工員工企業(yè)企業(yè) 績效管理處于人力資源管理系統(tǒng)中的核心位置，并與系統(tǒng)中的其他模塊實現(xiàn)對接。企業(yè)戰(zhàn)略

39、目標企業(yè)戰(zhàn)略目標部門及個人績效指標部門及個人績效指標績效管理績效管理培訓與開發(fā)培訓與開發(fā)人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃招聘與選拔招聘與選拔職位評價職位評價工作分析工作分析薪酬體系薪酬體系2.2.2 2.2.2 績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的地位績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的地位2.3 2.3 績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)2.3.1 2.3.1 績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng) 2.3.2 2.3.2 績效管理制度設計績效管理制度設計2.3.3 2.3.3 建立有效的績效管理系統(tǒng)建立有效的績效管理系統(tǒng) 績效管理流程體系績效管理流程體系績效計劃績效計劃績效管理績效管理組織責任體系組織責任體系績效管理績效管理制度設計

40、體系制度設計體系績效實施績效實施績效考核績效考核績效反饋績效反饋績效改進績效改進2.3.1 2.3.1 績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)與管理控制系統(tǒng)、人力資源管理控制系統(tǒng)一樣，績效管理也是一個完整的系統(tǒng)、一個封閉的循環(huán)，無論是管理流程本身還是體系設計過程都頭尾銜接，從而保證了連續(xù)不斷的控制、反饋與提升。1）績效管理流程體系2）績效管理制度設計體系3）績效管理組織責任體系績效管理系統(tǒng)中HR與LM的角色分工人力資源經理人力資源經理l開發(fā)績效管理系統(tǒng)開發(fā)績效管理系統(tǒng)l為評估者及被評估者為評估者及被評估者提供培訓指導提供培訓指導l監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施實施l參與規(guī)劃員工發(fā)展參與規(guī)劃員工發(fā)展直線經理直線經理l設定績效目標設定績效目標l績效反饋績效反饋l面談與評估面談與評估l績效改善、規(guī)劃員工績效改善、規(guī)劃員工發(fā)展發(fā)展l針對績效考核系統(tǒng)向針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋提供反饋人力資源部職責人力資源部職責設計、